空降高管和新人怎么設(shè)定薪酬？

一個企業(yè)要謀求發(fā)展，改善經(jīng)營，需要不斷地擴展人才團隊，也就需要空降吸引優(yōu)秀人才，但是空降高管如果要高薪，該怎么辦？我有個學(xué)員，他原來的高管最高年薪還不超過五十萬，結(jié)果企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，一口氣招了兩個年薪超過百萬的高管。

這兩個高管在公司做了一年時間，過去這家企業(yè)一年的產(chǎn)值大概在一個億左右，老板的期望是空降兩個高管，明年的營業(yè)額直接拉升到兩個億，實際上他們做了一點一個億，增長了百分之十，從毛利來說，還無法去覆蓋兩個空降高管的年薪。

所以老板心里面很不舒服，認(rèn)為招來這兩個干部，并沒有幫助企業(yè)做得更好，更是辜負(fù)了自己的期望，老板當(dāng)初自然是看重兩個高管的能力、經(jīng)驗、閱歷、學(xué)歷，還有過去在同行操盤的能力，希望他們把這個能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)向上發(fā)展的動力，但事實上并沒有達(dá)到期望。

當(dāng)老板找兩個高管談，表示他們的工作有想法，然后說要扣一點錢，兩個高管很不樂意。

高管說，老板我們的工資也不高，才百來萬的年薪，很多的一些舊同事朋友，年薪都幾百萬了，所以我們要的并不多，然后我覺得再公司貢獻(xiàn)也很大，你看公司很多激勵制度，流程優(yōu)化是我們推動變革，建立的。

但是老板要的不僅僅是這些，老板想把這些變革和努力轉(zhuǎn)變?yōu)槔?，而現(xiàn)在老板和高管之間的看法和問題分歧特別大。

當(dāng)高管覺得自己貢獻(xiàn)還可以，而老板說我看不到你的努力，也看不到想要的結(jié)果，所以他們之間就會存在矛盾。

我相信有不少企業(yè)也面臨這樣的難題，企業(yè)招一個生產(chǎn)總監(jiān)，應(yīng)征者要求年薪一百萬，其中每個月給他六萬，一年下來七十二萬，年薪還有二十八萬，加起來就是一百萬，傳統(tǒng)的年薪制有幾個問題點。

第一、月度薪酬偏固定，高管動力一定不足。

第二、年底才設(shè)定對應(yīng)的考核或者激勵周期太長。

第三、年度定高目標(biāo)、重扣罰、輕激勵，很容易引起這些空降高管的不滿。

第四、年薪偏扣多，而獎勵少，人才流失會越來越大。

第五、年薪的設(shè)計傳統(tǒng)而且保守，很浪費人。

一個好的高管空降企業(yè)，過去的工作結(jié)果不錯、經(jīng)驗豐富、能力也強，老板才愿意給出高薪，但是到了你的企業(yè)，并沒有把他過去的能力運用出來，這是什么原因？

有很多人從華為挖了一些管理者到公司，都說華為的員工很有狼性，但是挖回公司，剛開始還不錯，隨著時間的推移，狼性不見了，創(chuàng)造力也沒有了，為什么華為的狼性不能帶到你的企業(yè)？

因為你只復(fù)制了華為的員工，而沒有復(fù)制他的機制，這是核心所在，所以當(dāng)你空降高管的時候，你一定要明白一個好的員工有好的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，一定是跟他過去的文化機制有很大的關(guān)系，你把人挖來了，卻沒有挖來對方的文化跟機制的時候，你只做對了一半，你只做好了一半，而另外一半浪費掉了。

我們講人和機制，就像魚和水的關(guān)系，如果你找了一條好的魚，到你的荷塘里面去養(yǎng)，但是你荷塘的營養(yǎng)不夠，荷塘的生態(tài)鏈不行，這條魚在你塘里也沒有辦法活靈活現(xiàn)，或生長的不好，我們一定要檢討原因。

空降高管不光看這個人的能力，還要用機制才能讓高管發(fā)揮他最大的價值，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的年薪制都存在問題，年薪制當(dāng)中的固定工資養(yǎng)懶人，埋沒人才，使得人力成本越來越高，而人效沒有提升。

還有年底的年薪制不考核就是福利，一考核就是扣減，容易引起高管的不滿，另外每年到了年底都是考驗老板格局的時候。

比如請了一個高管，然后他并沒有達(dá)到我的期望，但是我跟他約好了年薪，這個時候一定考驗老板的格局，老板要怎么來解決這個問題，老板犯的錯，自己怎么把它啃下去。

還有就是沒有貢獻(xiàn)高價值，無法達(dá)到老板的高目標(biāo)時，我們到底應(yīng)該怎么面對？因為我們浪費了一年，第二年就不能浪費了。這個員工也是有才華的，曾經(jīng)也是一個成功，有成就的人才，到了現(xiàn)在的企業(yè)，卻沒有辦法釋放它最大的價值。

還有高管拿完年薪就跳槽，還帶走了客戶技術(shù)人才，也損害了企業(yè)，我們又該怎么辦？當(dāng)一系列問題擺在老板面前時該如何應(yīng)對？

有一段話很經(jīng)典，假如老板和一個新的人才之間，談?wù)衅敢埠没蛘咪浻靡埠?，員工跟你談，我要多少錢，就是我跟你談價格，老板要干嘛呢？要學(xué)會跟員工談價值，員工要價格，老板要價值。

我舉個例子，比如你招一個新人進來，你問他要多少錢，他說我要一萬塊錢，兩萬塊錢，十萬塊錢，這個時候可能要的水平離你的期望有點點高，那么你要怎么問他的問題？你一定要問他，我同意給你一萬，十萬，不過你能給我?guī)硎裁础?/p>

當(dāng)然一說到這里的時候，有很多人會打馬虎眼，他會說，老板你放心，你給我年薪十萬一百萬兩百萬，我一定好好干，我一定不會讓你失望，一定全力以赴等等。

這樣的表態(tài)有價值嗎？是沒有價值的，但是老板們要注意了，這個時候既然談到的價值就一定是指向結(jié)果和可量化，這是一個基本常識。

我們講現(xiàn)實一點，就像高管要年薪一百萬一樣，都是量化的金額，可是你給我講的價值卻是很籠統(tǒng)的，很模糊的，我根本看不見，摸不著無法量化，所以具體一點，比如說去年我的銷售額是一個億，你來了以后年薪一百萬，你能給我創(chuàng)造多少銷售額？去年我的毛利是五千萬，那么你來了以后，我的毛利能做到多少？我們一定要談的是可衡量，可量化績效的結(jié)果，這才是談薪的方向。

我們在和高管聊的時候，無論空降高管要多少年薪，都是這個概念，你要的是高價格，我要的是高價值，你要的是高薪酬，我要的是高績效，我們是公平平等的，我們談的就是一個合理的利益交換。

所以老板要高績效，員工要高薪酬，其實都沒有問題，問題在于你用什么樣的方法，什么樣的模式得以實現(xiàn)。價值和價格是一個恒等的經(jīng)濟規(guī)律，員工要高價格的時候必然要貢獻(xiàn)高價值。

一個高管如果只想要高價格，而不愿意貢獻(xiàn)高價值，我想告訴你，即使現(xiàn)在你得到了一些企業(yè)的認(rèn)可，但是持續(xù)下去，你將會被社會和企業(yè)辦理淘汰，最終被自己淘汰。

我看到有很多的高管總想拿高薪酬，卻不愿意貢獻(xiàn)高價值，給企業(yè)創(chuàng)造高績效，這樣的思維是無法持續(xù)的。

回到案例，比如我們原來的高管年薪是五十萬，在過去我們一年的產(chǎn)值一個億，毛利五千萬，費用率是百分之五，人效是五萬等等。

現(xiàn)在我們要空降一個新的高管，他要求年薪是一百萬，那我們同樣把這些重要的經(jīng)營指標(biāo)給他，比如產(chǎn)值、銷售額、毛利、成本、費用、人效等等給到你，你能幫我做到什么結(jié)果？如果你能幫我做到這樣的結(jié)果，年薪一百萬沒有任何問題。

當(dāng)然這個額度大家可以相互探討的，拿到一個共識的結(jié)果，如果你超過了我們談判共識的結(jié)果，你的年薪還不止一百萬，一百五十萬、兩百萬也不是不可能，所以這就是KSF如何用在空降高管的薪酬的設(shè)計上。