這些年互聯(lián)網(wǎng)與金融間的稱呼搭配從互聯(lián)網(wǎng)金融到金融互聯(lián)網(wǎng)，不管次序怎么排列，互聯(lián)網(wǎng)與金融緊密的結(jié)合在了一起?；ヂ?lián)網(wǎng)賦能了金融能力，金融充實了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。那么到底什么是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的金融又與傳統(tǒng)金融什么區(qū)別？

1. 互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)

最簡單而言，互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)能力。金融這么多年發(fā)展，從手工操作時代到單機自動化到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)，首先是技術(shù)的進步與應(yīng)用?；ヂ?lián)網(wǎng)將人、物、事萬聯(lián)在了一起，編織成了業(yè)務(wù)網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)、管理網(wǎng)。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，線下網(wǎng)點不再是唯一觸達客戶的渠道，銀行沒有網(wǎng)點都能很好提供金融服務(wù)；有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，才會使人與人更為親近，有了更為精準(zhǔn)的客戶畫像用于交叉營銷與風(fēng)險控制；借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的建設(shè)，遠程管理、物聯(lián)監(jiān)控、人員及流程管理才走進現(xiàn)實。因此，互聯(lián)網(wǎng)作為技術(shù)，給銀行各方面簡便、優(yōu)化發(fā)展提供了可行性，也提供給了小行彎道超車、快速進入市場化道路的可能性。

我們在這些年中適時打造了直銷銀行平臺、網(wǎng)貸業(yè)務(wù)平臺、風(fēng)控策略平臺、積分商城平臺，借助互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)，快速實現(xiàn)了存貸惠一體化的服務(wù)體系，雖不一定都很完美，但至少趕上了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的浪潮，與本地別的大行縮小了業(yè)務(wù)距離。

2.互聯(lián)網(wǎng)是速度

這里的速度并不只是技術(shù)發(fā)展的速度，更是理念和業(yè)務(wù)迭代的速度。從網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)變到手機銀行，從刷卡支付轉(zhuǎn)變到聚合支付，從單一存款轉(zhuǎn)變到理財投顧，無一不展示業(yè)務(wù)變化的速度。互聯(lián)網(wǎng)講究與時俱進，講究小步快跑。如果用傳統(tǒng)觀念看待和審奪業(yè)務(wù)發(fā)展，等你全看明白了，下一代產(chǎn)品又已經(jīng)出來了。有句話說的好，中國是一個能快速將一個朝陽行業(yè)做成夕陽行業(yè)的國度。同業(yè)的快速復(fù)制性、內(nèi)卷性會加速一個產(chǎn)品的沒落，加劇一個業(yè)務(wù)的風(fēng)險。不做裸泳者更不能做最后接棒者，響應(yīng)速度至關(guān)重要。

3. 互聯(lián)網(wǎng)是扁平化

傳統(tǒng)銀行管理結(jié)構(gòu)多為決策鏈漫長、流程復(fù)雜，間接導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展速度不快。反觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，組織架構(gòu)上扁平化，人員為項目而組編，組織為業(yè)務(wù)而閉環(huán)。小團隊、快決策、小步快跑，迭代優(yōu)化，這樣更能適合市場熱點，快速部署與調(diào)整。慶幸我行領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，在我部成立之時就充分給予了授權(quán)和合理的架構(gòu)設(shè)計。我部擁有獨立的科技團隊、風(fēng)控團隊、業(yè)務(wù)團隊、運營團隊，這四個核心團隊能同時歸并在一個部門，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)運營，大大加速了產(chǎn)品投產(chǎn)落地速度。

互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)，是創(chuàng)新，是速度，但互聯(lián)網(wǎng)改變不了金融的本質(zhì)。互聯(lián)網(wǎng)將原先高高在上的業(yè)務(wù)降低門檻使得平民、小行都有了參與的機會。

余額寶讓基金銷售門檻從萬元到了一元，基金還是那個基金；支付寶將多張銀行卡匯聚在了一起支付管理，背后信用卡的售發(fā)核準(zhǔn)并未改變；聯(lián)合貸款本質(zhì)就是小型版的銀團貸款，對業(yè)務(wù)的風(fēng)控把控并未改變；大數(shù)據(jù)風(fēng)控并非現(xiàn)在才有，很久前就有信用模型，只是現(xiàn)在數(shù)據(jù)源更為豐富，客戶畫像可以更為精準(zhǔn)。因此，業(yè)務(wù)的金融屬性并沒有發(fā)生改變，只是讓你對金融的管理更為便捷了。

所以，金融的本質(zhì)沒有改變，邏輯還是那個邏輯。同樣，業(yè)務(wù)人員必須對金融抱敬畏之心，不能一味認為互聯(lián)網(wǎng)可以改變一切，互聯(lián)網(wǎng)能代表一切。我們在這些年中也接觸到很多合作方，有些代表上來就夸夸其談自家的技術(shù)、業(yè)務(wù)多好多先進，然而一細問業(yè)務(wù)的核心邏輯，圖表代表的解釋意義就不能自圓其說了。一個模型指標(biāo)說KS值有多好，有多區(qū)分作用，然而這個指標(biāo)根本不具備現(xiàn)實可經(jīng)濟解釋性。一個膚淺的非金融工作者要去理解金融的內(nèi)涵，監(jiān)管的用意，沒有多年的業(yè)務(wù)積累是達不到理解度的。

不懂金融的互聯(lián)網(wǎng)，虛得很，沒有核心邏輯的數(shù)據(jù)只能解釋局部不代表能解釋一切。

技術(shù)、業(yè)務(wù)的發(fā)展不是一蹴而就的，需要精打細磨、需要業(yè)務(wù)的沉淀。我們沒有一味追求快速發(fā)展、全面發(fā)展、自我發(fā)展，而是經(jīng)歷從拿來主義到消化轉(zhuǎn)換到化為內(nèi)功的過程。

拿來主義

我們行小，一開始就清晰認識自己的定位，不可能像大行全流程全部自己建設(shè)，知道我們該做什么。因此，業(yè)務(wù)初始我們就通過聯(lián)合運營分潤模式，快速引入市場先進方的系統(tǒng)、技術(shù)、產(chǎn)品為我所用。這樣奠定了業(yè)務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)，能夠快速上線，能夠快速起業(yè)務(wù)，能夠業(yè)務(wù)最市場，能夠最小有風(fēng)險。

我們貸款從聯(lián)合貸、助貸做起，存款從互聯(lián)網(wǎng)流量平臺投放做起，也許大家認為我們沒有技術(shù)含量，做了誰都會做的事情，純自己躺著做資金輸出。其實不然，我們只是認清楚了我們的能力和必須經(jīng)歷的階段。無論存款、貸款也好，要自主經(jīng)營，要有自己品牌，客戶從哪里來？不是買了系統(tǒng)就是互聯(lián)網(wǎng)化，有了系統(tǒng)就有業(yè)務(wù)。沒有客戶基數(shù)、沒有運營理念，再先進的系統(tǒng)也只是工具而已。好比，Excel夠強大，通過VBA可以做更多自動化的事兒，但很多人也只是拿來做數(shù)據(jù)錄入而已。

沒有業(yè)務(wù)經(jīng)營，又哪來運營經(jīng)驗。不是誰投個抖音廣告都能獲得有效客戶，運營門道深得很。我們清醒認識我們是學(xué)生，所以，我們通過拿來主義，先用別人的，先學(xué)別人的，從中把業(yè)務(wù)做起養(yǎng)活自己，同時積累數(shù)據(jù)與經(jīng)驗，厚積薄發(fā)。

消化轉(zhuǎn)換

我們拿來的是數(shù)據(jù)、是客戶、是技術(shù)、是能力。我們積極引入人才，搭建必要系統(tǒng)，掌握核心技術(shù)。有了這些，我們才可以做所謂的轉(zhuǎn)換和精耕細作。四年中，雖然我們做的規(guī)模也許與外界比不值一提，但是也是沉淀了大百萬級客戶信息。不能做二次營銷，但還是能做模型訓(xùn)練，這個數(shù)量級是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、區(qū)域小行無法快速獲取的。尤其現(xiàn)在屬地化后，雖然經(jīng)營范圍和規(guī)模受到限制，但是客戶更加精準(zhǔn)，更加本地。跟著別人學(xué)、依樣畫瓢、吸收經(jīng)驗、消化轉(zhuǎn)換是我們不同于其他一些行只是賺快錢的主要區(qū)別。

化為內(nèi)功

通過市場業(yè)務(wù)的嘗試，外部公司學(xué)習(xí)交流，我們逐步認清市場，具備能力，從跟著走轉(zhuǎn)為主動走。我們很早就預(yù)判到屬地化影響，因此提前布局本地信貸流量建設(shè)，在同區(qū)域其他行受政策影響快速降余額情況下，我們能夠依然保持規(guī)模穩(wěn)定，穩(wěn)定到被懷疑數(shù)據(jù)造假；我們很早就研究信息保護法，因此成為區(qū)域第一個接通百行、樸道征信的銀行；我們考慮到存款的區(qū)域銷售，更是提前布局理財子業(yè)務(wù)的建設(shè)，目前又積極探索母實子虛賬戶體系業(yè)務(wù)，去拓展更有意義和市場的產(chǎn)品。我們的風(fēng)控系統(tǒng)還屢獲行業(yè)大獎殊榮。這一切都是我們沒有簡單依賴拿來主義，更是消化轉(zhuǎn)換化為自我能力的結(jié)果。

因此，對于小行，不必所有業(yè)務(wù)都自己建立，所有事情都等成熟再開展，站在巨人肩膀上前進，你會事半功倍。但一旦模式被驗證為成功且具備持續(xù)發(fā)展性，就一定要跟進轉(zhuǎn)換成自有能力，不然真的只是賺快錢，失去了學(xué)習(xí)的意義。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)來的快，去的也快。互聯(lián)網(wǎng)客群不同于傳統(tǒng)銀行線下客群以及私人銀行客群，忠誠度極低，沒有良好的服務(wù)體驗，客戶不會有停留轉(zhuǎn)換。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)核心在運營，而這卻是很多行都缺少的。先期可以通過外部合作起業(yè)務(wù)，但不是購買了系統(tǒng)就等于有了一切，不是和三方合作就有了長久未來。運營能力必須要重視建設(shè)，在一定條件下就要啟動去自己嘗試，跨部門間需要聯(lián)動去做客戶轉(zhuǎn)換。

二類戶為什么好，因為不需要客戶來銀行網(wǎng)點，客戶能用最輕的方式先體驗?zāi)愕姆?wù)。因此我們直銷銀行作為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的平臺就該有別于全能的手機銀行定位：輕便簡潔，不用很復(fù)雜的功能，就是用有競爭力的產(chǎn)品獲特制產(chǎn)品把客戶盡可能吸進來。然后零售團隊跟進，做好客戶分析，配以管戶人員做深層次的客戶運營管理，進一步推廣更為全面的手機銀行服務(wù)，做好客戶的留存轉(zhuǎn)換。我們曾經(jīng)一度在存款產(chǎn)品上搭建銀行界的滴滴接單服務(wù)模式，即客服人員在外部大流量營銷平臺上直接對線上流入的客戶做主動接單服務(wù)。將強大的公域流量轉(zhuǎn)為精細的私域服務(wù)，后來因為一些監(jiān)管政策變動暫時擱置。

貸款就更是這個理，互金跑的是長尾客群或銀行想做卻不敢做的客群。業(yè)務(wù)先做起來，數(shù)據(jù)有了也分析起來，這樣這個客群的畫像你就清晰了，配以現(xiàn)有信貸團隊合作，無論后面自己主動做這個客群，還是從這個客群中選出優(yōu)質(zhì)客群配以增值服務(wù)，都有了基礎(chǔ)。

得客戶者得天下，管戶經(jīng)理當(dāng)前通過互聯(lián)網(wǎng)工具、微信等，可以維護的客戶遠超原先線下模式，而且更為貼近與有效。因此，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不能與零售業(yè)務(wù)切割開來，零售必須跟進配合，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公域客戶積極轉(zhuǎn)換為長久的私域客戶。自營業(yè)務(wù)必須做起，不能因為有風(fēng)險就不敢嘗試，不懂運營就不敢介入。從聯(lián)合運營到半自營運營再到全自營，路可以慢慢走，但必須跨出這一步，經(jīng)驗是實踐出來的。

客戶分層如金字塔，紅海在于塔尖的優(yōu)質(zhì)客群，下面厚厚的長尾客群還不是紅海。小行不做些特色化定位，去與大行拼最競爭激烈的業(yè)務(wù)是不合適的。風(fēng)險管理是做出來的，不是想出來的。沒有那么多也許，做了才知道是不是也許。

這些年，各項業(yè)務(wù)都受到了強監(jiān)管，這并不是什么壞事，進一步明確了你可以做什么，誰可以做什么。持牌經(jīng)營是未來的基調(diào)，銀行的全牌照又有何懼。

就拿屬地化運營來說，一開始我們也認為完了，業(yè)務(wù)沒有量了。但想明白了，我們認為反而是好事兒。全國的客戶來的快去的快，根本不會是你持久的客戶對象。而屬地化積攢下來的都是實打?qū)嵉挠行Э蛻?/span>。再如客戶信息隱私保護，對助貸業(yè)務(wù)會有極大潛在影響，但對銀行來說就是業(yè)務(wù)收割的時機。監(jiān)管各項白名單管理，各項制度的出臺讓銀行更明白業(yè)務(wù)該怎么做，市場上哪些機構(gòu)是可以合作的。負面看待監(jiān)管只能是自己沒有信心和能力的表現(xiàn)。

消保是另一個熱門問題，但我們也看到監(jiān)管開始出手打擊反催收聯(lián)盟。我們需要的是一顆平常的心，做零售沒有不被客戶投訴的，你不太當(dāng)真了，也就沒事兒了。我們更應(yīng)該了解同業(yè)、了解市場、認清自己、認清定位，所有的煩擾源于不專業(yè)。

我們不懼怕互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，也不一味追捧互聯(lián)網(wǎng)作用?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也不只是喊喊口號，上上系統(tǒng)就完事兒的。互聯(lián)網(wǎng)是一攬子工程，是持續(xù)工程，是戰(zhàn)略工程。我們抱著小步快跑，迭代試錯的心態(tài)開展業(yè)務(wù)，但最終還是要心有所屬，業(yè)有所精。我們不是大行，所以不用什么業(yè)務(wù)都要做，我們是城商行，所以業(yè)務(wù)要有本地特色，適用才是最好，業(yè)務(wù)亦然、系統(tǒng)也亦然。

從零售業(yè)務(wù)看，老人、小孩、女人是三大消費群體，配套的就是醫(yī)療、教育、消費。從系統(tǒng)看，網(wǎng)點必然去交易屬性化，手機銀行必然趨業(yè)務(wù)服務(wù)化，互聯(lián)網(wǎng)平臺必然呈快速體驗化。網(wǎng)點做好線下體驗與交互服務(wù)，手機銀行做好線上應(yīng)用服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺做好快速攬客服務(wù)。

系統(tǒng)必須聯(lián)動業(yè)務(wù)，厘清各自間定位，避免重復(fù)建設(shè)。業(yè)務(wù)必須聯(lián)動部門，避免相互內(nèi)卷。小行就這些人、這些錢，市場卻如此精彩，日新月異且各種新產(chǎn)品、新模式不斷出現(xiàn)，這些都等著我們?nèi)ヌ剿骱吞暨x，所有的適用才是剛剛好。