無論做股權(quán)激勵(lì)，還是合伙人模式的設(shè)計(jì)，都得掌握一些基本的技巧，這些基本技巧告訴我們，每一個(gè)設(shè)計(jì)者都必須對(duì)股權(quán)和合伙人設(shè)計(jì)的原理、方法、要素有所掌握。

分享股權(quán)設(shè)計(jì)的有五個(gè)重要步驟。

第一、選對(duì)模式。

選對(duì)模式對(duì)不同的企業(yè)是很重要的，因?yàn)樘幵诓煌髽I(yè)的發(fā)展階段，有不同的需求，團(tuán)隊(duì)也有不同的要求，所選模式也要不同。

第二、機(jī)構(gòu)的設(shè)置。

有些企業(yè)會(huì)設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)對(duì)股權(quán)激勵(lì)鋪排，特別是有一定規(guī)模的企業(yè)，因?yàn)橐掷m(xù)地做股權(quán)設(shè)計(jì)，股權(quán)設(shè)計(jì)在某一個(gè)不同階段有不同的設(shè)計(jì)方法，在前幾篇文章講到股權(quán)三十六計(jì)，三十六計(jì)告訴我們股權(quán)有很多種設(shè)計(jì)的方式，這些設(shè)計(jì)的方式跟企業(yè)的規(guī)模，還有企業(yè)的階段、需求、狀況是有直接關(guān)系的。

第三、實(shí)施要素。

股權(quán)設(shè)計(jì)的基本條件和設(shè)計(jì)的方法。

第四、做出相應(yīng)的契約文件，就是訂立相對(duì)的協(xié)議。

第五、動(dòng)員和實(shí)施。

讓員工來參與，股權(quán)激勵(lì)大多數(shù)針對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工，如果針對(duì)外部，就是股權(quán)概念，股權(quán)的設(shè)計(jì)就是整個(gè)公司的治理，如何去融資，吸引投資人等等。

做股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)之前，作為企業(yè)的老板是整個(gè)設(shè)計(jì)的主體，也是發(fā)動(dòng)機(jī)核心所在，因?yàn)樗械墓蓹?quán)設(shè)計(jì)都觸動(dòng)老板的利益，從大的角度來講老板的股權(quán)對(duì)企業(yè)的控制權(quán)所有權(quán)，從小的范圍來講老板要稀釋他的股份，甚至他的分紅權(quán)。

所以老板要在自己的范圍當(dāng)中，要做好準(zhǔn)備，很多企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)，是因?yàn)槠髽I(yè)主沒有做好準(zhǔn)備。

企業(yè)主要要做好哪些準(zhǔn)備？

第一心態(tài)上的準(zhǔn)備，要在高度和格局方面有所擔(dān)當(dāng)，一家企業(yè)如何來面對(duì)未來，企業(yè)是老板自己的還是家族的，還是多數(shù)人共同經(jīng)營(yíng)的，是由老板格局來決定，很多企業(yè)老板沒有準(zhǔn)備好。

他認(rèn)為企業(yè)是我創(chuàng)造的，所以理應(yīng)是我個(gè)人所擁有，我們要知道，如果企業(yè)是你一個(gè)人擁有，那你就不要讓員工跟你一起來進(jìn)行事業(yè)，員工只是企業(yè)的打工者而已。

第二財(cái)務(wù)上的準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)上的準(zhǔn)備就是在你的資產(chǎn)評(píng)估，還有數(shù)據(jù)等等，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。一旦涉及到頂層設(shè)計(jì)，凈利潤(rùn)、毛利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都要測(cè)算精準(zhǔn)，財(cái)務(wù)要相對(duì)的公開。

第三規(guī)劃上的準(zhǔn)備，一個(gè)企業(yè)在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，一定要想，最后要保留一些什么東西，我想跟員工去共贏什么東西，比如我要擁有控制權(quán)，絕對(duì)的控制權(quán)還是相對(duì)的控制權(quán)。我至少要保留一個(gè)否決權(quán)，那么在初創(chuàng)的企業(yè)，要保留絕對(duì)的控制權(quán)，這是規(guī)劃上的準(zhǔn)備。

在未來當(dāng)你不斷地發(fā)展，你可能稀釋轉(zhuǎn)讓股份，同樣你也要有相應(yīng)的一些準(zhǔn)備，包括公司的章程，對(duì)未來的規(guī)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體安排。

比如現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)還很小，要有所預(yù)留，未來團(tuán)隊(duì)大了之后，你要有股份不斷地給新股東，新合伙人相應(yīng)的股權(quán)預(yù)備。

這是企業(yè)要做好的三個(gè)準(zhǔn)備，同時(shí)也要注意把握好三個(gè)角色。

第一就是投資者，企業(yè)的老板當(dāng)然是企業(yè)的一個(gè)投資者，甚至是企業(yè)的創(chuàng)始人。

第二企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者是要對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)層，成果負(fù)責(zé)。

第三就是管理者，管理者是對(duì)企業(yè)的職能管理，崗位管理，團(tuán)隊(duì)管理，還有內(nèi)在流程管理，都要擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。

如果再擴(kuò)展一下，還有操作者就是具體的執(zhí)行人員，包括一線的工人，還有銷售人員，門店的營(yíng)業(yè)人員，其實(shí)也有四種角色。

那重點(diǎn)講的三種角色是什么？因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)大多數(shù)會(huì)面對(duì)這三種角色，對(duì)外我們可能會(huì)吸引更多的投資人，對(duì)內(nèi)也可能會(huì)讓員工升級(jí)為投資人。希望更多的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，讓他們一起來經(jīng)營(yíng)。很多企業(yè)的老板們是身負(fù)三個(gè)角色甚至四個(gè)角色的，從投資到經(jīng)營(yíng)到管理，甚至到操作執(zhí)行。

如果我們的三個(gè)或者四個(gè)角色不清晰的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)會(huì)存在很多問題，比如老板擔(dān)負(fù)所有的決策，老板的精力就會(huì)有限，個(gè)人就會(huì)很疲勞，身體就會(huì)受到影響。

企業(yè)的未來發(fā)展就會(huì)受到一個(gè)瓶頸，因?yàn)槔习鍥]有更多的時(shí)間把握未來的發(fā)展，就無法更好地去實(shí)施。

同樣一個(gè)管理者，他僅僅是一個(gè)管理者，在企業(yè)僅僅是拿著固定薪酬，只面對(duì)現(xiàn)在當(dāng)下價(jià)值的時(shí)候，他就無法去面對(duì)未來，他就不能給企業(yè)帶來未來的經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)價(jià)值。很顯然我們就無法去挖掘員工的智慧和潛能。