上一篇文章寫到目標(biāo)管理失敗的八大原因，這八大主要原因告訴我們不僅目標(biāo)定的切合實際，而且要關(guān)注過程，要有足夠的知識，充分的檢視，還有激勵的力度和目標(biāo)高度建立匹配，另外不斷的建立有效的行動和關(guān)聯(lián)性的計劃系統(tǒng)。

接下來講講團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)，團(tuán)隊和個人目標(biāo)到底哪一個更重要？

記得西安的某企業(yè)，這里就不點名了，創(chuàng)業(yè)時期給自己定了一個導(dǎo)向，叫個人英雄主義，那時才處在發(fā)展期，這個時候個人的目標(biāo)，個人的能力站在很重要位置，是沒有錯的。

等這家公司延伸發(fā)展到一個穩(wěn)定期的時候，他們提出了另外一個目標(biāo)，叫狼文化的目標(biāo)導(dǎo)向，因為不再單一地靠個人英雄，而是靠團(tuán)隊的協(xié)作和作戰(zhàn)能力，這是到了另外一個階段。所以當(dāng)企業(yè)處在不同發(fā)展周期階段，他的目標(biāo)導(dǎo)向，文化基礎(chǔ)是不一樣的。

個人文化，團(tuán)隊文化其實沒有絕對的答案，我經(jīng)常會講捕魚和賣魚，它也是一種思維方式，比如說我們?nèi)ド詈２遏~，在深海捕魚一定是團(tuán)隊作戰(zhàn)，有人做船長，負(fù)責(zé)整體的協(xié)調(diào)指揮，也有人負(fù)責(zé)漁網(wǎng)，可能還有人負(fù)責(zé)撒網(wǎng)，把每一個工作分解到每一個流程，然后大家一起來共同協(xié)作，完成了捕魚的工作。

團(tuán)隊協(xié)作把魚捕回來以后，雖然每個人是對團(tuán)隊的目標(biāo)和產(chǎn)值負(fù)責(zé)，可是回到岸上把魚分給大家去賣，是不是還是采用團(tuán)隊作戰(zhàn)？就像我們經(jīng)常講一個小故事，一個寺廟的和尚們，如果你只有一個和尚，他去挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚呢沒水喝，因為沒有人愿意挑。

同樣魚補(bǔ)回來以后拿去賣，在賣的過程中，如果你還是采用團(tuán)隊作戰(zhàn)，就有可能會有問題的，這時候你就開始分單元，分析你的組織一個人或者兩個人為一個組去賣，賣的越多獎勵越多，這就到個人的目標(biāo)了。

所以我們看到的是團(tuán)隊的目標(biāo)和個人的目標(biāo)并沒有絕對的區(qū)分，你要知道目標(biāo)是用團(tuán)隊的目標(biāo)下達(dá)，還是用個人的目標(biāo)下達(dá)，那一個更有利，因此目標(biāo)的下達(dá)和制定以激勵為導(dǎo)向。

分享目標(biāo)設(shè)定的三個重要原則。

第一、聚焦原則。

聚焦原則一直在我們的績效考核當(dāng)中，我一直講目標(biāo)不要太多，不宜過多，每一個階段都有它的焦點，都有它的核心。所以企業(yè)可能會給每一年定一個很重要的導(dǎo)向，今年叫管理改善年，明年叫目標(biāo)突破年，后年叫產(chǎn)品升級年。

就是告訴你，這一年我們有一個核心的價值導(dǎo)向，改善我們的管理，下一年要突破什么，再下一年要提高什么，把目標(biāo)做一個聚焦，在考核的時候，不可能只聚焦在某一個目標(biāo)，可能會把我聚焦的價值分解到若干個目標(biāo)，但是同樣注意目標(biāo)仍然是不要太過于分散，因為一旦分散，他就不是目標(biāo)，可能就成為很細(xì)致化的要求。

第二，目標(biāo)的兩性三線原則。

我們目標(biāo)要進(jìn)行充分的分解和足夠的思考，把目標(biāo)分為三條線，并且建立不同跟線有關(guān)的目標(biāo)，而且還要站在兩性的思維，首先我們有一個基礎(chǔ)性的目標(biāo)，這個目標(biāo)是很容易達(dá)到的，有可能是過去的平衡點或者是平均值，也可能是不需要付出什么勞動和努力，就能達(dá)到，這是第一個目標(biāo)。

第二個目標(biāo)叫激勵目標(biāo)，這是要付出一定的勞動，一定努力才可以做到，還有就是把所有的可能性，所有的潛能都調(diào)動起來，另外市場也非常配合，叫期望目標(biāo)。

在做目標(biāo)的時候，一般要分解成兩到三個目標(biāo)，而不是只有一個目標(biāo)，當(dāng)然像期望目標(biāo)有些人把它叫沖刺目標(biāo)，如何通過更強(qiáng)大的驅(qū)動力，給到員工更高的一個目標(biāo)導(dǎo)向。

這是目標(biāo)，要有多層次多維度，并且要區(qū)分出不同的臺階組成，一個叫感性，在目標(biāo)制定的時候，完全用數(shù)據(jù)導(dǎo)向，以市場分析和預(yù)測為基礎(chǔ)，我們通常把它叫理性的目標(biāo)，因為他都來源于非?？陀^，理性的思考來建立起來的。

感性目標(biāo)是基于什么？基于所有力量都完全傾向于我的導(dǎo)向，不知道大家有沒有去做一些活動，比如每年把員工拉到一些特殊的場合，做一些戶外拓展，或者做一些有突破性的團(tuán)隊活動，做完了以后，問他你的目標(biāo)是多少？過去這個店長我一個月只能做一百萬，但是通過這個訓(xùn)練以后，他說我發(fā)現(xiàn)我們有很多潛能，其實可以做到更高的，他給自己寫明年要做一百八十萬或者一百五十萬，其實在沒有這場訓(xùn)練之前，他告訴我，根據(jù)市場分析，根據(jù)我的預(yù)測等等，最多做一百零五萬或者一百一十萬。

為什么通過這場活動，突然說要做到一百五十萬甚至一百八十萬？因為你把他感性的一部分拉起來了，他是在很感性的氛圍當(dāng)中，環(huán)境之下，認(rèn)為通過我所有的資源和關(guān)系都能夠突破，其實可以做更高。

在目標(biāo)的下達(dá)當(dāng)中有兩種方法，一個叫理性下達(dá)，一個叫感性下達(dá)，理性下達(dá)它完全基于客觀和數(shù)據(jù)的支持。

而感性完全在他個人的信念和力量，對于員工來講，做更高的目標(biāo)，獲得更高的價值和更高的收入。如果只做到理性目標(biāo)，他的收入會局限在目標(biāo)的達(dá)成。

不能說理性目標(biāo)的下達(dá)，搞過感性目標(biāo)，也不能說感性放大了員工的欲望，其實各有各的價值，如果一個員工承諾從一百萬做到一百五十萬，而且這一年我給他的激勵也能支持他，最后哪怕做到一百四十萬，是不是一個好的結(jié)果？無論對公司還是對他個人，都是一個非常好的結(jié)果。

因此企業(yè)的目標(biāo)管理，它有很多種方法，理性的目標(biāo)管理和感性的目標(biāo)管理。

第三、聰明原則。

聰明原則主要是從五個維度對目標(biāo)做出要求，包括目標(biāo)是具體的、明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時實現(xiàn)性的就叫smart 原則。

smart 原則在整個KPI績效考核當(dāng)中是非常重要的一個準(zhǔn)則，它告訴我們目標(biāo)必須要達(dá)到這五個最基本的條件。