第一、目標(biāo)不切實(shí)際，前面文章我講過，老板當(dāng)然希望目標(biāo)越高越好，希望做的結(jié)果越來越好，多多益善，可是多多益善并不是好的解釋，因?yàn)槿魏螙|西都有個度，就像業(yè)績增長的過程，今年做了一個億，明年當(dāng)然想做五個億，可是你要知道市場的環(huán)境，人才的配備，資源的供給，你能力的范圍，你不可能所有的單元都有那樣的能力，一下子增長幾倍。

就像我們考試一樣，原來考五十分六十分，定個目標(biāo)，每一年增加五分十分，但是當(dāng)你考到九十分的時候，你還能增長五分十分？不可能。因?yàn)槟愕脑嚲碜疃嗖乓话俜?，所以那個時候你增長一分到兩分，已經(jīng)很了不起，所以目標(biāo)定義的時候一定要切合實(shí)際，不要超出我們的現(xiàn)實(shí)。

第二、強(qiáng)行下達(dá)，缺乏轉(zhuǎn)換，如果一個目標(biāo)是采用強(qiáng)行的方式的時候意味著這不是目標(biāo)，這是一個任務(wù)，你必須完成必須完成，沒有任何理由，沒有原因。

其實(shí)目標(biāo)不一樣，目標(biāo)跟任務(wù)不同，任務(wù)是基于上下級之間的工作聯(lián)系下達(dá)，可是目標(biāo)是基于利益之間的關(guān)系和價(jià)值交換的基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)。

強(qiáng)行下達(dá)，只會導(dǎo)致員工的不滿，很多企業(yè)他們會搞一些玩法，比如下軍令狀，搞很特別的承諾等等，目標(biāo)的下達(dá)會更加的合理，但是也有些企業(yè)它不會采用有效的方式，而是采用行政命令的方式。

有一次一家銀行的高管跟我講一個概念，他說我們每一年目標(biāo)的下達(dá)都是行里領(lǐng)導(dǎo)坐在前面，主席臺下面全是各支行的負(fù)責(zé)人。行里領(lǐng)導(dǎo)說，總行給我們下了一個目標(biāo)，今年要比去年增長百分之三十，所以我們據(jù)以這樣的導(dǎo)向，然后每一個行根據(jù)過去完成的情況，給你下達(dá)給指標(biāo)，這個結(jié)果是什么？

每一個支行的行長一看沒辦法，我每次參加所謂的目標(biāo)會，就是強(qiáng)制下達(dá)任務(wù)的會議，我被迫接受，如果我不接受這個上級行的領(lǐng)導(dǎo)，對我有意見，所以我只能啃下來。

還有國營企業(yè)也很好玩，到了下半年十月份的時候，就把全年的任務(wù)完成了，接下來還有兩個月不再做了，因?yàn)槲覜]必要做，如果我今年做的那么好，明年又給我下達(dá)一個更高的目標(biāo)，當(dāng)然也是強(qiáng)行下達(dá)，這樣強(qiáng)行的結(jié)果又和我的利益之間，激勵之間沒有足夠的聯(lián)系。

所以他不愿意在后面兩個月再把目標(biāo)做得更好。

第三、激勵力度不足，當(dāng)定立高目標(biāo)的時候，一定要有更高的激勵，目標(biāo)高低和激勵大小是成正比的，很多企業(yè)向員工提出高要求，高目標(biāo)，但是沒有給高激勵，這是很要命的。

因?yàn)樵礁叩哪繕?biāo)，員工要付出的勞動和努力程度也會高，因此你給的激勵也要相應(yīng)地加大，不過老板經(jīng)常講，我已經(jīng)給這些高管，員工很高的工資了，他們在市場上的競爭力很高，所以我就要提高要求。

這個問題，我覺得一分為二，第一也可能是很高，但是你要知道工資沒有最高，只有更高。第二，也許可能并不高，只是老板覺得高，沒有做很好的市場分析。

因?yàn)槲医?jīng)常和很多高管談，高管說我覺得我的工資并不高，很多人比我高，他可以舉很多的例子，說明我們在比較的時候，常常會拿比我們更高或者比我們更好的一些機(jī)構(gòu)的薪酬，來進(jìn)行比較。

第四、只設(shè)定物質(zhì)的激勵，而沒有別的激勵，我去輔導(dǎo)一家企業(yè)，那個老板說，我的業(yè)務(wù)人員提成比例很高30%，已經(jīng)超越行業(yè)里最高的，但我還發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員動力不夠，經(jīng)常偷懶或者找理由找借口出去做別的事情，沒有把焦點(diǎn)放在業(yè)務(wù)上。

他問我，老師，這是什么原因？

注意了，我們?nèi)绻o到業(yè)務(wù)性的人員，只是給他利益的驅(qū)動，物質(zhì)的驅(qū)動仍然是不足夠的，因?yàn)槲覀冎罉I(yè)務(wù)人員要風(fēng)吹雨曬，找客戶做業(yè)績，他經(jīng)常會得到客戶的拒絕，客戶的白眼，客戶的反感等等，心里要無比的強(qiáng)大，利益和欲望雖然可以解決他的恐懼，但不僅僅是這部分。

因此對一些崗位的人員，除了物質(zhì)驅(qū)動以外，還得有精神、榮譽(yù)、心理等等。很多的激勵給他，強(qiáng)大他的心理驅(qū)動力，才能夠在他面對恐懼、抗拒、反感、抵觸的客戶面前，能夠無所畏懼地去努力。

第五、缺乏支持，很多企業(yè)定了目標(biāo)，做了激勵以后，老板經(jīng)常喜歡說一句話，我只要結(jié)果。只要你結(jié)果做到，錢我也愿意給，但是你必須要做到！過程我不管，經(jīng)常會有老板完全以結(jié)果為導(dǎo)向。

我們都知道好的過程都要依賴自己，重要有價(jià)值的，不斷努力的過程。這個過程性的支持，不僅僅是靠老板，還要靠整個團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然老板是整個團(tuán)隊(duì)重要的核心，也是靈魂人物，因此給每一個部門，每一個重要崗位的支持，從老板就要思考，為什么這個部門離目標(biāo)還有那么大差距，為什么下面的員工，工作的努力程度還不夠。

過程性的東西存在什么問題，是資源的問題還是我們能力的問題，還是目前存在的市場環(huán)境問題，就要去分析。分析完了之后，公司要不斷地調(diào)整政策策略，給到部門員工足夠的支持。

第六、只關(guān)注結(jié)果，剛才我講了，結(jié)果導(dǎo)向固然是考核重要的一個因素，但是我們還是要關(guān)注達(dá)成結(jié)果的關(guān)鍵性過程。

第七、檢視不力，目標(biāo)定完以后，就認(rèn)為目標(biāo)已經(jīng)下達(dá)，然后給員工的激勵和檢視不夠，特別講檢視每一個目標(biāo)，它的過程性我們都要檢視。很多企業(yè)做了目標(biāo)以后，喜歡做里程碑，喜歡用紅綠燈，喜歡用甘特圖，原因很簡單，就是有個階段性的檢視，每周要開周目標(biāo)會議，每天要做日清，不斷的給他做檢視。

因?yàn)樽隽四繕?biāo)以后，很多人可能不行動，或者是有限制性的一些行動，沒有充分的行動，這個時候要通過各種各樣的方法來檢視重要過程。

第八、計(jì)劃和目標(biāo)不一致，我們講過做了目標(biāo)就要有計(jì)劃，做了計(jì)劃就要有行動，這是一個循環(huán)，計(jì)劃有時候和目標(biāo)是脫節(jié)，比如過去每個月做一千萬，現(xiàn)在我的目標(biāo)是一千二百萬，可是他寫的計(jì)劃還是按照一千萬來做的。

如果我們的計(jì)劃還是過去的計(jì)劃方式，可能還只能做一千萬，大不了只是按照一個慣性的上漲的幅度做到一千零七十萬而已，增長百分之七，但是如果增長百分之二十三十的時候，他就必須要有新的計(jì)劃，新的行動做出來。也就是說當(dāng)你的目標(biāo)越來越高的時候，他的計(jì)劃必須超越過去，而這個超越的程度和努力的程度是要相關(guān)聯(lián)的。