在指標管理當中，主要存在八個關鍵性的問題。

第一可考核性，我們在指標選取的時候，一定要關注這些指標是不是可以考核，可以操作，如果指標它不能考核，不能操作意味著著看起來很好，但實際上是很表面的一個要求，而無法落地。

比如有一家企業(yè)說我們工廠損耗率很大，所以我要考核損耗，可事實上這家企業(yè)是沒有做損耗率考核的條件，我到底進了多少材料，用了多少材料，什么情況下那些材料被損失掉了，他沒有這樣的能力，對流程化的管控。

實際上如果對損耗率的整個發(fā)生過程，我們沒有做一個完整記錄的時候，這個指標看起來是有必要的，但實際上是沒法去考核，因為他無法操作。

第二、如何突出重點，整個考核系統(tǒng)當中，他一定要抓到關鍵性的部分，先抓關鍵，再抓關鍵以外的一些部分，我經常會講，去企業(yè)輔導一些KPI 的指標，我發(fā)現(xiàn)有八十個七十個指標，無論你采用多少分子，很多分子可能是一分兩分三分，它突出性的部分是不足夠的，這樣對整個績效管理無法更好的抓住焦點。

第三、重能力還是重結果，指標的選取一定考慮方方面面的原因，特別是我們對整個績效管理系統(tǒng)的把握，如果認知不足常常會把結果和能力進行了混淆。

比如一個員工有很好的組織能力，這是一個能力的問題，但是我們是考核他的組織能力，還是考核他的員工流失率，這兩個指標很顯然員工流失率才對，它指的是一個結果，而組織能力更傾向一個過程，這在KPI的設計當中，它更加的偏向于以結果為導向，而不是以能力為方向。

第四、評價的客觀性，在指標選取當中，尤其對有些崗位會采用一些評價的模式，比如我們行政部門會有一個指標叫內部服務滿意度，營運單元可能會有神秘顧客滿意度。

這兩種指標其實都屬于評價類的指標，這類指標有它存在的意義，因為他很好的去發(fā)現(xiàn)客戶的價值，有時候我們不能夠清晰的洞察客戶對我們的態(tài)度，但是我們可以通過一些調查反饋的方式，得到客戶給我們的一些認知。

比如行政部門、人力資源部門、財務部門、信息部門等等，這些二線支撐部門可能會有一些內部服務滿意度的指標來進行測評，這個測評過程常常會存在一些誤區(qū)，如果我的評價系統(tǒng)設計的不好，就有可能會對一些部門造成不公平。

人力資源部他很負責任的去管控，很負責任的去對表現(xiàn)不好的員工進行處罰，就有可能得罪人，得罪人之后在評價系統(tǒng)當中就會得到一個不好的結果。

又比如我們得知顧客對我們的評價，顧客的評價當前更多的方式有兩種，第一種就是用客服人員采用回訪調查問卷等一些方式收集顧客的意見，那么收集意見過程當中也會存在問題，我記得有一次去輔導企業(yè)，這家企業(yè)是賣熱水器的，原來他去收集客戶的意見是由安裝人員帶著顧客反饋表去到去，去到用戶家里，然后安裝完了之后，就面對面的給表給客戶填寫一個滿意度。

大家想想看，這個滿意度填寫回來一定是非常漂亮的，因為安裝人剛剛安裝完設備，同時又拿著表給到用戶，用戶在當事人面前一定不能做差評，哪怕心里面不舒服，哪怕有些地方不太滿意，你都會做一個相對的好評，所以這樣的評價系統(tǒng)是沒有意義的。

只有在什么情況下才會有更好的反饋？當然是第三方客服，客服人員打電話過去，然后問一些非常重要的問題，也不能問多，因為問多了用戶會非常的不耐心，也有企業(yè)還會用顧客滿意度，就是請第三方的機構。

如果我們不考慮評價的客觀性，只是考慮得到了顧客的某一種反饋，他并不能夠真實地探知我們服務和生產的一個有效性。

第五、如何來組合指標，我們想通過指標的組合，從不同的維度來看員工的綜合表現(xiàn)，這個組合它有周期性的組合，我們叫拼盤。

比如說從月到季到年的組合，也有評估性指標和考核性指標的組合，也有我們目標績效的管理和日常工作管控之間的組合，這個是一個大組合，但是對于月度為導向的KPI指標，它的組合顯然會圍繞BSC的原理進行組合。

第五、考核周期，有些指標它在一定的周期是無法進行考核，比如員工認同度，員工認同這個指標沒有辦法做每個月的考核，因為每個月是很難去捕捉的，或者說它的差異性很小，這個月員工的滿意度和下個月員工的滿意度之間是很難發(fā)現(xiàn)的差別，而我們花了很多的時間做這樣的滿意度調查，不僅浪費了有關部門的時間，也占用了員工的時間，反而會引起員工的反感。

還有一些指標，像投資回報率，投資回報率也未必要看每個月的結果，可能會看一個周期，每個半年，每個季度等等，至少是以季度為導向，而不會采用月度，所以有些指標不一定會按照月度來進行設計，而是會根據(jù)它的特點來組織評估的。

第六、具體目標和明確相應的標準，指標要取得可考核性，必須得發(fā)揮它的一個明確客觀的基本特征，比如像我們現(xiàn)在講smart 原則，就是要明確具體的、可衡量、可檢視能夠達到的，這是它最基本的幾個要點目標要做到，但是對一些標準同樣要很明確，如果你沒有明確的標準，就會產生很多的漏洞。

第八、數(shù)據(jù)的管理，因為整個KPI的考核系統(tǒng)非常依賴數(shù)據(jù)支持，如果沒有數(shù)據(jù)的支持，一定會帶來很多的問題，有些時候我們在定目標，可能會采用拍腦袋或者憑感覺，今天我在輔導一個學員做KSF的表格，就提出了一個問題點，它的指標叫核心人才的流失人數(shù)。

老板看到流失人數(shù)有點高，但是高到哪里去不知道，只是感覺好像經常有人流動，過去沒有做數(shù)據(jù)的厘清，現(xiàn)在老板覺得在我這個部門當中，我不能夠流失太大，他算了個賬，他說我全年就換了很多人，所以這是一種感官。

但是后來我們去看到數(shù)據(jù)的時候，發(fā)現(xiàn)確實每個月會流失兩個人到三個人，一年下來就有幾十個人的流失率，數(shù)據(jù)上看起來很高，但事實上它是客觀存在的，數(shù)據(jù)是不會騙你，只要你能夠很好很清晰很準確的記錄。

當我們把這些過去的數(shù)據(jù)提煉出來，整理出來，我們就可以成為一個很有導向性的目標，這樣我們的被考核者也很容易接受考核和相關的激勵。