現(xiàn)代人力資源發(fā)展的思維當(dāng)中，更多的人已經(jīng)開始傾向于人大于組織，人大于崗位的思維，我們經(jīng)常講一個企業(yè)的發(fā)展取決于組織，取決于崗位的設(shè)置，崗位的功能，職業(yè)的發(fā)展等等?，F(xiàn)在很多的思維告訴我們，在這個時代，人的多樣性，人的個性化需求越來越高，所以滿足人放在第一位，也就是說我有更好的人才，這個人有更多能力的時候，我可以因?yàn)檫@個人來調(diào)整組織，來重新劃定崗位。

現(xiàn)在新的思維已經(jīng)往這個方向走，特別對于我們靈活性越來越強(qiáng)的小微企業(yè)，這是一個更有價值的思維方式。

很多企業(yè)都會為崗位設(shè)定說明書，讓每個人知道自己崗位是做什么的，就像產(chǎn)品出廠以后都會有一個產(chǎn)品的說明書，每一個崗位也是企業(yè)的產(chǎn)品，是一項(xiàng)重要的服務(wù)，因此也會有說明書，一個崗位的說明書實(shí)際上是由這樣的一些內(nèi)容組成。

包括崗位的基本情況、職責(zé)、權(quán)限、年齡、性別、教育背景等一些崗位的要求，崗位的職責(zé)權(quán)限來組成，它形成了崗位說明書的主體內(nèi)容。

崗位說明書也是值得我們思考的一個話題，崗位說明書是固化層次還是一年一修，因?yàn)槲胰ミ^很多企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)稍微規(guī)范一些的企業(yè)，他們都喜歡把崗位說明書做幾件事情，比如形成一個模板或者形成一個資料，然后貼在墻上，甚至編印成冊，然后提供給員工或者是新來的員工去了解。

員工可能在剛剛?cè)肼毜臅r候會看，但是后面實(shí)際上都忘了自己到底是哪些崗位職責(zé)，當(dāng)然這個并不重要，重要的是崗位職責(zé)要不要定期的做調(diào)整？如果定期調(diào)整，就沒有必要形成手冊，因?yàn)槟悴豢赡苊恳荒昊蛘吣骋粋€階段都來運(yùn)營我們手冊，對企業(yè)來講是一個不小的成本和投入。

影響崗位職責(zé)最重要的三個因素是什么？第一個因素是組織，崗位的設(shè)置肯定是來源于組織的需要，從組織設(shè)置概念來講，就是崗位。

崗位的存在都是因?yàn)榻M織的需要而存在的，如果我們組織發(fā)生了改變，那么崗位肯定要發(fā)生調(diào)整，從部門來講人力資源部和行政部合并，那么合并完以后，下面的崗位一定要發(fā)生調(diào)整。采購和營運(yùn)做了一些功能的調(diào)整，那下面的崗位有可能會發(fā)生改變，這是組織的改變。

很多小公司為什么會提倡因人設(shè)崗呢？是因?yàn)槲覀兊慕M織可能會經(jīng)常性的改變，比如我們運(yùn)營總監(jiān)的能力不夠，但是沒有別的人，只能把這個小伙子提上來做運(yùn)營總監(jiān)。

可是我發(fā)現(xiàn)他工作職責(zé)的一些東西無法滿足，所以有可能會把他的一些工作，拋給采購部或者生產(chǎn)部，或其他營銷的部門，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情，所以營運(yùn)和營銷的功能經(jīng)常會發(fā)生一些交叉，甚至功能之間的改變，改變完了以后就會存在下面的崗位，也會發(fā)生相對的調(diào)整。

他是隸屬的部門，不一樣的工作職責(zé)不一樣的工作重心，不一樣的工作焦點(diǎn)也會發(fā)生對應(yīng)的一些改變，因此組織有可能會影響到崗位設(shè)置。

第二因素就是目標(biāo)，目標(biāo)對企業(yè)來講是很重要的部分，這兩年很多的小微企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢不太好，目標(biāo)也發(fā)生一些調(diào)整，比如說2021年比2020年我的目標(biāo)要增長百分之三十，但是真正到了2021年，發(fā)現(xiàn)不僅不能增長百分之三十，可能萎縮了百分之十。

當(dāng)初為2021的百分之三十的遞增目標(biāo)，配置了不少的人員或是崗位。但是實(shí)際上到了2021年這個時間因?yàn)槟繕?biāo)達(dá)不到，因此人員多了，又要做崗位重新的配置，重新的調(diào)整，這也是不可避免的。

第三個因素叫做流程，流程是基于很多企業(yè)不斷的優(yōu)化，比如說我們增加了新的生產(chǎn)設(shè)備，或者我們優(yōu)化了某一項(xiàng)工作的需要，工作之間的關(guān)聯(lián)性就發(fā)生潛移默化的改變，這些改變同樣會讓?shí)徫蛔稣{(diào)整。

比如說富士康原來都是靠人工來做，現(xiàn)在用了很多機(jī)器人，崗位原來一個車間要六百個人，現(xiàn)在只要六十個人可能就夠了，這種情況之下基于企業(yè)的一些變革帶來的流程上的優(yōu)化，造成的崗位調(diào)整。

影響崗位的因素，其實(shí)核心的就是這三大因素，這三大因素會改變很多東西，因此我們在做崗位說明書的時候，我認(rèn)為不要把它給形成一個固化的手冊，更多的是經(jīng)常性的調(diào)整，經(jīng)常性調(diào)整會對企業(yè)的崗位設(shè)置，帶來很好的價值。

一般來講，當(dāng)公司的組織或業(yè)務(wù)發(fā)生改變時，才要進(jìn)行工作分析，工作分析是基于什么樣的需求來做的？首先組織本身在發(fā)生改變，那么崗位的分析也要對應(yīng)的進(jìn)行。

比如組織規(guī)模發(fā)生變化的時候，還有組織的結(jié)構(gòu)，另外建立新的部門或者崗位，新管理模式的導(dǎo)入，人員的結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，工作分析是基于我們的某一些深層次的工作需要，而這個需要其實(shí)是在發(fā)生的時候就要做崗位分析。

很多人問，是不是我們做事情的時候，都要把崗位分析在這些改變之前就要把它做好，當(dāng)然如果我們沒有做崗位分析，我們就會存在人效的浪費(fèi)，人員配置的浪費(fèi)，人員臃腫的問題，還有崗位流程之間出現(xiàn)裂縫，出現(xiàn)無法鏈接等等一系列問題。

工作分析對企業(yè)的戰(zhàn)略落地和組織優(yōu)化具有十分重要的價值，它可以實(shí)現(xiàn)我們戰(zhàn)略，并且明確崗位的內(nèi)容和邊界，提高流程的效率，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)的對等。

工作分析在人力資源管理體系中發(fā)揮著很基礎(chǔ)性的功能，工作分析與職責(zé)之間都有非常重要的意義，比如我們在設(shè)置組織建立的時候，為什么要設(shè)置一些部門？為什么要把這個功能職責(zé)給到這個崗位，這些都是通過工作分析得到的。

做人力資源整體的規(guī)劃，包括人力資源的需求和供給，員工的職業(yè)生涯發(fā)展，還有接班人的計(jì)劃，人員的標(biāo)準(zhǔn)，都是要通過工作分析來實(shí)現(xiàn)，我們的招聘和配置，我們到底要配置什么人，要招聘什么樣的人才，我們有沒有具體明確的標(biāo)準(zhǔn)嗎？同時也要看到人崗是否匹配，這些也是工作分析的價值。

還有績效管理，績效管理當(dāng)中要對每一個崗位的價值做出提煉，提煉也是基于對工作的分析才能夠得到實(shí)現(xiàn)的。

薪酬的管理是由于我對這個崗位做了綜合的分析，比如這個崗位他的勞動強(qiáng)度、難度、崗位技術(shù)的含量等等。

還有他對公司貢獻(xiàn)價值做分析之后，對這個崗位的一個薪酬也給出了一個明確的定位。

人才的開放，培訓(xùn)的落地，如何給這個崗位提供更有價值的培訓(xùn)，如何給這個崗位組織培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、課程的設(shè)計(jì)、考核的設(shè)計(jì)等等，甚至職業(yè)生涯的咨詢和指導(dǎo)，他們都是通過工作分析才得以實(shí)現(xiàn)。

所以工作分析是人力資源工作最基礎(chǔ)的部分，因?yàn)樗A(chǔ)，所以經(jīng)常不容易引起我們對他正面的了解，很多企業(yè)也可能忽視了。