丁杰擔(dān)任HRBP已經(jīng)八年多，盡管從業(yè)經(jīng)驗(yàn)在不斷豐富，但有個(gè)問(wèn)題始終困擾著他，甚至經(jīng)常阻礙工作的順利開(kāi)展，那就是與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通合作。

無(wú)論是人員招聘，還是員工晉升、去留等問(wèn)題，由于雙方立場(chǎng)不同，經(jīng)常會(huì)意見(jiàn)相左，相持不下。

他做過(guò)許多努力：積極參加業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)議、提升溝通技巧、盡可能多地了解經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，等等，但所有這些嘗試，看起來(lái)都收效甚微，對(duì)方仍動(dòng)不動(dòng)就以“不懂業(yè)務(wù)”為由，否定他的意見(jiàn)。

對(duì)此，丁杰充滿(mǎn)疑惑：HR究竟如何做，才能真正得到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可和尊重，以及發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值呢？

被譽(yù)為現(xiàn)代人力資源之父的戴維·尤里奇及團(tuán)隊(duì)，在對(duì)HR人員的勝任力進(jìn)行了為期25年的系統(tǒng)性研究后指出，僅僅擁有人力資源的專(zhuān)業(yè)技能，已不能滿(mǎn)足未來(lái)企業(yè)的需求，下一代HR，需要具備“由外而內(nèi)”的思考及行動(dòng)方式，真正交付業(yè)務(wù)上的價(jià)值。

01、HR是一份混雜著 冷眼、敷衍、贊賞和鼓勵(lì)的職業(yè)

對(duì)于HR與業(yè)務(wù)部門(mén)看似無(wú)解的矛盾關(guān)系，業(yè)務(wù)部門(mén)同樣覺(jué)得委屈滿(mǎn)滿(mǎn)。

一位在公司擔(dān)任銷(xiāo)售總監(jiān)的朋友，前段時(shí)間在觀看職場(chǎng)劇《理想之城》時(shí)，就對(duì)其中一個(gè)橋段深有共鳴：

分公司總經(jīng)理汪煬認(rèn)可蘇筱的工作能力，準(zhǔn)備正式聘用她。但當(dāng)蘇筱到集團(tuán)總部辦理入職手續(xù)時(shí)，卻被HRD瑪利亞以“不符合公司用人標(biāo)準(zhǔn)”為由拒絕。

汪煬找到集團(tuán)董事長(zhǎng)，怒斥HR不顧實(shí)際業(yè)務(wù)情況，不懂變通，甚至阻礙分公司發(fā)展。

但站在瑪利亞的角度，作為集團(tuán)HRD，嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度，是基本的工作準(zhǔn)則。她的做法，似乎也沒(méi)錯(cuò)。

在現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)中，由于HR與業(yè)務(wù)部門(mén)的不同角色和定位而引發(fā)的矛盾，也幾乎每天都在發(fā)生。

去年疫情期間，一封《云南某企業(yè)CEO罵HRD的郵件》在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳。

雖然事后HR當(dāng)事人也出面進(jìn)行了申辯，并同樣得到了許多網(wǎng)友的支持，但不得不說(shuō)，和郵件中這位CEO有著同樣想法的業(yè)務(wù)部門(mén)，不在少數(shù)。

HR工作仿佛輕易間就會(huì)陷入“受累不討好”的尷尬境地，也因此，尤里奇將HR這一職業(yè)總結(jié)為“混合著冷眼、敷衍、贊賞、鼓勵(lì)”。

面對(duì)各方面的挑戰(zhàn)與質(zhì)疑，HR究竟該如何做呢？

02、HR不僅要懂業(yè)務(wù)  更要成為戰(zhàn)略定位的參與者

在《高績(jī)效的HR》一書(shū)中，尤里奇指出，未來(lái)的HR，不僅僅是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，也應(yīng)將自己看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分。

因?yàn)?，只有?dāng)HR將視角從人力資源部門(mén)內(nèi)部移開(kāi)，把鏡頭拉長(zhǎng)一點(diǎn)，拉遠(yuǎn)一點(diǎn)，才能發(fā)現(xiàn)，在面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的質(zhì)疑及沖突時(shí)，除了情緒的碰撞外，還有很多事可以嘗試去做，而那些看似無(wú)解的問(wèn)題，也會(huì)找到新的突破。

尤里奇舉了這樣一個(gè)例子：

石油天然氣公司MOL，由于行業(yè)過(guò)于傳統(tǒng)，難以吸引年輕人，公司多年面臨新員工招聘難題，員工老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重。

除了加大招聘宣傳力度外，MOL公司的HR部門(mén)積極思考，努力從根源入手，尋找解決辦法。

為了提升年輕人對(duì)公司的認(rèn)可度，HR部門(mén)與當(dāng)?shù)刂袑W(xué)、大學(xué)合作，開(kāi)展如自然科學(xué)知識(shí)競(jìng)賽、自然科學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金、在線(xiàn)教育視頻推廣等項(xiàng)目，大大提升了年輕人對(duì)能源領(lǐng)域的興趣，也為公司儲(chǔ)備了豐富的人才庫(kù)資源。

如今，MOL公司每年的職位申請(qǐng)人數(shù)翻了30倍，通過(guò)該計(jì)劃加入公司的新員工留任率高達(dá)92%，并且有25%員工在過(guò)去四年內(nèi)晉升至管理層崗位。

這些措施，不僅解決了招聘難題，組織的人才格局也被徹底改變，員工敬業(yè)度得到普遍提升，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

當(dāng)轉(zhuǎn)變思維方式和戰(zhàn)略定后，提升HR的效能，并非難以實(shí)現(xiàn)，而這其中的關(guān)鍵，就是用“由外而內(nèi)”的視角，來(lái)看待HR角色。

尤里奇指出，對(duì)于未來(lái)的HR來(lái)講，“懂業(yè)務(wù)”只是第一步，除此之外，HR還需要貢獻(xiàn)并參與構(gòu)建戰(zhàn)略、與外部利益相關(guān)者保持一致，以及預(yù)測(cè)外部趨勢(shì)和商業(yè)環(huán)境。

這些，都需要HR從單純的行政事務(wù)性工作的局限中脫離出來(lái)，用“為公司貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)”來(lái)要求自己。

正如德魯克所說(shuō)，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)講，提升有效性的最直接途徑，就是始終問(wèn)自己“我能為別人貢獻(xiàn)什么”，只有當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)被外界需要，才是真正的價(jià)值所在。

這個(gè)問(wèn)題，也同樣適用于HR。

03、成為戰(zhàn)略定位的參與者  需做好這三步

通過(guò)對(duì)HR所擁有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和具體行為進(jìn)行梳理，尤里奇及團(tuán)隊(duì)指出，想要成為戰(zhàn)略定位的參與者，HR需要做到以下三點(diǎn)：

1.解析全球商業(yè)環(huán)境

當(dāng)提到“懂業(yè)務(wù)”時(shí)，很多HR會(huì)首先將注意力聚焦在公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)狀況等方面。

實(shí)際上，這也是HR成為戰(zhàn)略定位參與者的基礎(chǔ)一步。一個(gè)合格的HR，要能夠準(zhǔn)確解讀利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)務(wù)分析報(bào)告等企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

這些信息，有助于HR與公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)、管理層及外部關(guān)鍵利益相關(guān)者建立聯(lián)系，有效溝通。

除此之外，HR還需要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外部商業(yè)環(huán)境保持高度敏感，從社會(huì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政治、環(huán)境、人口結(jié)構(gòu)等方面，評(píng)估及洞察企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。

VUCA時(shí)代，快速學(xué)習(xí)的能力是保持職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，對(duì)于HR來(lái)講，及時(shí)了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，解讀商業(yè)資訊，更是必須具備的技能。

2.解碼客戶(hù)期望

尤里奇始終強(qiáng)調(diào)，是否具備“由外而內(nèi)”的視角，是判斷HR能否勝任未來(lái)挑戰(zhàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)，而要做到這一點(diǎn)，就需要HR從“了解公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)”更進(jìn)一步，打造與外部客戶(hù)的親密關(guān)系。

HR要經(jīng)常問(wèn)自己：

誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶(hù)？

在眾多的產(chǎn)品中，他們?yōu)槭裁匆?gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品？

他們真正需要和重視的是什么？

公司又該如何與其建立長(zhǎng)久的關(guān)系？

只有當(dāng)HR習(xí)慣于用以上視角看待公司運(yùn)營(yíng)及自身工作，才有可能真正交付出業(yè)務(wù)上的價(jià)值。

比如，在上文中提到的《理想之城》的例子中，如果HR部門(mén)能夠從外部客戶(hù)的角度，思考“什么樣的員工才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求”這個(gè)問(wèn)題，就不僅不會(huì)因“不符合集團(tuán)規(guī)定”而將能力突出的員工拒之門(mén)外，甚至?xí)M(jìn)一步反思，公司現(xiàn)有用人規(guī)定是否合理。

做到以客戶(hù)為中心，需要企業(yè)打破與客戶(hù)間的壁壘，進(jìn)行深度連接。

尤里奇指出，只有當(dāng)客戶(hù)參與到企業(yè)招聘標(biāo)準(zhǔn)制定、候選人評(píng)估、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)金分配等過(guò)程中來(lái)，才是真正建立起了“以客戶(hù)為中心的HR”。

3.合作制定戰(zhàn)略計(jì)劃

在公司戰(zhàn)略的制定及推行過(guò)程中，HR需要扮演好“講故事的人”“解讀戰(zhàn)略的人”“推動(dòng)戰(zhàn)略的人”這三種角色。

一項(xiàng)針對(duì)全球450家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)認(rèn)為其員工并不能很好地理解公司的戰(zhàn)略。因?yàn)閷?duì)絕大部分員工來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略要么只是印在手冊(cè)上的宣導(dǎo)，要么也只是高層的事。

這時(shí)，就需要HR將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為易于傳播、更具感染力和影響力的故事，并對(duì)故事細(xì)節(jié)進(jìn)行個(gè)性化地精雕細(xì)琢，最終讓員工理解、接受、實(shí)踐。

同樣，HR也需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為關(guān)于人才、組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力等各方面的具體工作，并推動(dòng)落實(shí)。

在談到參與制定戰(zhàn)略時(shí)，很多HR會(huì)無(wú)奈地表示，自己并非不想?yún)⑴c，奈何公司從不將HR部門(mén)看作是戰(zhàn)略決策的制定者，而只是執(zhí)行者。

尤里奇指出，無(wú)論以上三種角色中的哪一種，都需要HR對(duì)內(nèi)外部環(huán)境保持敏感并積極采取主動(dòng)行動(dòng)，而非被動(dòng)等待高層的邀請(qǐng)或安排。

比如，一家公司在出售部分業(yè)務(wù)后，持有大量現(xiàn)金，但HR部門(mén)沒(méi)能預(yù)判到公司可能會(huì)進(jìn)行的收購(gòu)活動(dòng)，未做任何準(zhǔn)備工作，因此沒(méi)有被邀請(qǐng)參加早期的收購(gòu)會(huì)議；

而另一些HR，在解讀公司戰(zhàn)略時(shí)，只聚焦在人才上，忽視了在文化、領(lǐng)導(dǎo)力等更廣層面上貢獻(xiàn)價(jià)值的可能性，從而錯(cuò)失了成為戰(zhàn)略制定者的機(jī)會(huì)。

當(dāng)思維方式有了改變，原本不可能的事，就有可能發(fā)生。

在尤里奇看來(lái)，僅僅做到“懂業(yè)務(wù)”，已不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)HR部門(mén)的需求。

在未來(lái)，想要貢獻(xiàn)出真正的價(jià)值，HR需要“成為業(yè)務(wù)部門(mén)”。

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