前面的話：

在很多資料中，都能看到重要緊急四象限分類，它是將事情分為重要緊急（第一象限）、重要不緊急（第二象限）、不重要緊急（第三象限）、不重要不緊急（第四象限）的結構性思維。

它不僅讓我們讓認識到在工作中要加強時間管理、任務管理以及需求管理，還讓我們切身感受到了趨急就緩、趨易避難的底層人性。

很多人在落實工作的時候，我們是以緊急程度為第一標準的，不過也很正常，大多緊急的事一般都比較重要。

就像領導給你打電話讓你幫忙查個事情，可能這對領導來說并不緊急但挺重要。但是，對于你來說，這一定是既緊急又重要的任務。再比如，領導可能麻煩你抽時間幫某某辦理個網(wǎng)絡業(yè)務，可能這對領導來說既不緊急也不重要，但是，對于你來說還是既緊急又重要的任務。

緊急的事兒，該干還得干。

所以，在圖里,我把緊急且重要和緊急但不重要的事分別用紅色和黃色做了標注。

我想說的是，我們不能被急事兒牽著走。

大多時候，我們做完緊急的事情之后，就開始進入放松調整的狀態(tài)當中，因為其他的事并不是特別的緊急，直到我們把一些第二象限中重要但不緊急的事，硬生生的拖成了第一象限重要且緊急的事。因此，我把它標注成了“灰度空間”。

其實，對我們個人成長來說，最重要的并不在于第一象限的重要且緊急工作，更不在于第三象限的不重要但緊急工作，而是在于第二象限的重要但不緊急工作。

為什么這么說呢？在很多第一象限和第三象限的工作中，我們是沒有時間進行深度思考和籌劃的，只是調用本能反應和慣常行為，按習慣和套路辦事。

但是，第二象限中卻包含大量的思考時間，能夠切換不同的思維視角來研究籌劃工作。

在這個象限中，將存在著你撬動工作成績的杠桿，存在著創(chuàng)新工作理念的空間。

也正是在這個象限中，顯示出了趨急就緩、趨易避難的人性短板。

今天，我想給大家分享的是干工作“點”“線”“面”“體”的思維方式，運用這種思維方式是需要大量的時間進行沉浸和思考的。

如果我上來就介紹“點”“線”“面”“體”思維方式，你一定會認為，干工作都那么著急，哪有那么多時間用來深度思考呢？

如何養(yǎng)成第二象限的工作習慣，那就要回到之前的文章《如何尋找習慣中的正向循環(huán)》，通過“暗示”和“獎賞”來驅動習慣。

所以，我想說，“點”“線”“面”“體”存在于工作的第二象限，如果你意識不到第二象限工作的存在，我所講的這種思維方式對您來說，也就沒有價值。

正文：

查理芒格曾經(jīng)說：“一個人只要掌握80到90個思維模型，就能夠解決90%的問題，而這些模型里面非常重要的只有幾個”。

“點線面體”在一定程度上也可以認為是一種思維模型，或者說，能算是我在工作上的思考總結。但其中，卻實實在在的包含了流程性思維和結構性思維等多種思維方式。

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所謂“點”，就是看透事物的本質

“信息論之父”香農說：“你越能觸及問題的本質，得到真知灼見的效率就越高”。

在《直擊本質》一書中，對本質的解釋包括：事物的根本屬性、問題和現(xiàn)象背后的底層邏輯。

理解并掌握本質思考的三個關鍵就在于“是什么”“為什么”和“怎么辦”。

一是領會上級的指示意圖，了解領導想讓我們做什么

重要的總是要放在前面說。

對上負責是作為下屬的基本要求，將領導要求和群眾需要在工作中統(tǒng)一起來，是工作的目標指向。

必須認識到，領導要求從來都不是孤立的，它必然和群眾需求相生相伴。

有很多人在工作時，由于認識上不太到位，往往忽略了這個重要的方面。

二是認識工作的根本屬性，明白性質特征究竟是什么

如果不深刻的認識工作，就無法回答“是什么”的問題，不明白“是什么”，也就無法回答“為什么”和“怎么辦”，也就無法完成工作。

了解屬性，我們不妨通過兩個對比增加認識。

比如，電腦應該是我們日常生活中普遍的工具吧，右鍵點擊電腦上的任意圖標，最下方顯示的總是屬性。

再比如，我們打游戲總要關注人物屬性吧，不了解屬性怎么和對方PK呢？

之所以“屬性”在平時會被我們忽略，是因為它是我們的工具，而非我們的工作。

但是，一旦開啟工作模式，我們就必然會關注屬性，屬性相近的，可以用來相互影響和促進。

比如，你要建設一個榮譽墻，就要知道這是一個激勵產(chǎn)品，所有能夠帶來激勵效應的事物都能與其發(fā)生關聯(lián)，讓我們更深層次的認識榮譽墻。

三是尋找問題的根源所在，對癥解決問題方法是什么

如果我們的工作是要解決一個問題，就要努力尋找問題背后的根源，盡量解決根本性問題，否則就是治標不治本。

即便落實的工作并非是要解決問題，我們同樣要嘗試尋找影響工作進展的根本原因是什么。

問題背后的原因總是復雜且深刻的。

既要把握好主要矛盾和次要矛盾，為工作籌劃配置力量資源提供依據(jù)。

又要認識到問題根源的多樣性，比如種植作物就必須要澆水、施肥、除蟲，缺了哪一個都會減產(chǎn)。

四是尋找工作的底層邏輯，把握事物發(fā)展規(guī)律是什么

底層邏輯，在眼下絕對是一個炙手可熱的高頻詞。尋找底層邏輯就是要試著去思考工作背后蘊藏的規(guī)律。

“萬物之始，大道至簡，衍化至繁”。不要把底層邏輯看得過于復雜，其實它比較簡單。

人性的真善美、貪嗔癡，就是底層邏輯。

我在之前的文章中提到的“勢差”，就是底層邏輯，是動力之源。

正是因為有電位差才會有電流，正是因為有高度差才會有水流，正因為有氣壓差才會有風向……

也正是因為有了勢差，人們才會不斷奮斗，創(chuàng)造美好生活。

《解放軍為什么能贏》這本書里面有一個非常好的觀點，說在紅軍建設之初，為什么在缺衣、少糧、無餉的條件下，仍然有那么多人參加紅軍，堅持戰(zhàn)斗，其中一個重要原因就是共產(chǎn)黨進行了“土地革命”，農民翻身做了主人，這就是強大的勢差。

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所謂“線”，就是構建工作的流程

起始點和目標點的連線，就是工作的流程。

在這里，必須要插入一個觀點：

“線”只是一個初步的流程，但絕對不是最終的方案。

今天給大家介紹的“點”“線”“面”“體”，就是要通過“點思維”“線思維”“面思維”和“體思維”共同搭建生成最后的工作方案。

科學的流程設計是實現(xiàn)目標的必經(jīng)之路，是發(fā)展的橋梁和骨架。

一是好的流程要環(huán)環(huán)相扣迭代增值

比如，有的環(huán)節(jié)涉及到不同部門、不同內容、不同方法，如果各個環(huán)節(jié)之間僅有重復還算勉強，如果環(huán)節(jié)之間出現(xiàn)“真空”，那就可能成為致命問題。

要注重流程中各階段的協(xié)調整合，銜接上越貫通，也就越能突出流程整體的流暢性，使之相互匹配、相互迭代、相互增值。

二要好的流程要放大優(yōu)勢撬動杠桿

無論干什么工作，我們關注的絕不僅僅是工作本身，而是工作背后的效益。

所以說，干好工作的價值就在于找準支點，撬動杠桿，用小成本獲取大收益。

要在支點位置集中優(yōu)勢資源，起到“四兩撥千斤”的效果。

一份好的計劃更像一個杠桿，而杠桿就存在于計劃的流程當中。

三要好的流程要優(yōu)化配置取舍資源

在工作中，時間、人力、物力、財力等等，都是寶貴的資源，不可能平均分配。

所以，在流程的設計當中，根本性的困難不在于理清階段工作之間的邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進行選擇取舍。

比如，在流程當中，并不是只有杠桿點最為重要，破局點、震蕩點、收網(wǎng)點等也同樣重要。這是我自己在流工作中起的名詞，以后有機會向大家作延伸介紹。

由于各類資源的稀缺性，不能在工作中無節(jié)制的使用，必須要科學配比取舍，集中有限資源來完成有限的、必要的目標。

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所謂“面”，就是工作的破局延伸

對初步的工作流程構思完畢后，就要研究怎么樣實踐落實。

畢竟，實踐才是最重要的，實踐也是最考驗工作執(zhí)行力的。

從理論向實踐延伸的過程，充滿了道與術的辯證法。

道是方向，術是方法，道是法則，術是謀略。只有道與術的有機結合，才能充分推動事物的發(fā)展。

如果說從“點”到“線”是一個思路展開并貫通鏈路的過程，那么從“線”到“面”就是一個逐步延伸并覆蓋整體的過程。

如果說從“點”到“線”是一個理性思維為主的技術過程，那么從“線”到“面”更類似于融進感性思維的藝術過程。

從理論層面步入實踐層面，不僅是一個技術活，更是一個藝術活，絕不能以文件發(fā)了，要求提了，就等于任務完成了？

這是不現(xiàn)實的，這是意淫。

對于發(fā)展的拓展延伸，重要的就是找準破局點，找準延伸鏈。

要考慮人性規(guī)律

關注人性最重要，因為人的主觀能動推動了事物的實踐發(fā)展，有時有困難可以克服困難，有時沒有困難卻也能制造困難。

研究人性是很復雜的命題，需要隨著認識的深入而不斷深化。

比如，人性的一面是貪婪、嫉妒、執(zhí)著、恐懼等，簡單說就是貪、嗔、癡。它既會帶來各種各樣的想法念頭，同時也能成為推動實踐的能動。

要在執(zhí)行過程中辯證分析利與弊、時與勢、情與理，既要區(qū)別對待找準破局點，又要全面考慮找準制衡點；既要提供機遇嘗到甜頭，又要釋放壓力看到苦頭。

要考慮現(xiàn)實情況

工作的開展在一定程度上既是試錯的過程，又是第一個吃螃蟹的過程，因此，要綜合考慮好單位以及人員的實際情況。

既要具有主觀能動，更要實事求是汲取經(jīng)驗，既要有政策激勵，還要有資源保障，順利開局是盤活全局的重要落子。

在很多工作中，之所以“試點”非常重要，原因也就于此。

在工作中，絕不是兩點之間直線最短，往往是要七折八繞才能最終達到效果。

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所謂“體”，就是工作的系統(tǒng)回溯

在點線面體的思維模型中，“體”的地位至關重要，它決定了“點”“線”“面”存在的意義和價值。

從“面”思維到“體”思維的過度，就是從“自身的視角”，思考工作在整體上的溢出價值。

從“體”思維到“點”思維的反饋，則是從“系統(tǒng)的視角”，重新審視和修正工作發(fā)展方向和程度的過程。

一個事物的發(fā)展變化將會引起系統(tǒng)內各要素之間的關系發(fā)生變化，進而對系統(tǒng)的關系格局產(chǎn)生一定的影響。

這個影響中，既可能產(chǎn)生正向的影響，也可能帶來一定負向的影響。

對系統(tǒng)內的正向和負向影響的綜合評價，便能生成事物的系統(tǒng)價值。

從系統(tǒng)論角度看，系統(tǒng)價值是一種比內在價值更具有超越性的價值。

如果一項工作的開展，只在局部上是可行的，而在整體上是不可行的，那這項工作便是不可行的。

如同軍事行動必須要服從政治全局一般，當軍事上可行，而政治上不可行時，則斷不可行動；當軍事上不可行，而政治上需要時，軍事要服從政治。

因此，無論是抓工作還是提建議，系統(tǒng)視角越強、思維格局越高，工作便越有價值、越容易開展，反之亦然。

同時，我們也要認識到，通過工作中的主觀能動來改變大系統(tǒng)的格局，是一個曲折的、漸進的過程。

因此，要學會分析事物發(fā)展所影響的系統(tǒng)范疇，并根據(jù)影響范疇分析系統(tǒng)價值。

同時，也要將工作發(fā)展的長期性，融入到系統(tǒng)發(fā)展的漸進性中共同考量。

后面的話：

在這套思維框架中，蘊藏著從理論到實踐再到理論的邏輯閉環(huán)。

“點”指導了“線”，“線”延伸出“面”，“面”架構出“體”，“體”又修正和重塑著“點”。

如果您是一位有想法，肯實干的同志，看的高一點、遠一點、全面一點，還是有好處的。

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