《中國共產(chǎn)黨在民族戰(zhàn)爭中的地位（節(jié)錄）》寫于1938年6月。是毛澤東同志在黨的第六屆中央委員會第六次全體會議上的報告。

轉述：經(jīng)營路線確定之后，主管就是決定的因素。因此，有計劃地培養(yǎng)大批新主管，就是我們的主要任務。就壽險營銷而言，晉升是第一文化，晉升是王道。保費=組數(shù)×組均。要有專門的晉升訓練營和對應的榮譽體系。其他領域大概也如此，中間層的主管是企業(yè)的腰，腰桿子要硬，整個身體就不容易垮。

轉述：不但要關心自己的主管，還要關心同業(yè)的主管。同業(yè)存在著很多人才，我們不能把他們置之度外。引進同業(yè)人材是人材梯隊建設的關鍵。用公司優(yōu)勢，發(fā)展計劃，聘才政策等吸引人才。以前，我常對主管說，你們的直轄組要保證三輸出：輸出績效、輸出經(jīng)驗、輸出人材，為此主管要抓好三件要務：增員、輔導、訓練。關心要以人為本，真正的以人為本，誠如陳國平總所言：不是對你好，而是創(chuàng)造條件讓你做得更好。引進人才就是統(tǒng)一戰(zhàn)線，引進團隊同樣要學習黨的三大法寶：黨的建設（組織建設，先搭架構）；武裝斗爭（一心一意組織發(fā)展，扎扎實實基礎管理）；統(tǒng)一戰(zhàn)線（廣納賢才，上下同欲，前后協(xié)同）。

轉述：我曾參加過一個美國的專業(yè)招募面試培訓，他們通過三次面試所采集到的相關信息經(jīng)營數(shù)據(jù)化運算比對，得出是否錄用的參考意見，形式上是科學的。高管任職期間，我被要求進行兩次特質(zhì)測試，是臺灣一家機構進行評估的，主要目的是勝任素質(zhì)和潛力評估。在光輝國際學習期間也做過一個與臺灣機構類似的特質(zhì)測試，目的都是為了科學檢測你是否勝任和是否具備進一步升職的潛力。人事決策，德魯克推崇斯隆的小心謹慎。

轉述：領導責任：出主意，用干部。很多職場，60、70、80、90后共處一室，四代同堂?，F(xiàn)在，知識迭代和信息衰減速度都在加快。出主意的過程就能起到“推動他們?nèi)プ觥钡哪康摹覀兞晳T于將不同年齡層的骨干集結一堂腦力風暴（這是一個專門學問和技術），開發(fā)先進者的智力，調(diào)動先進者的激情，由他們影響和帶動一般和后進者的工作熱情。也就是說，出主意和用干部是相互結合的，不像以前那么涇渭分明。

轉述：保護干部——

1、指導，相當于“授權”，由簡單繁，由輕到重，因人而異地逐步授權。授權要有明確標準，完成時限和檢查機制。授權不是當甩手掌柜，否則，授權人會成為最后知道壞消息的人。授權的目的是為了培養(yǎng)獨當一面的人才。

2、提高，相當于內(nèi)部培訓。知識工作者輸出量日益增大，如果不有針對地系統(tǒng)輸入，競爭優(yōu)勢就會逐漸喪失，所以提倡自我學習和組織學習非常重要，嚴格地說，輸入量大于輸出量才可能保持一定的競爭力。學習成本的預算和執(zhí)行必須到位。我們曾建立學時制，即經(jīng)理、主管、營銷員有不同學時要求，職級越高學時越長。

3、檢查，相當于考核。時間在哪里，績效就在哪里，員工只會做必須被檢查的工作等商業(yè)段子都是實踐經(jīng)驗的總結，應該被重視和借鑒。檢查是圍繞目標找差距和方法。我曾被授權負責過幾個項目運營，領導要求我每周主動匯報一次。剛開始，我總是闡述項目是如何推進的，遇到了那些困難，需要怎樣的幫助等等，領導聽完后說，你匯報應首先復述目標；其次明確差距；再次說明你們?yōu)榇俗隽耸裁?，取得了怎樣的成績，遇到了哪些困難，需要怎樣的幫助；你希望得到我的建議和鼓勵是什么。與此同時，他建議我以后借鑒他的檢查方式對下屬做全面檢查。

4、說服，相當于績效反饋。過往，每年年中和年終，我要給下屬做兩次績效評估和反饋，同樣，我也要接受我的上司給我進行的績效評估和反饋，這不只是決定薪酬和職級的溝通，更是求同存異，積極提高的階梯。作為溝通者，必須收集全面客觀的績效證據(jù)，對被溝通者進行詳實反饋，并做出創(chuàng)造性的建議。做事認真，做人坦誠，彼此尊重，互相促進的工作文化應該提倡。

5、照顧，相當于人心工程。同事與我們相處的時間越來越長，工作壓力不斷增大的同時，身體壓力，家庭壓力等一系列社會壓力隨之增加。多重壓力交織一身，不是所有人都能平衡好的，有時需要外援。而組織作為主力外援，要有預算和制度，同時具備常規(guī)預案和應急機制，堅決落實，這會增強員工的歸屬感和忠誠度，也會提升員工的敬業(yè)度和創(chuàng)造性，一舉多得。人心工程講的是舍得文化，大家都懂的。

我選取“節(jié)錄”中的“干部政策”一節(jié)，局限在自己過往職業(yè)經(jīng)歷中談學習心得，這種明顯狹隘的分享只能起到拋磚引玉的作用，請大家多包涵。