大公司出來的人才在中小公司未必還是人才

為什么？

很多中小企業(yè)老板做夢都想讓公司快速成長起來，但又苦于公司沒有優(yōu)秀的人才，內(nèi)部培養(yǎng)一是難度很大，二是時間浪費不起，三是還不一定有效果；從外部慢慢尋找一是太難，人才都是可遇不可求，二是時間等不起，怎么辦？怎么辦？怎么辦？只要思想不滑坡，辦法總比困難多，一是委托給獵頭公司，二是通過朋友圈介紹，三是挖其他公司的墻角，但這樣空降過來的真的能幫助中小企業(yè)老板實現(xiàn)愿望嗎？凡是聘用過大公司出來的經(jīng)理的中小企業(yè)老板都是一肚子苦水（備注：不是絕對的），甚至還只能是“啞巴吃黃連有苦說不出”，原因出在哪里？按道理說，從大公司出來的經(jīng)理應該是能力很強，可為什么就不能勝任中小企業(yè)的崗位呢？

我們也深知，有部分人在大公司擔任部門經(jīng)理，做得風生水起，如魚得水，可謂是威風凜凜，但每個人的欲望都是沒有上限的，做到了主管，還想有朝一日做副經(jīng)理，做到了副經(jīng)理還想做經(jīng)理，做到了經(jīng)理，還想做副總，總之，人的欲望是無止境的，在原來的公司很難往上爬，唯一的辦法就是跳槽，跳槽的目的不外乎兩個目的：一是追求一份更高的薪水，二是在職位上得到提高，也就是想在名和利兩個方面取得豐收，哪怕是平級跳槽，都不會心甘的？同是大公司，很難如愿的，怎么辦呢？那就只好外資大公司到國內(nèi)大公司，從國內(nèi)大公司到中國的大民營企業(yè)，從中國的大民營企業(yè)到中國的中小民營企業(yè)，唯有如此，才能獲得名和利暫時的豐收（備注：當然不排除，確實有實力的人，每次跳槽都是質(zhì)的飛躍），根據(jù)我多年的觀察和所遇到的身邊案例，總結(jié)結(jié)果如下：

■第一：彼此的管理模式不同

大公司的管理都基本成熟了，各項工作都是已趨于規(guī)范化、標準化和精細化，只要你按部就班去執(zhí)行，不需要你過多地發(fā)揮，所以你的能力不需要太全面，都能在大公司做下去；

中小企業(yè)大部分工作都還處于空白狀態(tài)，大部分工作管理制度、工作標準都還處于空白化，需要你上任后充分發(fā)揮你的才華去填補這些空白，這就需要你在說、寫、做、講四個方面都要具備一定的管理造詣，否則你是無法做下去的。

■第二：彼此對人才的需求和定位不同

大公司對人才的需求和定位大多定位在單一化，因為大公司的內(nèi)部分工非常精細化，幾乎沒有跨區(qū)域的部門存在，每個部門的管理幅度和管理職責都是非常單調(diào)和專業(yè)化，不需要多面手的復合型人才；

中小企業(yè)由于在資金方面不能和大公司相比，所以在組織架構設置方面，能多簡單就多簡單，很多部門都是復合型部門，所以對人才的需求和定位也希望是多面手，比如你在大公司管理生產(chǎn)，就是負責生產(chǎn)現(xiàn)場，比如設備管理、人員招聘、工藝標準建設、生產(chǎn)現(xiàn)場布局與規(guī)劃、物料調(diào)配與跟催等這些工作自然有其他管理職能部門在負責，你只需要去和他們溝通協(xié)調(diào)好即可，不需要你動手親自操作，而在中國的中小民營企業(yè)根本不可能養(yǎng)這么多人，當然也養(yǎng)不起，不但在企業(yè)管理組織架構設置方面盡可能精簡，在人員配置方面也必然是精簡化，希望一個蘿卜多個坑，這樣的多面手復合型人才是中國的中小民營企業(yè)最受歡迎和熱愛的。

■第三：彼此的管理思維完全不同

大公司所有的工作都已形成既定的管理流程，各項工作每天都在有序進行著，所以在大公司里面工作完全可以處于“事不關己高高掛起”的狀態(tài)

中小企業(yè)各項工作都在邁向規(guī)范化、標準化、流程化的道路上摸索著和探索著，不論是任何職位的人，都不可能處于“事不關己高高掛起”的無憂無慮狀態(tài)，每天只要一進公司的大門，都必須處于精神緊張狀態(tài)，說不定什么時候就被突然叫到了老板的辦公室被安排了很多臨時性和突發(fā)性的工作，有些工作，你可能在大公司一輩子都不可能接觸到，而在中國的中小企業(yè)里面你要隨時面臨著被安排你意想不到的工作，因為中國的中小企業(yè)老板的管理思維就是“人盡其才、物盡其用”，絕對不會讓你的才華在企業(yè)里面有任何的保留。?

■第四：工作職責彼此分工模式完全不同

大公司的工作在分工方面非常精細化，任何一個崗位都有其明確的崗位職責和權限，不存在崗位與崗位之間交叉和重疊花的現(xiàn)象，大公司的中層基本都是單一型的管理人才（當然大公司的高層就不是如此了）。

中小企業(yè)不可能工作分工精細化，因為其架構設置都不是精細化，所以在職責明確方面往往存在交叉、重疊與灰色地帶以及工作職責集中化授權的現(xiàn)象，中國的中小企業(yè)中層大多數(shù)都是復合型的管理人才

■第五：人員在工作思維方面差異化大

在大公司，人才之間的差距不是很大，基本都是具有高學歷的背景，在日常工作的溝通方面、協(xié)調(diào)方面，很容易達成一致，彼此雙方很容易明了，所以工作起來我們就不會感覺到費勁和費神；

中小企業(yè)里面，人才配備和來源相對復雜化，一是文化背景差異化大，二是裙帶關系多而復雜，三是思想境界差異化大，所以在日常工作中，往往我們認為某某應該會在工作中考慮到的事情，而實際上卻沒有考慮到，這是讓我們郁悶的情形之一；還有日常工作中我們要和別的部門按常規(guī)性出牌溝通與協(xié)調(diào)，而對方不論在思維還是工作方式都不是我們所能理解的常規(guī)出牌方式與我們配合，這是讓我們郁悶的情形之二；盡管如此，有時最終結(jié)果往往挨批的卻是我們，這是讓我們郁悶的情形之三，久而久之，我們往往會適應不了這樣的工作氛圍和工作環(huán)境而以失敗告終。

■第六：工作習慣差異化大

在大公司，部門與部門之間的溝通大多數(shù)情況下都采取書面化和電子版化，會議不論大小都會有會議紀要以便在會上產(chǎn)生的改進工作在會后能得到有效落實，技術工藝的更改都是采用書面化通知，幾乎不喜歡采用口頭的方式，是擔心出現(xiàn)失誤的時候方便追查到責任部門；

中國的中小企業(yè)，大多數(shù)情況下都喜歡采取口頭的方式，極少采用書面化，即使出現(xiàn)了異常，要不統(tǒng)統(tǒng)挨批，要不不了了之，這會讓我們這些在大公司養(yǎng)成教條化工作習慣的人在中國的中小企業(yè)非常顯得格格不入，甚至會成為眾矢之的，同樣最終是以我們失敗告終。

■第七:對人才的期望值不同

大公司對人才有個非常清晰的定位，你是應聘質(zhì)量部經(jīng)理的，只要你把質(zhì)量部的工作管理好就可以了，不會期望你還要懂得技術部的工作，也不會期望你懂得生產(chǎn)部的工作；

中小企業(yè)，盡管你應聘的是質(zhì)量部經(jīng)理，但老板期望的你不但能把質(zhì)量部工作干好，還希望你要懂得技術部的工作，更希望你對生產(chǎn)部的工作也有所了解和認識；而我們這些在大公司早已養(yǎng)成了單一工作方式、習慣和單一工作思維的人怎么可能會成為多面手呢，自然也就不會勝任這樣的工作了。

■第八：人才引進機制不同

大公司對人才的引進有一套的成熟的考評機制和面試流程，也是非常謹慎的，很多大公司往往經(jīng)過多輪面試方能決定錄用一個人才，經(jīng)過多輪的面試，大公司對我們就有了一個清晰的定位，會給我們一個相對合適的職位，自然期望值就不會盲目擴大了；

中小企業(yè)往往是處于求賢若渴，對人才的需求往往是在非常急需的情況下考慮到招聘，沒有建立自己的人才儲備庫，同時也往往會采取以貌取人——從簡歷判斷人才，從簡歷上產(chǎn)生想當然的想法“他都在大公司干過，到我這小公司能干不好嗎？”，匆匆忙忙引進；還有一種現(xiàn)象，就是中國的中小企業(yè)老板很多情況下靠熟人或朋友推薦人才，正是因為是熟人或朋友推薦的，就不面試，甚至省去了辦入職手續(xù)的這一過程，因為在中國的中小企業(yè)老板心目中只有一個想法“朋友介紹的，會錯嗎？肯定不會差的”，這樣對我們怎么可能會有一個清晰的認識和定位，也不會清醒判斷我們是不是真正適合他給予的職位，自然對我們的期望值會被盲目擴大，期望值過高時必然導致的失望值也越高。

愿每一位中小企業(yè)老板都能找到適合自己公司土壤的人才，做到三協(xié)同（能力協(xié)同、認知協(xié)同、內(nèi)外環(huán)境協(xié)同），唯如此才能助長企業(yè)進一步做強、做大。