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一家企業(yè)肯定是很多個單元和部門，每個單元和部門都有自己的職能或獨立運營的東西，但是部門和部門之間，單元和單元之間，它是有聯(lián)動性的，并不是各干各的。比如我們是一個生產(chǎn)制造企業(yè)，有工序一、工序二，工序三，有研發(fā)、生產(chǎn)、品管、物流，多個部門之間有很多工作是要相互協(xié)作的。所以很多企業(yè)一開會，很多部門都要參加，比如講退貨率、損耗率、及時交貨，這些不是某一個部門的事，而是多個部門聯(lián)動起來的工作，所以這樣一來就要用POP去解決，比如我們的損耗率太高，幾個部門在一起來做一個POP項目，如何降本減費，還有我們的品質(zhì)合格率太低，會造成我們成本的高起和客戶的投訴，還有退貨的問題，我們的合格率現(xiàn)在百分之八十七，怎么提高到百分之九十五？算一算，每提高百分之一，給公司帶來多少經(jīng)營價值，就是折算成毛利或者是毛利潤都可以的，每提高百分之一的合格率會帶來多少？算完之后，就以合格率作為我們的POP的項目，這個項目一出來就跟好多部門有關(guān)，他可能會跟我們業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、品管、物流、還有售后服務(wù)客服都有關(guān)系，把這些部門的管理層主管，重點的員工都把他拉到POP項目組一起來把合格率提高到一個更好的水平。這就是POP項目合伙人，POP是跨部門的，小濕股跟POP不太一樣，小濕股是把每一個經(jīng)營單元獨立來進行核算和展開對應(yīng)的激勵，小濕股的模式是塊，POP呢是條狀，它像流水線一樣的一條一條，每個經(jīng)營單元都是一塊，一塊一塊來給他組織激勵，小濕股有兩個詞，一個叫非股權(quán)，一個叫超股權(quán)。非股權(quán)就是指它是非股權(quán)激勵，它并不需要動用股權(quán)，也不分配股份，也不評估資產(chǎn)，也不影響股東的既得權(quán)益。所以小濕股并不是實股，實股跟干股是對應(yīng)來說，干股就是你不用出錢，然后你能得到利益的分享或者利潤的分紅，這個叫干股。實股就是你要出錢，然后你才能得到分享，因為你出了錢，所以你的這個部分就會相對固定。干股因為你沒有出錢，但是公司也不能隨便改，改動還得征求員工的意見，但是因為你沒出錢，公司有一定的改動權(quán)，實股你要出錢了買了股份，你就不能隨意改，隨意改就涉及到很多問題，至少涉及到公司誠信的問題，所以小濕股它是非股權(quán)的激勵。小濕股也叫超股權(quán)激勵，這有雙重的含義，股權(quán)激勵是沒有激勵性的，這是一個偽命題。我們就叫約定俗成的基本稱呼，就好像說是老婆餅是沒有老婆的，我們叫習(xí)慣了。所以股權(quán)激勵不等于就要用股權(quán)來做激勵，因為股權(quán)激勵本身的激勵性很弱，它有幾個致命點。第一，股權(quán)基本上偏固定，凡是偏固定的東西，他的激勵性就比較弱，越固定激勵性越差。第二，偏長效，很多人說股權(quán)激勵，就是用未來激勵，而且可能很長的未來，不一定是一年，可能是兩年三年，時間很長，積極性必然就會減弱。第三，股權(quán)激勵給員工的比例很小，比如一家公司老板持股百分之九十，給員工分股份，如果分的人少還好一點，這個可以給百分之二那個給百分之三，但是如果給的多就麻煩了，假如你公司管理層有二十個，普通骨干人員也有三五十人。老板說我留88%，剩下12%是分給大家，一分下去有人就0.1%，有人0.5%，分得很少，員工覺得怎么這么少？太少他的激勵性也會變?nèi)酰怨蓹?quán)激勵有三大天然的障礙，這三種障礙一出來，他的激勵性就弱，這三點都是他激勵的要害，所以好多老師講，因為我們要做股權(quán)激勵，給我們?nèi)绾畏止蓹?quán)，這個叫股權(quán)布局，你真拿股權(quán)和股份來做傳統(tǒng)的激勵，他的激勵性一定是弱的。小濕股叫超股權(quán)激勵，剛才講有兩種含義，首先我們并不是股權(quán)激勵，我們要超越傳統(tǒng)的股權(quán)激勵，這是第一個含義。第二個含義就是我們是做增量，超過傳統(tǒng)的機制，我們一定要找機制，無論是IOP/POP/PSP還有小濕股，都要找到一個點，以機制點為中心來組織對應(yīng)的激勵，但是股權(quán)我們都知道，股權(quán)一般是不找平衡點，今年賺多少就給我按照股份的比例分多少錢。小濕股第一，我要員工出錢又出力，還有不分股份只分增利，這是小濕股的核心定位。一方面是錢和利的問題，一方面是股和利的問題，當(dāng)然這兩個利益是不同的，員工出了錢在出力的地方，他就會比過去有更大的激勵性。因為他出了錢，我后面的分配，根據(jù)他的出錢出力的貢獻來進行分配，所以他又必須要出力。小濕股不面向股份，分的是增利，以機制為平衡點，超過機制以上的部分，我拿出來給員工做一定的分享，從而確保這家門店或者我們的經(jīng)營單元，他過去無論賺錢和不賺錢，他都會比過去做的好，都會帶來增長的收益。所以小濕股就更有彈性，更寬幅，我們一家學(xué)員他是開連鎖店的，他說老師，我的連鎖店不好做，我有五十家連鎖店，有的店很賺錢，有的店不賺錢，甚至還有虧了很多錢的，我做股權(quán)激勵就出現(xiàn)問題了，很賺錢的那個店長，天天說他沒有做股權(quán)激勵，人家都做。不賺錢的店，我跟他們說做股權(quán)激勵，你們掏錢來入股，結(jié)果員工無動于衷，沒什么感覺。他覺得這個門店馬馬虎虎地過，沒什么盈利，未來也不看好。而那個虧損的店，就更不行了老板一提，他們就在私下嘀咕，老板又要掏我們的錢，忽悠我們，騙我們的錢，這個門店每個月都虧錢，我們怎么可能掏錢，掏錢我們不僅拿不到分紅，還要承擔(dān)風(fēng)險。對此我說你就用小濕股，賺錢的門店，賺錢的項目，可不可以更賺錢，這個門店每年賺一百萬明年超過一百萬，這個門店每年賺五萬，超過五萬，那個門店現(xiàn)在每年虧二十萬，低于二十萬或者達到盈利我就給你們分錢。小濕股的整個設(shè)計，它的通用性很強，而且無論是從老板還是從員工的角度，他們都能找到利益的平衡和共贏的方向。
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