工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟供應鏈特設(shè)組計劃8月10日召開專題研討會，討論“產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的區(qū)別與聯(lián)系”，馬瀟宇老師邀請我作為專家參與討論，但8月10日已經(jīng)有安排，承諾馬老師在會議召開之前將我對“產(chǎn)業(yè)鏈與供應鏈的區(qū)別與聯(lián)系”的理解寫一篇文章，于是寫了這篇文章。

我這篇文章的核心觀點是：供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈是制造業(yè)不同發(fā)展階段（分工模式）下的生態(tài)模式。其核心管理理論是一致的，但因為發(fā)展階段不同，特點和表現(xiàn)形式存在差異。

從分工維度看制造業(yè)的發(fā)展階段

工業(yè)革命將手工制造模式升級為利用工具實現(xiàn)的規(guī)模化生產(chǎn)，制造業(yè)成為驅(qū)動經(jīng)濟增長的主要驅(qū)動力。制造業(yè)在高速發(fā)展過程中，從分工維度分為幾個階段：

（1）無分工，同一個產(chǎn)品由一個人制造；

（2）企業(yè)內(nèi)不同工序分工，同一個產(chǎn)品有多個工序，每個工人只完成其中一道工序；

（3）產(chǎn)品標準化，零部件的制造從工廠分離出去，跨企業(yè)分工（或者零部件分工）；

（4）工藝標準化，工藝能力實現(xiàn)網(wǎng)絡化服務，按照能力（可以是某種生產(chǎn)能力、也可能是某種設(shè)計能力）分工。

國富論認為勞動生產(chǎn)力最為重大的進步，以及人們不管往何處引導或在何處應用勞動生產(chǎn)力，所展現(xiàn)的大部分技巧、熟練度與判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。

國富論中以別針制造業(yè)為例介紹：一個未受過行業(yè)訓練的工匠，如果不熟悉行業(yè)的機器，這個工匠一天都做不成一枚別針。而將別針制造分成18道工序，分別由18個特定工人完成，這18個人一天可以做出48000枚別針。

廠內(nèi)分工階段

相對于工業(yè)革命初期的無分工，而別針制造分為18道工序之后，工人的操作就開始了分工，同一個工廠內(nèi)，工人因為工序不同，具有的能力不同，實現(xiàn)了廠內(nèi)職能的分工。而這個最重要的分水嶺是福特流水線模式，流水線是企業(yè)內(nèi)不同工序分工的一個主要標志。

在流水線早期，大部分的制造工序都是在企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)的。

跨廠分工階段

隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品開始豐富起來，同一家企業(yè)生產(chǎn)多個產(chǎn)品之后，企業(yè)內(nèi)管理的復雜度大幅度增加，這個期間開啟了產(chǎn)品標準化的進程，零部件標準化之后，企業(yè)可以通過零部件的采購實現(xiàn)新的分工。

對于汽車行業(yè)，從50年代的30%外購零部件比例，到80年代的70%的部件外購【現(xiàn)在的比例更高】。從而實現(xiàn)了跨企業(yè)零部件的分工。

在跨廠分工早期，還沒有信息化工具，豐田發(fā)明了看板模式（通過看板傳遞信息），實現(xiàn)跨企業(yè)的協(xié)作；而在IT、互聯(lián)網(wǎng)成熟之后，跨企業(yè)協(xié)作更加普及。

企業(yè)能力分工階段

最新的分工模式是按照能力分工，這種模式最早是臺積電將芯片制造的代工廠，臺積電具有芯片制造產(chǎn)能，而芯片設(shè)計企業(yè)具有芯片設(shè)計能力。行業(yè)根據(jù)企業(yè)是否具有設(shè)計能力、是否具有生產(chǎn)能力而重新實現(xiàn)了分工。

大家熟悉的例子是蘋果和富士康的合作模式，蘋果設(shè)計產(chǎn)品、而富士康生產(chǎn)產(chǎn)品。這種模式有可能是制造業(yè)分工的新模式。

德國最近成立了CATENA-X聯(lián)盟，是圍繞著汽車行業(yè)價值鏈構(gòu)建的供應網(wǎng)絡、設(shè)備制造資產(chǎn)網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡、財務網(wǎng)絡、需求網(wǎng)絡和相關(guān)人力資源網(wǎng)絡，這些網(wǎng)絡以能力服務實現(xiàn)能力供給，從而實現(xiàn)供應鏈韌性和可持續(xù)發(fā)展。

CATENA-X的網(wǎng)絡模式有可能是未來產(chǎn)業(yè)鏈整合的新模式。

供應鏈管理是跨廠分工實現(xiàn)協(xié)作的模式

根據(jù)上一節(jié)介紹的分工模式，在跨廠分工階段，制造企業(yè)分為供應商和制造商，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，供應商與制造商之間即時協(xié)作的要求越來越高，在IT技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成熟后，企業(yè)上下游借助互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)跨企業(yè)的協(xié)作。

戴爾借助互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)上下游協(xié)同的管理工具，實現(xiàn)了按訂單制造模式，從而開啟了供應鏈管理的熱潮，在2000年左右，形成了供應鏈管理熱。

供應鏈的主要特點是：

（1）通過零部件上下游協(xié)作實現(xiàn)跨企業(yè)分工；

（2）供應鏈通常是圍繞著一個大型企業(yè)構(gòu)建生態(tài)，比如汽車制造企業(yè)，以汽車主機廠為主，整合供應商，形成供應鏈生態(tài)。

產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作是網(wǎng)絡化協(xié)作按企業(yè)能力分工的模式

在按企業(yè)能力分工階段，主要解決的是產(chǎn)品個性化的難題，隨著個性化產(chǎn)品的趨勢，很難完全通過標準件來制造產(chǎn)品。而不同的定制產(chǎn)品，需要通過網(wǎng)絡找到產(chǎn)能供應商。

所以產(chǎn)能供應商按照生產(chǎn)能力實現(xiàn)聚合，通過網(wǎng)絡匯聚共性需求，從而實現(xiàn)按照能力的分工模式。

最早期的臺積電、富士康只是提供產(chǎn)能服務，與產(chǎn)品設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)了分工。而隨著網(wǎng)絡化進程的推進，會形成供應網(wǎng)絡（通用件的網(wǎng)絡化采購）、設(shè)備資產(chǎn)網(wǎng)絡（產(chǎn)能供應網(wǎng)絡）、設(shè)計網(wǎng)絡（設(shè)計能力）、物流網(wǎng)絡（運輸能力）等按照不同能力分工形成新的服務商。

為了實現(xiàn)不同能力的規(guī)?；?，產(chǎn)業(yè)鏈打破了傳統(tǒng)的供應鏈以龍頭企業(yè)為主導的模式，將同一個行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）的多家龍頭企業(yè)的需求、供給能力匯聚，擴大了規(guī)模之后，形成產(chǎn)業(yè)鏈。

供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的管理理論基礎(chǔ)一致，但管理形式不同

供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的管理理論都是解決供需平衡的難題，總體上管理的基礎(chǔ)理論是一致的，以各種工具以最小的成本最大限度的實現(xiàn)供需平衡。

管理形式不同，供應鏈管理模式，是以龍頭企業(yè)構(gòu)建供應鏈管理流程，實現(xiàn)供應鏈的協(xié)作。產(chǎn)業(yè)鏈的管理模式，是將供應鏈的管理能力以服務的形式提供給用戶，用戶根據(jù)個性化產(chǎn)品的需求，從網(wǎng)絡上動態(tài)尋找資源，動態(tài)的變更端到端流程。所以產(chǎn)業(yè)鏈的模式是將管理能力模塊化，提供流程管理工具，實現(xiàn)定制產(chǎn)品的流程動態(tài)定義、動態(tài)執(zhí)行。

供應鏈的管理，供應鏈管理流程是關(guān)鍵；產(chǎn)業(yè)鏈的管理，供應鏈管理能力解耦，流程自定義工具、自動執(zhí)行工具是關(guān)鍵。