有的人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者，他們慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后繼。

張一鳴受稻盛和夫的《活法》影響極深，
即人的本質(zhì)就是
要不斷精進(jìn)、修煉靈魂，
努力工作是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)最好的最佳途徑。

今看來，
他成功創(chuàng)造三個(gè)產(chǎn)品，

作為產(chǎn)品的今日頭條、
作為公司的字節(jié)跳動(dòng)，
和他自己。

在張一鳴的世界觀，
一切都是可以學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的，
包括演講、
包括情商、
包括成為一位優(yōu)秀的管理者。

方法論堅(jiān)持久了，便成了人生觀。

如果說黃崢追求0，
即最本源的世界，
那么張一鳴追求的就是莫比烏斯環(huán)
沒有邊界，
即一個(gè)自我與世界的極限。

上一篇說過至此，
字節(jié)跳動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)形成了一盤棋局。

抖音和頭條是守將的 仕、象，
新產(chǎn)品是小步快跑的 馬、卒，
企業(yè)服務(wù)和Tiktok是長驅(qū)直入敵方的車，

還有一個(gè)叫“搜索”的炮臺直指對方后方。

張楠團(tuán)隊(duì)的仕和兵，
是更為年輕化、
更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、商業(yè)化、運(yùn)營創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。
試圖從產(chǎn)品初心角度進(jìn)行創(chuàng)新，
指著全球化打。

而陳林團(tuán)隊(duì)的象和卒，
依靠更為保守成型的頭條產(chǎn)品方法論，
穩(wěn)扎國內(nèi)市場。

人才運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器

能讓上述一切靈活調(diào)配
和發(fā)展空間成為可能的，

HR負(fù)責(zé)人華巍，
值得一說。

字節(jié)公司組織和機(jī)制的建立者之一，
曾在鳳凰負(fù)責(zé)投資
因高層決策沒能投上頭條，

當(dāng)張一鳴發(fā)出邀請后，
他立刻加入了頭條。

他和張一鳴一樣，
喜歡讀生物、物理相關(guān)書籍，
與其保持密切地溝通，
是內(nèi)部對張一鳴戰(zhàn)略思考最有影響的人之一。

華巍曾分享說，
有一天他做夢，
夢見自己有一種超能力
可以準(zhǔn)確回答任何問題。

夢中張一鳴就坐在他身邊，
張一鳴問他：
宇宙的目的是什么？
醒來后華巍就發(fā)了朋友圈，
張一鳴在下面留言說：
你是不是嫌我平時(shí)問你太多問題？

前期，
華巍主導(dǎo)大部分投資收購，
如 快看漫畫、東方IC，
是投資產(chǎn)品，更是投人。

后期他專注組織、文化建設(shè)。

一位張一鳴的早期投資人說，
張一鳴最大的弱點(diǎn)，就是糾結(jié)。
在決策前，
他有一個(gè)長周期、
反復(fù)變更的思考過程。

而作為一個(gè)要對內(nèi)對外、
配置資源的CEO來說，
他需要考慮的事情太多。

華巍補(bǔ)上了他這塊短板
他比張一鳴更加極端：
更理性、更不情緒化。

他把一切企業(yè)決策以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型看，
在他腦中，
公司制度設(shè)置、
激勵(lì)機(jī)制都是龐雜的算法公式，
甚至包括戰(zhàn)略。

“他欣賞、信賴張一鳴。
他的角色更像一位謀士，
目標(biāo)是輔佐。
重要的不是君本身是誰，
而是可以讓君可以成為誰。”

 一位熟悉華巍的人說。

這套管理體系，不僅是張一鳴的理想國，
更是在華巍幫助下，將一個(gè)放大的自己，
與自我精進(jìn)的方法論，
融入公司價(jià)值觀、文化中。

張一鳴曾說他大部分決策基于科斯定理
在交易費(fèi)用為零的情況下，
不管權(quán)利如何進(jìn)行初始配置，
當(dāng)事人之間的談判
都會導(dǎo)致資源配置的帕雷托最優(yōu)。

因此在一個(gè)組織內(nèi)，
指誰上戰(zhàn)場反而不是那么重要的事了。

更關(guān)鍵的，是要從組織角度，
產(chǎn)權(quán)責(zé)任清晰、減少交易成本。

或許這也是張一鳴、華巍構(gòu)建這套機(jī)制的邏輯。

2018年，今日頭條公司更名為字節(jié)跳動(dòng)

像：你無法定義硅谷文化是什么，
你也無法定義頭條管理屬于什么類型。

它階段性學(xué)習(xí)硅谷的先進(jìn)公司制度：
Neflix的用人觀、
亞馬遜的Always day one、
Facebook的增長和收購招人、
谷歌開放坦誠的工作方式...

但都帶有中國特色：
中庸一點(diǎn)，集體主義一點(diǎn)。

它先篩掉了一批個(gè)人原因
難以保持創(chuàng)業(yè)精神的人，
又以足夠多的加班激勵(lì)
保證員工的戰(zhàn)斗力

每一周都比別人快0.1%，
滾雪球般地在互聯(lián)網(wǎng)快速競爭中帶來巨大勢能。

同時(shí)，
若中層員工因此離開，
基層員工也得以上升。

但同時(shí)，
又保持寬松的請假制度，
為員工留有自由的余地。

像一個(gè)人，
一生中要平衡各種矛盾，
自我與集體、
改變世界和實(shí)現(xiàn)夢想、
想象力和執(zhí)行力、
專注與靈活。

張弛有度的體制
也應(yīng)該是一個(gè)矛盾的綜合體

既要放大善的部分：
好勝心、創(chuàng)造力、行動(dòng)力，

又要挾制惡的部分：
惰性、缺乏耐心等，

就像蹺蹺板上的平衡軸。
包容是理解矛盾，保持多樣性的核心。

字節(jié)是開放的，
CEO每個(gè)雙月會公開分享答疑。
這套機(jī)制被張一鳴稱為
“充分Context，少量Control”的管理模式。

這套模式的核心是：
優(yōu)秀的人就是一臺分布式的處理器，
不只是個(gè)執(zhí)行者，
每一臺分布式計(jì)算機(jī)都有判斷能力，
都要聰明，
因此要掌握所有的上下信息。

但決策權(quán)最終落在負(fù)責(zé)人手中，
什么時(shí)候做，
什么時(shí)候砍。

同時(shí)，
在內(nèi)部競爭、
內(nèi)部挖人的環(huán)節(jié)上，
又比較謹(jǐn)慎；

張一鳴倡導(dǎo)“與優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事”。

字節(jié)沒有阿里271強(qiáng)制的辭退制度，
更多的時(shí)候，
拿到十幾個(gè)月甚至幾十個(gè)月年終激勵(lì)的人只占10-20%，
墊底的人不會辭退，
只會薪酬不漲或者調(diào)低，
更多的還是大鍋飯薪酬。

在內(nèi)部張一鳴Control很少，
也是因?yàn)樗X得控制
是件很boring的事。

像一款產(chǎn)品一樣，
在字節(jié)跳動(dòng)，
每半年調(diào)整一次的管理模式，
有多個(gè)工具貫穿其中。

一是拉開區(qū)分度的績效考核，
從去年開始，
已經(jīng)從分?jǐn)?shù)刻度（1、2、3、4、5），
這次改成描述性刻度（FIMEO），
即Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/MeetExpectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。

但值得注意的是，
全公司任何一個(gè)人，
都有評價(jià)另一個(gè)人的權(quán)限，
這個(gè)人的上級能看到所有評價(jià)且糾偏。
這避免了內(nèi)部派系斗爭和向上管理。

二是內(nèi)部溝通與效率工程，
EE部門建立了內(nèi)部系統(tǒng)，
涵蓋行政、財(cái)務(wù)、人力、OKR、任務(wù)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等，

將工作流程的各方面產(chǎn)品化、機(jī)制化。

今年推出的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品Lark，
就是公司內(nèi)部的IM軟件走向市場。

在這樣的語境下，
以結(jié)果為導(dǎo)向的評判體系
能帶來最高的效率——盡可能以目標(biāo)為先，
避免了對事不對人，
也避免組織內(nèi)部的搭便車，
出現(xiàn)迎合老板是上升通道的腐化雛形。

共識是最大的激勵(lì)

阿里是基于使命感和強(qiáng)價(jià)值觀而團(tuán)結(jié)，
騰訊基于開放文化和用戶產(chǎn)品成就而團(tuán)結(jié)，

還有一些公司基于利益和勝利團(tuán)結(jié)，
一些公司基于情懷和理想團(tuán)結(jié)，

而字節(jié)跳動(dòng)則是基于“優(yōu)秀”的共識。

這和包容文化并不矛盾。
對共識中的個(gè)人來說，
優(yōu)秀是一個(gè)模糊于欲望和目標(biāo)之間的追求。

政治的生物基礎(chǔ)之一便是：
人天生追求的不只是物質(zhì)，還有承認(rèn)。

人的政治活動(dòng)的大部分，
都以尋求承認(rèn)為中心。
即經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·弗蘭克所稱的“地位性物品”

追求承認(rèn)或地位的斗爭是零和博弈
一旦優(yōu)秀形成標(biāo)準(zhǔn)，
標(biāo)準(zhǔn)就會帶來評價(jià)，
評價(jià)則會帶來偏見。

就像填錯(cuò)了答案，
這道題就得扣分
人之所以遵守規(guī)則，
主要是根植于感情，
并不是依靠理性的過程。

而共識，
是一種強(qiáng)烈的情感連接。
”從張一鳴、張楠到陳林，
整體的風(fēng)格都非常守規(guī)矩，
這個(gè)規(guī)矩就是字面意思?！?br>一位前字節(jié)中層說。

張一鳴對突破極限自我要求，
無形中影響了整個(gè)公司的價(jià)值觀判斷。

《活法》中的話說，
以每天的全部精力投入工作，
才是鍛煉靈魂、
提升心性的“無上”修行。

張一鳴曾說，
讓員工強(qiáng)制加班是中策，
上策是主動(dòng)、高效和投入地加班。

這與他個(gè)人保持勤奮習(xí)慣一致。

實(shí)業(yè)家、哲學(xué)家稻盛和夫

很多人信仰優(yōu)秀，
信仰這套方法論。

但公司里不是所有人
都需要像一個(gè)商人一樣思考。
一些人會質(zhì)疑其存在的公司意義、個(gè)人意義。

一個(gè)較為集中的點(diǎn)是，
相比騰訊靠產(chǎn)品和直覺和對用戶的洞察，
阿里則偏重宏大愿景和緊密的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，
字節(jié)是以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、
以結(jié)果為導(dǎo)向的工作方法
是多數(shù)公司最大的不同點(diǎn)。

但很多人會質(zhì)疑這背后路徑依賴，
和功利主義傾向，
質(zhì)問頭條的使命感去哪里了？

測試、BI的工具、方法論，
是字節(jié)跳動(dòng)領(lǐng)先行業(yè)原因之一。

但工具是中性的，
若產(chǎn)品經(jīng)理失職了，
用工具替代創(chuàng)新和同理心，
產(chǎn)品同樣缺乏生命力。

在共識面前，
挑戰(zhàn)的聲音反更有價(jià)值，
這代表了包容的文化和獨(dú)立的思考。

對標(biāo)小紅書的新項(xiàng)目“泡芙”第一次雙月會，張一鳴基本只重復(fù)一個(gè)問題：“什么時(shí)候能超過小紅書？”現(xiàn)場沒有人能給出個(gè)確切的答案，因?yàn)楫a(chǎn)品未正式上線，還在規(guī)劃。

當(dāng)張一鳴想push員工提高標(biāo)準(zhǔn)，
帶來更創(chuàng)新的產(chǎn)品時(shí)，
他傾向于給一個(gè)看起來不切實(shí)際的目標(biāo)，
這會引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提高標(biāo)準(zhǔn)，避免跟隨，
讓其穿過現(xiàn)象去思考本質(zhì)。

“盡量不做別人已經(jīng)做好的事，不能比別人做得更好就不做，除非是業(yè)務(wù)防御關(guān)鍵點(diǎn)。”張一鳴在16年《財(cái)經(jīng)》的采訪中說。

但GoGoKid、游戲、在線小說、泡芙等產(chǎn)品出現(xiàn)，
這句話并不一定對。

“保守”是張一鳴用來描述自己的話，
他善于做基礎(chǔ)、定方向，
但不善搶奪，
內(nèi)心瞻前顧后，
因此被評價(jià)為“糾結(jié)”。

如今來看，這種猶豫，
逐漸被成功所帶來的自信覆蓋，
張一鳴侵略性的一面正逐漸被看到。

16年的時(shí)候，
某高管對加入頭條的同學(xué)說，
頭條一定會成為一家偉大的公司，
顛覆百度。

當(dāng)16年頭條擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，
人們可以理解為防御和排頭兵試錯(cuò)，
而今年，
他說，頭條將成為一個(gè)偉大的商業(yè)公司。

偉大的商業(yè)公司，
即如亞馬遜、阿里巴巴那樣，
在所有賺錢的地方，
以集團(tuán)軍的方式去攻打，
去開拓。

而一個(gè)健康有效的系統(tǒng)就是這場世界大戰(zhàn)的航空母艦。

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