比如企業(yè)的創(chuàng)新投入系統(tǒng)要分別與各個部門發(fā)生關系，在投入決策時必須考慮的原則有：

一是要滿足創(chuàng)新企業(yè)最低必要資金的需要作為籌集的數量目標；

二是應當把創(chuàng)新的能力作為投資的重要條件；

三是要把投入產出風險作為投資的評估條件，同時還要考慮企業(yè)的還款保證或能力；

四是考慮從什么渠道取得投資的資金。可見，企業(yè)的創(chuàng)新決策是多維決策。

面對市場環(huán)境條件的迅速變化，企業(yè)創(chuàng)新有很強的時效性，在過去很長的一段時間內，由于企業(yè)組織結構的復雜性以及對市場反應的滯后性，企業(yè)的決策速度很難滿足企業(yè)市場競爭的時間要求，以至于即使原來有很好的創(chuàng)新設想，決策層后，由于掣肘不斷、反應遲鈍、怕負責任等原因而一拖再拖，導致所做出的決策是無效決策，因為說不定市場早已失去或競爭者已先聲奪人了。此外，所謂創(chuàng)新，其關鍵之處就在于創(chuàng)造，因此，時效性是創(chuàng)新的重要因素，所以也就是創(chuàng)新決策的一大特點。

現代企業(yè)的組織結構呈多層次性，企業(yè)決策層周圍往往是圍繞一層至多層的組織，創(chuàng)新可能在企業(yè)不同層次的組織中產生，所以創(chuàng)新就呈現出與企業(yè)組織結構相對應的多層次性。

要特別指出的是，企業(yè)的重要的創(chuàng)新，往往是影響整個企業(yè)發(fā)展前景的戰(zhàn)略決策，因此其決策主要是由企業(yè)的高層決策者來完成，而由于決策的重要性，決定了這類決策要有智囊團參加，同時還要在可能的情況下征求不同層次組織的意見，這就涉及決策的層次性中協(xié)調問題。

決策的協(xié)調可以是建立在較低層次上的，如上所述征求意見式的；也可以是建立在較高決策水平上的較高層次的協(xié)調，例如要制訂新的企業(yè)產業(yè)發(fā)展方向，以推進企業(yè)向更高的程度演變，這樣的決策肯定是在高層作出的，而同時是一個高水平協(xié)調下完成的創(chuàng)新決策。

企業(yè)高層決策往往是戰(zhàn)略性的決策。如上所述，重要的創(chuàng)新最終是由高層作出決策。因此，創(chuàng)新是具有戰(zhàn)略意義的決策。企業(yè)的戰(zhàn)略性創(chuàng)新決策往往是在更大范圍的市場中考慮的，比如許多有氣勢的企業(yè)往往把市場定位在全方位開放的世界市場中來考慮，而世界市場決定其有很大的盲目性，有較大的動蕩性，有更加激烈的競爭，存在著更大的復雜性和風險性。這就給戰(zhàn)略決策帶來很大的難度。但是如果企業(yè)創(chuàng)新決策不以此為背景，那么企業(yè)的創(chuàng)新就只是局部的創(chuàng)新，不是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，而如果企業(yè)沒有周期性的有計劃的創(chuàng)新決策，那就很難創(chuàng)造企業(yè)新的核心能力，就會使企業(yè)在市場競爭上處于被動的局面，就會使企業(yè)的內部失去生存與發(fā)展的動力。

企業(yè)創(chuàng)新的內容幾乎包括了企業(yè)系統(tǒng)的每一個層面，然而于提到企業(yè)高層來決策的創(chuàng)新項目來說，則只涉及到與

企業(yè)的生存、發(fā)展悠關的重大問題。比如一個企業(yè)實施提高競爭力的戰(zhàn)略，其決策的重點在于提高規(guī)模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規(guī)模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規(guī)模"，所以，決策的要件是效益，關聯(lián)的問題是規(guī)模。對企業(yè)的高層決策來說，創(chuàng)新決策包括如何尋找創(chuàng)新的突破口，對創(chuàng)新機遇進行預測；如何保證市場的份額，對以創(chuàng)新為基礎提高市場競爭力的各種商業(yè)活動的決策；如何通過創(chuàng)新使企業(yè)保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制激發(fā)企業(yè)活力的管理決策。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著許多環(huán)境條件隨機變化的情況，由于條件的改變，企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)與機會，企業(yè)的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業(yè)的凝聚力被削弱。同時，將給企業(yè)的創(chuàng)新帶來機遇，一方面是市場向著本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所設定的方向發(fā)展，或者是激發(fā)企業(yè)原來潛在的創(chuàng)新活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來各種商機；另一方面是由于員工在市場壓力的條件下迸發(fā)出創(chuàng)新的欲望和激情，或者是環(huán)境變化給企業(yè)員工的創(chuàng)新帶來新的機會。這內外兩方面的創(chuàng)新機遇將為企業(yè)進一步發(fā)展和躍遷產生可能性。因此，企業(yè)把握創(chuàng)新機遇，預測成功率，對于制定創(chuàng)新企業(yè)的經營戰(zhàn)略和部署是關鍵的環(huán)節(jié)。

創(chuàng)新機遇的預測需要企業(yè)有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發(fā)現能力。這是因為：不論是引人注目的創(chuàng)新還是微不足道的改進，大多數創(chuàng)造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業(yè)的意料。事實上，有可能存在的情況是員工在沒有企業(yè)管理層直接授意和指導的情況下提出了創(chuàng)新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業(yè)的決策者沒有用敏銳的眼光去發(fā)現，很可能企業(yè)的創(chuàng)新機遇在瞬間就會消失掉。因為這些創(chuàng)新萌芽都不是企業(yè)管理層規(guī)劃的結果，任何人，包括管理決策層，甚至創(chuàng)新者自己先前都沒有想到這些創(chuàng)意會有何特別的創(chuàng)造性。

創(chuàng)新機遇的預測和把握，對企業(yè)的決策來說太重要了，把握得準，可以給企業(yè)帶來豐厚的利潤；把握不準，則會給企業(yè)帶來災難。

在市場經濟時代，企業(yè)家和市場都認可這樣的說法：那些不能創(chuàng)新的經營者，終將擺脫不了被淘汰的命運。企業(yè)通過創(chuàng)新經營，在市場的某些領域或層次能捷足先登，就能與企業(yè)對手拉開差距，這是確定企業(yè)優(yōu)勢的最重要的手段。如前所述，筆者認為，對于企業(yè)本身來說，只要企業(yè)沒有做過的、為了達到發(fā)展的目的去設計以及策劃并付諸實施的事情都屬于企業(yè)創(chuàng)新。比如，某個從事電視機經營的企業(yè)，現在策劃而且進入計算機設計和生產領域，這對于該企業(yè)來說，就是創(chuàng)新的行為。

基于這樣的觀點，我們認為，市場營銷創(chuàng)新決策從不同的角度去考察就有不同的內容。例如，從企業(yè)的經營行業(yè)來看，商業(yè)創(chuàng)新決策包括單一經營行業(yè)的創(chuàng)新決策和多元化經營創(chuàng)新決策。多元化經營創(chuàng)新來說，并非僅僅擴大經營領域這么簡單，對于進入一個陌生行業(yè)的企業(yè)，如果沒有做好充分的準備，則可能會碰個頭破血流。

管理決策是組織在內部范圍內貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。它旨在實現組織內部各環(huán)節(jié)活動的高度協(xié)調和資源的合理使用。例如企業(yè)的生產計劃、銷售計劃、更新設備選擇、新產品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進而影響組織目標的實現程度。管理創(chuàng)新決策涉及的就是管理范圍的各個重要方面的創(chuàng)新的決策。

管理創(chuàng)新是在經濟全球化和信息化的歷史背景下產生的。早在20世紀70年代，從日本開始的以"全面質量管理"為核心的戰(zhàn)后第一次企業(yè)管理大變革，是與工業(yè)化時代相適應的生產管理模式。而在信息化的今天，從美國掀起并涉及日本和歐洲的新的企業(yè)管理創(chuàng)新的核心，則是"企業(yè)重新構建"，其主要內容是：一方面企業(yè)刮起國內和國際并購風潮；另一方面企業(yè)從"金字塔型"向"網絡型"轉變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現企業(yè)管理概念的創(chuàng)新、公司組織結構的創(chuàng)新、企業(yè)管理方法創(chuàng)新、企業(yè)社會形象創(chuàng)新和企業(yè)產品創(chuàng)新等新內容。

從企業(yè)管理創(chuàng)新的內容可以發(fā)現，企業(yè)管理創(chuàng)新決策對于企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，其重要性越來越接近企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，前面提到的企業(yè)的組織結構的創(chuàng)新，盡管并沒有與企業(yè)的命運直接相關，但是組織的擴大對企業(yè)的生存影響程度已經很高；又如企業(yè)形象和文化創(chuàng)新是企業(yè)的精神狀態(tài)、企業(yè)在社會公眾心目中的形象的表現，而這是企業(yè)的生命力強弱的重要因素。所以，必須把管理創(chuàng)新決策列為企業(yè)高層決策的重要內容。

企業(yè)高層創(chuàng)新決策面對的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及與發(fā)展戰(zhàn)略密切相關的各項重大決策，而企業(yè)的每一項決策必定存在各種阻力。現代企業(yè)生命周期和企業(yè)擴張理論認為，當一個企業(yè)處于高速擴張期或成熟期時，它的發(fā)展?jié)摿υ谝欢l件下已受到企業(yè)發(fā)展空間的限制。

在這時，過大的外來推動力反而影響企業(yè)的正常演變，而資源的過多追加，不僅使企業(yè)的邊際收益大大降低，甚至還可能加速企業(yè)的衰退。這時需要的是企業(yè)創(chuàng)新，而由于創(chuàng)新需要沖破原有的企業(yè)結構和思想觀念，因而出現阻力。而如果一個大企業(yè)在發(fā)展經過了一個高峰期后，第二次大規(guī)模擴張，往往要等到企業(yè)一段過渡期后，借助于大規(guī)模的兼并重組和組織創(chuàng)新后才能實現，否則就會步入發(fā)展過程的陷阱。

由此可見，企業(yè)創(chuàng)新決策的阻力主要來自于：

第一，在企業(yè)生命周期的成熟期，整個企業(yè)處于惰性狀態(tài)，缺少創(chuàng)新所需的內部條件；

第二，企業(yè)可能受發(fā)展空間的制約，創(chuàng)新動力受阻，而一般的局部創(chuàng)新，從效益評估的角度看，對企業(yè)發(fā)展的作用不大；

第三，企業(yè)的組織結構創(chuàng)新滯后，影響創(chuàng)新決策實施效果；

第四，企業(yè)高層決策者的創(chuàng)新意識薄弱，或者創(chuàng)新決策能力不強，害怕創(chuàng)新會給企業(yè)帶來風險。

正是由于創(chuàng)新決策阻力的存在，制約著創(chuàng)新決策的產生。從決策理論來看，創(chuàng)新決策是廣義的決策，也就是說，這樣的決策不僅指作出明確、果斷的決擇的那一瞬間，還包括作決定之前的一系列準備工作，包括克服決策過程的阻力，同時還包括作出決定之后的執(zhí)行和反饋。由此看來，創(chuàng)新決策是一個全過程的概念，而創(chuàng)新決策阻力是存在于整個決策的過程之中的。

要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)一定要有創(chuàng)新意識，以保持強烈的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新決策的動力，保證創(chuàng)新決策的順利完成：

一是要形成"創(chuàng)新式"的思想意識，將創(chuàng)新意識貫徹到企業(yè)的企業(yè)文化中去，同時要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善"創(chuàng)新式"人員及其思想結構，注重企業(yè)對創(chuàng)新價值觀的維護，使思想意識管理達到一個全新的高度，保證創(chuàng)新決策全過程的順利進行。

二是要認識同行業(yè)企業(yè)之間能跨越企業(yè)組織的邊界，實現合作，要創(chuàng)造一個集中優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。決策者應該更多地將精力集中于協(xié)調合作企業(yè)的目標上，集中精力于如何讓各企業(yè)優(yōu)秀人才通力合作創(chuàng)造出真正新的和具有高價值事物的內在欲望上。

三是將企業(yè)視為一個不斷發(fā)展的組織，克服企業(yè)在生命周期不同階段的惰性，改造進入成熟期的企業(yè)，對其進行改組"翻新"，以保持競爭和創(chuàng)新的欲望。

四是把企業(yè)高層決策系統(tǒng)看成是自學習子系統(tǒng)，因為只有形成自學習子系統(tǒng)的大系統(tǒng)才能算得上高級系統(tǒng)，而具有為自學習功能的決策系統(tǒng)應該對創(chuàng)新決策有很強的傾向性。確定新的創(chuàng)新機會，以新的方式同外界的知識源互聯(lián)，提供一個使企業(yè)各成員的創(chuàng)新能力相銜接的平臺，創(chuàng)造出增長的催化效應，等等，都是高層的決策系統(tǒng)所要做的工作和必需具備的能力。

創(chuàng)新決策是一個廣義的決策，是一個在決策理論意義上的完整的決策過程。整個創(chuàng)新決策的形成過程包括幾個階段：

一切決策都是從問題開始，而創(chuàng)新決策的開始就是發(fā)現創(chuàng)新萌芽。所謂創(chuàng)新萌芽，就是提出現在企業(yè)的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業(yè)可以發(fā)展的新的機會。決策者要在全面調查研究的基礎上發(fā)現創(chuàng)新的萌芽，并予以確認。抓住創(chuàng)新的特征，對創(chuàng)新萌芽的準確把握，有助于提高決策的工作效率，并確保決策方案的質量。

目標是決策所要達到的預期效果。決策目標要根據所要解決的問題的性質來確定，如果企業(yè)對誰會提出企業(yè)經營管理創(chuàng)新決策創(chuàng)意，提出何種創(chuàng)意，什么時候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會對發(fā)揮創(chuàng)造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創(chuàng)新目標造成阻力。因此，在確定目標之前必須堅持開發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的"無成見原則"。

即根據目標提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對于重大創(chuàng)新決策來說，應該防止在提出方案時存在因各企業(yè)利益關系差異而產生的"誤導"現象，即只提對某個或某些方面有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要盡量將各種可能實現的預期目標的方案都設計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求：

一方面既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量，在擬定創(chuàng)新方案時，還必須考慮到創(chuàng)新決策的特殊性，注意不將可能導致影響整個企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新看作是一般的創(chuàng)新而只擬定一般的方案；

另一方面是要利用企業(yè)的優(yōu)勢，決策系統(tǒng)要了解并協(xié)調許多相對熟知的變量之間的相互關系，同時要提出跨功能部門或者能全面完成任務的團隊式決策方案。

即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要注意從發(fā)展戰(zhàn)略的長期性考慮問題，選擇的方案對于孤立意義上不一定是最優(yōu)的方案，只要能實現和符合預期的目標，同時費用低、對企業(yè)的負面效果小、風險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由于創(chuàng)新是一個充滿風險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風險因素是最重要的。

方案的執(zhí)行是決策過程中至關重要的一步，在方案選擇確定以后，就可以制定實施創(chuàng)新方案的具體措施和步驟。在執(zhí)行中要注意做好以下工作：

一是要制定相應的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；

二是由于企業(yè)的重大創(chuàng)新決策所涉及的企業(yè)和人員很多，所以要確保有關決策方案的各項內容為所執(zhí)行的人充分接受和徹底了解；

三是涉及執(zhí)行決策的不同層次的單位和個人要有良好的組織系統(tǒng)來協(xié)調，特別是技術創(chuàng)新或組織創(chuàng)新決策的執(zhí)行更應如此。

由于創(chuàng)新是企業(yè)內部的新的嘗試行為，因而其決策是不確定性決策，其執(zhí)行路徑和手段也并非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時傳遞到決策系統(tǒng)，以便于決策系統(tǒng)能及時對不適當的決策指令進行修正。

一、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉變。

把利潤最大化作為管理的唯一主題，是企業(yè)夭折的重要根源之一。在產品、技術、知識等創(chuàng)新速度日益加快的今天，成長的可持續(xù)性已經成為現代企業(yè)所面臨的比管理效率更重要的課題。

二、企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉向企業(yè)運營能力的競爭。

提升企業(yè)的運營能力，就要使企業(yè)成為一個全新的“敏捷性”經營實體。在生產方面，它能依照顧客訂單，任意批量制造產品和提高服務；在營銷方面，它能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合；在組織方面，它能整合企業(yè)內部和外部與生產經營過程相關的資源，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢；在管理方面，它能將管理思想轉換到領導、激勵、支持和信任上來。

三、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協(xié)作、網絡組織、虛擬企業(yè)、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。

現代企業(yè)不能只提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性。

四、員工的知識和技能成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源。

知識被認為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業(yè)最重要的資源。企業(yè)需要更多地通過組織 學習 、知識管理和加強協(xié)作能力來應對知識經濟的挑戰(zhàn)，將現有組織、知識、人員和流程與知識管理和協(xié)作緊密結合起來。

五、從傳統(tǒng)的單一 績效考核 轉向全面的績效管理。

傳統(tǒng)的 績效考核 是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證，在推行 績效考核 時會遇到員工的反對等。因而，把績效管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理，是近年來績效管理的顯著特點。

六、 信息技術 改變企業(yè)的運作方式。

信息技術 的發(fā)展和應用，使業(yè)務活動和業(yè)務信息得以分離，原本無法調和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業(yè)通過整合，能夠實現內部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。借助 信息技術 手段，企業(yè)能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。

七、顧客導向觀念受到重視并發(fā)展。

近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)超越顧客的現有需求，采用以產品為中心的經營戰(zhàn)略，并取得了巨大成功，由此產生了超越“被顧客驅動”（customer driven）的“驅動顧客”（customer driving）“的新思維，由。這主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。不過，能否成功獲得未來的市場仍然取決于顧客最終是否認同企業(yè)的創(chuàng)新并愿意為此買單。

八、由片面追求企業(yè)自身利益轉變?yōu)樽⒅芈男?a target="_blank" style="color: rgb(19, 110, 194);">社會責任，實現經濟、環(huán)境、社會協(xié)調發(fā)展。

良好的企業(yè)社會責任策略和實踐可以獲取商業(yè)利益，社會責任表現良好的企業(yè)不僅可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業(yè)的聲譽。在目前的商業(yè)環(huán)境下，已經不是“是否應該”實施社會責任政策的問題，而是如何有效實施，大多數商業(yè)發(fā)展計劃都要進行道德評估和環(huán)境影響分析。

九、 企業(yè)管理 創(chuàng)新成主流趨勢。

我國企業(yè)在深化改革和管理創(chuàng)新方面，不斷倡導創(chuàng)新精神，激發(fā)創(chuàng)新意識、引導創(chuàng)新方向、鼓勵創(chuàng)新行為、提升創(chuàng)新能力，已成為主流方向。

十、 企業(yè)管理 創(chuàng)新進入新階段。

現在深化改革到了制度創(chuàng)新階段， 企業(yè)管理 現代化也必然要進入到管理創(chuàng)新的新階段，也就是說到了建立管理科學的階段了。管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新并舉，管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新協(xié)調，形成了生產關系逐漸適應生產力發(fā)展的趨勢。

1、以供應鏈管理為核心整合管理活動

中國企業(yè)正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現的趨勢是：朝著集中計劃與分散執(zhí)行相結合的模式發(fā)展，即基于事件反應時間、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡約；重視客戶服務與客戶滿意度，注重客戶對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式等。

2、以業(yè)務流程管理為核心，管理簡單化、柔性化

以業(yè)務流程為核心的管理強調企業(yè)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標和任務，把全部業(yè)務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實現全過程、連續(xù)性的管理和服務。

這種管理方式弱化中間主管層次的領導作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業(yè)務流程的“順序服從”關系，講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)從對上級負責轉換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調機構；注重流程過程時間的短和快，對流程內的各項活動進行合理、優(yōu)化的定義和篩選，增強增值性活動設置，消除流程瓶頸。

3、企業(yè)文化管理走向量化

企業(yè)競爭的硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本——員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等。但企業(yè)文化對企業(yè)究竟能影響到什么程度？企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活？

近年，企業(yè)文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數據化，而是具體化和精細化。一方面，對企業(yè)的文化管理所表現出來的現狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。

4、以業(yè)務營運為核心的戰(zhàn)略化管理

這種管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于和善于預測，并積極構造戰(zhàn)略架構；要求企業(yè)更關注核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產業(yè)的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產品研發(fā)、生產制造、市場營銷等方面進行有機整合；要求企業(yè)成為產業(yè)新標準或規(guī)則的制定者，在產業(yè)的核心競爭力方面領先，由市場份額、產品或服務的競爭轉向對商業(yè)機會的競合；要求企業(yè)不必過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)資源相匹配，而是根據業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創(chuàng)造價值。

5、由單一功能應用轉向集成應用

要通過信息化集成更好地將市場、經營、生產的各種信息打通，積極協(xié)調企業(yè)現有和將來的應用程序、數據及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現對關鍵業(yè)務流程實時的有效管理。

國內真正具有應用集成示范效果的企業(yè)為數不多，但大多數CIO認為，集成應用是信息管理的主流方向，且側重于以下幾方面：在理念方面，面向企業(yè)管理需求，解決集成與隨需應變、領域專業(yè)應用與全面集成的矛盾，在分步應用與全面集成之間找到平衡；在應用實施方面，主要是實現數據層面的集成，實現信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進的企業(yè)可能實現系統(tǒng)應用集成，使不同應用系統(tǒng)之間能夠相互調用信息，但最理想層次的業(yè)務流程集成，即通過流程把所有應用、數據管理起來，使之貫穿于眾多應用系統(tǒng)、數據、用戶和合作伙伴，則由于大多數企業(yè)缺乏相當的管理基礎，這一層次的集成很難實現。

6、由單一的管理功能轉向管控與服務一體化

集成應用也帶來信息管理模式的轉變。過程數據的管理、調度指令的實時傳送、計算機在線管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務節(jié)點（業(yè)務組織單元）和管控節(jié)點（職能管理組織單元）進行信息交換與共享，實現在線實時管控與服務。當然，這種管控與服務一體化更多地體現在業(yè)務性管理，如“三流一活動”（信息流、資金流、物流和具體的作業(yè)活動）的管控與服務，而對戰(zhàn)略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應用。

7、由人才競爭轉向知識管理、創(chuàng)新人才兩極競爭

人才競爭更多的是理念性的訴求，但現在開始轉向務實的知識管理和創(chuàng)新人才競爭。知識管理是對現有和潛在知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創(chuàng)新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)擁有更高層次上的競爭力。

創(chuàng)新人才的競爭實質上是知識管理的延續(xù)，是超越現有和潛在的知識競爭。通過創(chuàng)新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強烈的競爭意識，能夠提供解決問題的新知識和新技術，創(chuàng)造和設計新的知識管理，形成新的競爭力。

8、由部門戰(zhàn)術層競爭轉向企業(yè)整體策略競爭

隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導的價格、品質等戰(zhàn)術層次的競爭因素已經不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區(qū)別，企業(yè)在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的內容出現了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領域，由于企業(yè)的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化，所以在任何一個競爭領域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補、修改、提升、創(chuàng)新整體策略層面的競爭力。

9、由持續(xù)經營合作轉向項目型經營合作

多數企業(yè)基于戰(zhàn)略的長遠框架已經搭建，即基于長遠的企業(yè)利潤模式已經明晰，所以持續(xù)經營型合作（法人之間合作成立新設法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產業(yè)領域持續(xù)經營合作形式依然存在，但數量在急劇下降。獨特性和一次性業(yè)務活動在企業(yè)實踐中所占價值比重越來越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性，使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項目型經營合作，無論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產業(yè)，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。

10、由資源互補合作轉向資源交易合作

基于持續(xù)經營合作模式的營運基礎是資源和能力的優(yōu)勢互補，轉向項目型經營合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。

從現在到將來，毫無疑問，對中國企業(yè)來講，新一輪增長的內在驅動力只有一個，那便是創(chuàng)新！而“零度創(chuàng)新”概念的提出無疑為中國企業(yè)發(fā)展注入了一劑強心針，本書詳細的介紹了企業(yè)“零度創(chuàng)新”所包含的方方面面內容，目前在北京國際圖書城、中關村圖書大廈、西單圖書大廈、王府井書店等地有售。值得關注！