KSF跟傳統(tǒng)的KPI的一些區(qū)別？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在做績(jī)效考核，做KPI考核，簡(jiǎn)單來(lái)講KPI在目前為止，很多企業(yè)還是以扣錢為導(dǎo)向，做不到我的標(biāo)準(zhǔn)，做不到我的目標(biāo)，我就要給你分值低一點(diǎn)。

你的分值低，你就拿不到這么多，而且基本上沒有哪個(gè)企業(yè)做KPI的時(shí)候能拿到績(jī)效工資，剛開始做的時(shí)候，可能大家覺得還可以，因?yàn)榧恿巳灏倩蛞粌汕?lái)做績(jī)效工資，但是到后面每個(gè)月都在被扣的時(shí)候，他心里的感受就不對(duì)了，就會(huì)覺得老板太壞，每個(gè)月都在扣我的錢，所以這是個(gè)負(fù)激勵(lì)的狀態(tài)。

KSF更多的是以激勵(lì)，就是我想要員工跟企業(yè)之間是有共贏的發(fā)展為導(dǎo)向，而不是提目標(biāo)，而是一種分錢的思維。

比如說(shuō)我們談好了五百萬(wàn)以后，無(wú)論多久，我們都是按五百萬(wàn)來(lái)分，對(duì)吧？企業(yè)做得越好，跟你也是有關(guān)系的。

第二KPI就是以考核為導(dǎo)向，而KSF是以分配思維為導(dǎo)向，考核就是扣錢，分配就是以分錢為導(dǎo)向，它是以激勵(lì)為主導(dǎo)的。

KPI是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，而KSF是以平衡點(diǎn)的分配起點(diǎn)為導(dǎo)向，比如我上篇文章講的五百萬(wàn)這個(gè)平衡點(diǎn)就是分錢的起點(diǎn)。

KPI不是的，去年的這個(gè)月做五百萬(wàn)，明年就得做多少？

五百五或者六百萬(wàn)做不到五百五或六百萬(wàn)就會(huì)被扣錢，他永遠(yuǎn)是以目標(biāo)，以考核，以扣錢為導(dǎo)向的這種思維。

第三KPI是以公司為出發(fā)點(diǎn)，就是我只站在公司的立場(chǎng)，我公司提出怎樣，你員工就得怎么樣，做不到我就扣你的錢，所以這個(gè)時(shí)候員工跟公司之間會(huì)形成了一種敵對(duì)的關(guān)系，矛盾的關(guān)系，兩個(gè)人之間就已經(jīng)是想法思維不一致了。

你想想，當(dāng)一個(gè)員工來(lái)到企業(yè)，結(jié)果他對(duì)這家企業(yè)是充滿敵意或者充滿了這種痛恨的，那你覺得他會(huì)在這家公司好好工作嗎？

所以傳統(tǒng)的KPI考核他不太適合中小企業(yè)，我認(rèn)為五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)可以用，為什么？因?yàn)槲灏購(gòu)?qiáng)企業(yè)有自己的什么品牌價(jià)值在那里，特別是有些高薪酬高福利的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，他可以提出高要求，但是中小企業(yè)你往往沒有高薪酬給別人，然后你還拿著低薪酬來(lái)給人家做KPI。

不考核員工不走，一考核員工就馬上走，為什么？因?yàn)槟愣紱]有一點(diǎn)值得我留戀的地方，結(jié)果你還來(lái)跟我提要求，所以中小企業(yè)我更多的認(rèn)為要以激勵(lì)思維以及跟分配的思維來(lái)達(dá)成。

最后我要做到的是員工跟公司之間是一種共贏的，而不是過(guò)去的做法，我只站在公司的立場(chǎng)，我不把員工當(dāng)成一回事，特別是現(xiàn)在的95后，00后如果你還是用傳統(tǒng)的這種做法，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很容易就離職，甚至連工資都不要他就走了，也不跟你打個(gè)招呼，你打電話問(wèn)他，他才說(shuō)我不來(lái)上班。

為什么有些企業(yè)就會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在的95后，00后是這樣子的一個(gè)員工？但實(shí)際上我認(rèn)為很多時(shí)候是因?yàn)槠髽I(yè)傷了他的心，到你這里動(dòng)不動(dòng)就罰款，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)，動(dòng)不動(dòng)就扣錢，他在這個(gè)氛圍下，他認(rèn)為這家公司根本不值得我去尊重或者留下來(lái)。

但是你認(rèn)為這樣的員工沒有價(jià)值？

不一定，所有有能力的員工都是比較難管，或者都是比較自己想法，員工同意嗎？所以在未來(lái)的企業(yè)里面，人間不是沒有高手，不是沒有好員工，而是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并沒有把員工激勵(lì)到位，分配到位，并沒有一種共贏的心態(tài)來(lái)去做，所以就導(dǎo)致了很多員工跟老板之間是對(duì)抗的。

所以我想在新的一個(gè)公司當(dāng)你在成立一家公司的時(shí)候，首先你要有這種心態(tài)，你擁有了人才，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你什么都有，當(dāng)你沒有人才的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)你就是孤軍作戰(zhàn)的。

我們?cè)偻ㄟ^(guò)這個(gè)表格來(lái)簡(jiǎn)單了解一下KSF 跟KPI 到底的區(qū)別在哪里？

比如說(shuō)二零一六年一月份150萬(wàn)，二月份200萬(wàn)，三月份120萬(wàn)，四月份130萬(wàn)，五月份160萬(wàn)，六月份150萬(wàn)，比如說(shuō)這是上半年平均每個(gè)月是做了多少？152萬(wàn)對(duì)吧，就是這家企業(yè)假如說(shuō)是一六年上半年的結(jié)果如果做KPI。

他就會(huì)要求你至少增長(zhǎng)，比如百分之十五，你要根據(jù)經(jīng)營(yíng)的淡旺，你必須一七年一月份要做到多少，172.5萬(wàn)，230萬(wàn)、138萬(wàn)、149.5萬(wàn)、184萬(wàn)、172.5萬(wàn)平均你要增長(zhǎng)百分之十五，174萬(wàn)。

大家看到上圖兩組數(shù)據(jù)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)KPI每個(gè)月至少都要求增長(zhǎng)百分之十五。

這個(gè)時(shí)候我想問(wèn)問(wèn)從KPI來(lái)講，這個(gè)月我很辛苦，二月份我非常努力，因?yàn)楸容^旺，他的目標(biāo)是230萬(wàn)，結(jié)果他只做了226萬(wàn)有沒有達(dá)成KPI目標(biāo)？結(jié)果是沒有，還要扣錢，這個(gè)時(shí)候他會(huì)感覺自己已經(jīng)累成狗，但結(jié)果扣錢了，他很不舒服。

好了，三月份他本來(lái)想放棄，因?yàn)樯蟼€(gè)月剛被扣完錢，不小心來(lái)了大單，因?yàn)槟繕?biāo)是138萬(wàn)，結(jié)果做到了145萬(wàn)，有沒有達(dá)成KPI ？結(jié)果達(dá)成了，可是沒有錢獎(jiǎng)，但至少不用扣錢，所以這個(gè)時(shí)候他就納悶了，我做145萬(wàn)不扣錢或者有錢獎(jiǎng)，但是我上個(gè)月累得他媽都不認(rèn)得，做了260萬(wàn)，差了四萬(wàn)塊錢，結(jié)果還扣錢，所以員工就會(huì)感覺在KPI的世界里面是沒有多勞多得的。

他永遠(yuǎn)是站在企業(yè)角度，老板260萬(wàn)賺的多還是146萬(wàn)，賺的多？一定是260萬(wàn)的時(shí)候賺得多，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額很高，你145萬(wàn)的時(shí)候，你可能只是保本，但是反而你有可能145萬(wàn)來(lái)給他獎(jiǎng)錢或者不扣他的錢，所以他也不符合真正的利益績(jī)效的高低水平。

因?yàn)槲覀冋J(rèn)為來(lái)講一定是以數(shù)據(jù)說(shuō)話，所以我們認(rèn)為KPI他不符合多勞多得，他并沒有站在員工的立場(chǎng)，付出的工作量來(lái)關(guān)聯(lián)，他只跟自己的行業(yè)特點(diǎn)營(yíng)業(yè)水平市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，他并不知道當(dāng)他做260萬(wàn)的時(shí)候，實(shí)際上員工付出的是更多，但是他如果被扣錢，其實(shí)傷了員工的心，所以我們要用KSF的模式。

當(dāng)然如果是KSF 二零一七年我們平均值每個(gè)月都是多少？平衡點(diǎn)每個(gè)月都是多少？152萬(wàn)，那一七年我可以也是152萬(wàn)給你。

比如二零一六年，你每個(gè)月拿五千塊錢，你給我做了152萬(wàn)的產(chǎn)值，他們倆之間其實(shí)發(fā)生了交換，沒有交易了，我每個(gè)月發(fā)五千，你也給我每個(gè)月做152萬(wàn)，是不是也做出來(lái)了？

我認(rèn)為假如這個(gè)點(diǎn)我是認(rèn)同的，那我就以這個(gè)作為起點(diǎn)，也就是說(shuō)二零一七年你想加工資，你必須要超過(guò)152萬(wàn)，所以給他每個(gè)月都是152萬(wàn)。

好了，到了目標(biāo)怎么定？這里的目標(biāo)198萬(wàn)、264萬(wàn)、157萬(wàn)等等平均有201萬(wàn)，這個(gè)目標(biāo)是員工自己定的，因?yàn)樗乐灰^(guò)了152萬(wàn)，我的工資就一定漲，所以這個(gè)時(shí)候他覺得,174萬(wàn)都是少的，我希望做到200萬(wàn)。

如果有201萬(wàn)的時(shí)候，我的工資就可以增加得越來(lái)越多，它不存在每個(gè)月淡旺季，因?yàn)槊總€(gè)月都是152萬(wàn)，當(dāng)然這只是站在其中一個(gè)銷售額的維度來(lái)去區(qū)分，也就是說(shuō)當(dāng)你是分錢的時(shí)候，他然后每個(gè)月的數(shù)據(jù)都是一樣的，你考核的維度就不一樣了，我不是說(shuō)做了KSF 就不要做目標(biāo)管理。

還是可以做一些目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)跟激勵(lì)的方式，但是那是單向的在薪酬我認(rèn)為它更多的要跟績(jī)效關(guān)聯(lián)，而不是跟目標(biāo)關(guān)聯(lián)，因?yàn)槲腋阏劻硕嗌馘X來(lái)，你就應(yīng)該有一個(gè)合理的交換，而不是永無(wú)止境的去放大它。

你比如說(shuō)假如這個(gè)月二零一七年他做了230萬(wàn)，二零一八年呢？他可能又得多少了，250萬(wàn)或260萬(wàn)對(duì)不對(duì)？因?yàn)樗肋h(yuǎn)要增長(zhǎng)。但是KSF二零一八年假如我工資還是五千，那我還是以152萬(wàn)，就我永遠(yuǎn)是以這個(gè)作為分錢的起點(diǎn)，這樣子員工就會(huì)覺得老板跟我之間不是單獨(dú)的這種雇傭關(guān)系，我不是只收到了這筆錢，你就給我努力做，而是一種合作共贏跟分享的態(tài)度。

所以KSF更適合的就是中小企業(yè)，因?yàn)槟闳绻挥眠@種方式，你很難留住優(yōu)秀的人才，你也很難招到優(yōu)秀的人才。