世界永遠對真正有才能的人敞開大門；世界永遠為最具競爭力的企業(yè)開綠燈。

——碧桂園創(chuàng)始人語

1492年，倘若哥倫布手中拿著的是已知的舊地圖，并循規(guī)蹈矩，他是否還能發(fā)現(xiàn)新大陸呢？

無論你愿意或者不愿意，房地產(chǎn)靠大舉拿地、金融杠桿的“勇者勝”時代已經(jīng)過去，“五道紅線” 等要素的影響正迅速改變了地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展邏輯。

房地產(chǎn)的“躺贏”時代早已不復存在，這是每個地產(chǎn)人的共識。

行業(yè)現(xiàn)狀直接倒逼地產(chǎn)企業(yè)管理變革，我們必須通過管理精細化提升競爭優(yōu)勢。這其中，企業(yè)“人”的能級提升、“團隊組織能力”的提升顯得尤為重要。

極簡時代下，作為關(guān)鍵人才的項目總經(jīng)理，要擔當“大統(tǒng)籌和強指揮”的角色，面對“考核”、“職責”、“層級”等錯綜復雜的問題，到底該該何去何從？

項目總，是資源整合的高手

資源整合是通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把既參與共同的使命又擁有獨立利益的伙伴整合成一個系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。

蒙牛集團的創(chuàng)立者牛根生當年創(chuàng)業(yè)時，也跟很多人一樣，缺一少十，可蒙牛卻跑出了火箭一般的速度。它是怎么做到的呢？

資源怎么整合，才能使項目效益最大化？

1、專業(yè)資源整合

極簡通過“管辦分離、資源共享”的方式，將專業(yè)的工作（如造價、成本管理、設(shè)計延伸）轉(zhuǎn)移第三方平臺，項目總做好橫向資源的整合，管理和統(tǒng)籌房地產(chǎn)開發(fā)全周期所需的專業(yè)服務(wù)，為項目提供專業(yè)化的保障。

縱向資源的整合同樣重要，項目總縱向需打通施工單位，把施工單位納入管理，聯(lián)動大運營充分利用好總包、監(jiān)理資源，助力項目極簡的同時減少指令傳遞變形，真正把現(xiàn)場內(nèi)部凝聚。

2、人脈資源整合

房地產(chǎn)開發(fā)涉及上百個政府部門，項目的建設(shè)更離不開當?shù)叵嚓P(guān)建設(shè)部門，故日常的關(guān)系維護成為關(guān)鍵，切勿使用到才想起去維護，保證項目外圍環(huán)境“一路綠燈”。

3、信息資源整合

信息資源整合需以帷幄運營APP為載體，做好日常管理動作和記錄工作，在降低信息溝通及管理的成本外，更重要的是能對項目關(guān)鍵節(jié)點更好的把控，真正做到三控兩管一協(xié)調(diào)。

為落實“四有人才”使命，項目總更需要做好內(nèi)外部信息資源的整合，不僅需要充分發(fā)掘內(nèi)部資源外，還需構(gòu)筑全面、系統(tǒng)的公共信息資源鏈，助力四有拓展。

4、團隊資源整合

極簡下，調(diào)動員工工作積極性尤為關(guān)鍵?；鶎訂T工必然涉及諸多要和第三方單位協(xié)同配合的工作，項目總應加強項目內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)，充分調(diào)動員工潛能，建立多人組隊、協(xié)同作戰(zhàn)的“特戰(zhàn)隊”，迅速解決重難點問題或關(guān)鍵任務(wù)。

項目總，是協(xié)調(diào)溝通的高手

房企作為甲方，其本質(zhì)角色其實是協(xié)調(diào)溝通者。

在極簡模式，項目總負責報建、外聯(lián)、總包及監(jiān)理等工作的大綜合管理。一位項目總曾表示，80%的精力在溝通協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源。

1、提升組織內(nèi)聚力

提升組織內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力的重要舉措之一需要借助文化的力量。

文化是企業(yè)軟實力的表現(xiàn)之一，項目總身體力行將文化融入言行舉止、項目管理和員工的潛意識中，才能真正做到知行合一，成為提升組織內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力的內(nèi)生動力。

2、換位思考

實現(xiàn)項目與供方的同頻共振，真正做“一家人”，而不做“一伙人”。

項目總首先要強化主責意識，凡是項目的事，都是項目總的事，不能因為是內(nèi)部單位或不是自己定的單位就置身事外、挪開責任；其次要“急”乙方之所急，像急開盤急交樓一樣“急”乙方之工作款和工作面等。

3、機制保障

通過落實“管控三同”、明確考核機制、重培訓交底等有意識地在組織中搭建溝通平臺，通過機制建設(shè)確保溝通渠道的順暢。

例如：甲乙雙方雙向評估機制，可保障信息暢通分享，并根據(jù)實際情況做出調(diào)整；同時，適時向供方宣貫和反饋區(qū)域管控原則，能有效的預控履約風險。

項目總，是綜合能力的多面手

碧桂園對項目總的要求已從最初的“術(shù)業(yè)專攻”到現(xiàn)在的“十項全能”，從重視單兵種作戰(zhàn)能力，到培養(yǎng)成綜合能力的高手。

1、從單一專業(yè)，到全能多面手

項目總要參與到整個開發(fā)周期的決策，就得是個”多面手“，對地產(chǎn)各專業(yè)都有一定的知識儲備，更重要的是，能夠在經(jīng)營目標的牽引下，對各專業(yè)融會貫通，形成決策力。

實際案例：

在矩陣式管理模型中，設(shè)計想把項目做得好看，營銷則優(yōu)先考慮什么樣的產(chǎn)品才好賣。兩者意見常常出現(xiàn)分歧，項目總要從中協(xié)調(diào)，首先就得了解市場，知道什么樣的產(chǎn)品才有賣點，才能判斷誰是誰非，從中取舍。

又如項目整體供貨比例，假設(shè)首開要供貨80%，地款要全付，各個標段基本全開工。如果首開供貨量下降，前期成本投入又會不一樣。哪種供貨結(jié)構(gòu)最佳，項目總也需從項目開發(fā)進度和財務(wù)角度進行權(quán)衡分析。

房企的項目總大多是工程口出身，往往營銷、財務(wù)、投資的知識儲備欠缺，且容易困于工程思維，全局意識比較薄弱。

一旦到了項目總這個位置，各方面短板都需要補齊，不求樣樣精通，但在決策時能夠從通盤考量，合理的進行資源配置。

2、從單一人才，到區(qū)域“四有人才”

集團副總裁兼梅河區(qū)域總裁姚舒揚提出，項目總不僅需善經(jīng)營、精管理、懂專業(yè)外，更應時刻在工作中發(fā)揮梅河區(qū)域“四有”精神。

①有能力

項目總需持續(xù)提升自己的專業(yè)和綜合管理能力，通過集團和區(qū)域常態(tài)化等相關(guān)培訓的學習，在槍林彈雨的戰(zhàn)場中以不變應萬變。

②有激情

“制度管理是有限管理，激情可以將管理放大至無限?！鄙朴眉で椋⑵渲糜诹己玫臋C制當中，使其帶動團隊的“情緒”和潛質(zhì)，營造奮進、陽光的工作氛圍。

③有目標

項目總作為項目的”舵手“，要明確集團和區(qū)域?qū)椖康慕?jīng)營目標，善用莫總的五步循環(huán)法，讓目標感知能夠橫向到邊、眾向到底，讓團隊能夠快速配合響應，協(xié)同作戰(zhàn)。

④有擔當

威爾遜曾說：責任感與機遇成正比。項目總除了要敢管，還要敢于承擔責任。真正的管理者需具備責任擔當精神，才能把項目每一件工作做到盡善盡美，不留瑕疵。

變化是唯一的不變。隨著大環(huán)境調(diào)整，項目總要跟上行業(yè)節(jié)奏，就得不斷自我升級，強化自我競爭力。

除了以上能力素質(zhì)，項目總有才還須有德，才能真正為組織創(chuàng)造價值。臨陣能致勝，不使將士枉死是德；治國能安民，不使百姓受凍餒之苦是德。

▲ 極簡之下，項目總需具備的能力

作者介紹：韋秀娟，梅河區(qū)域副總裁、區(qū)域人力總監(jiān)。深耕地產(chǎn)行業(yè)二十余年，專注于人力資源領(lǐng)域，在人才管理、人效提升和成本管控等方面積極探索實踐。

編輯 | i尚學習編輯部