今日港股盤中，海底撈（(06862.HK）股價一度深探至36.85港元，為2020年8月11日以來股價新低點，相較于其在今年2月16日創(chuàng)下的股價高位85.75港元，4個多月股價累計下跌57%。

截至收盤，海底撈最新總市值1995.45億港元，較股價高位的市值4544.75億港元，蒸發(fā)了2549.3億港元。

海底撈怎么了？

從資本市場來看，海底撈拿下“火鍋第一股”頭銜后就備受追捧，股價節(jié)節(jié)攀高，到今年2月創(chuàng)下85.75港元的歷史高位，彼時市盈率也飆升至780倍，市凈率創(chuàng)出一年來新高40倍。

春節(jié)過后，二級市場大盤經(jīng)歷波動，海底撈股價沖高回落，市盈率仍然在700倍左右震蕩，直到3月初的盈利預(yù)警發(fā)布以及之后的年報公布，海底撈股價開始“雪崩”。

這一輪持續(xù)4個月股價下行，與海底撈遠(yuǎn)低預(yù)期的2020年業(yè)績成績單關(guān)系緊密。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈2020年營收286.14億元，同比增長7.75%，營收增速首度出現(xiàn)個位數(shù)；凈利潤為3.09億元，同比大幅下滑86.81%。

2020年受疫情影響，餐飲行業(yè)是重災(zāi)區(qū)，海底撈是體量龐大的龍頭企業(yè)，自然首當(dāng)其沖。2020年1月26日起，海底撈暫停中國大陸地區(qū)所有門店的營業(yè)，3月12日逐步重新開放門店，而海外門店一直受到疫情影響，門店業(yè)務(wù)受到牽連。

此外，富途研究指出，今年以來高頻跟蹤數(shù)據(jù)顯示，海底撈翻臺率尚未恢復(fù)到2019年同期水平。

根據(jù)財報，2020年海底撈平均翻臺率為3.5次/天，2019年這一數(shù)字為4.8次/天。近日有消息稱，海底撈公司內(nèi)部人士向券商透露4月份餐廳翻臺率不到3次/日，而低于這個數(shù)值就意味著海底撈單店處在微利或虧損狀態(tài)。

對此，北商研究院特約專家、北京商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會常務(wù)副會長賴陽認(rèn)為，如今火鍋行業(yè)競爭激烈，越來越多各具特色的火鍋品牌頻繁入局，并且發(fā)展迅速。這就使得海底撈在這一市場在一定程度上受到擠壓和影響，從而導(dǎo)致翻臺率下降。

疫情大環(huán)境確實為海底撈的全面復(fù)蘇帶來了障礙，但是疫情在去年下半年已經(jīng)可控，國內(nèi)餐飲行業(yè)逐漸走上正軌，海底撈2020全年業(yè)績低迷不能全由疫情來“買單”。

海底撈將其2020年業(yè)績變化歸因于門店的拓展。而門店經(jīng)營收入確實海底撈的支柱型業(yè)務(wù)，2020年占總收入的95.9%。

與多數(shù)企業(yè)選擇節(jié)衣縮食、控制成本不同，疫情期間海底撈沒有停止擴(kuò)張，2020年全年新增門店數(shù)量544家，這直接導(dǎo)致其成本劇增。

根據(jù)財報，2020年，海底撈原材料及易耗品成本同比增長9.1%至122.62億元；員工成本同比增長21.1%至96.77億元，財務(wù)成本同比增長88.2%至4.46億元。另外，物業(yè)、廠房和設(shè)備等各類非流動資產(chǎn)也快速增加，從2019年的76.9億元漲至2020年的120.64億元。

保持?jǐn)U張，是海底撈創(chuàng)始人張勇的一次趨勢錯判。日前，張勇在一次交流會上表示，“2020年6?份我判斷疫情在9?份就結(jié)束，但是直到今天為?，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6?我進(jìn)?步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲??信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1?份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3?份了?！?/p>

疫情期間的擴(kuò)張計劃實施，讓海底撈財務(wù)承壓，有一部分原因也在于新開店的“不上道”。海底撈方面相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，新開了500多家店意味著有500多家店經(jīng)理沒有經(jīng)驗，按每家店100名員工，就有5萬新員工，這批人如何落融入海底撈文化并落地到服務(wù)，是對管理層的新考驗和挑戰(zhàn)。

對于新店擴(kuò)張的必要性，海底撈方面也給出了解釋，即提升接待能力，減少等待時間，提升消費者體驗。

但高速擴(kuò)張沒有迎來市場期待的疫情后火鍋報復(fù)性消費，結(jié)果是海底撈的單店盈利被嚴(yán)重稀釋，2017年至2020年，海底撈單店凈利潤分別為437.4萬元、353.9萬元、305.6萬元、23.9萬元。

正如張勇所言，“餐飲?業(yè)是傳統(tǒng)?業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)?企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越?，成本越低。我們餐飲企業(yè)開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有?！?/p>

“大家神話海底撈了，我本人非常反感。”同時他也直言，所有餐飲企業(yè)面臨的困難，海底撈也會面臨，盲目擴(kuò)張的事肯定會發(fā)生，可是一旦整合好現(xiàn)在的門店，就還會繼續(xù)擴(kuò)張，這是使命。

值得注意的是，海底撈的下跌不是市場個案，連日來，港股上市公司九毛九（09922HK）、呷哺呷哺（00520.HK）也是跌跌不休，按今日收盤價計，九毛九、呷哺呷哺較各自的2月份的股價高點分別下滑了23%、69%。

瑞信表示，認(rèn)同行業(yè)不穩(wěn)定的復(fù)蘇不發(fā)對火鍋股今年上半年業(yè)績帶來影響，但認(rèn)為市場反應(yīng)過度，預(yù)計下半年客流量會恢復(fù)正常。

以下為海底撈6月15日交流紀(jì)要原文：

一、張勇的回答：

張勇：大家的核心問題是海底撈業(yè)績下降，我認(rèn)為最重要的原因是內(nèi)部管理問題。內(nèi)部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強(qiáng)調(diào)海底撈管理弱的方面。

我總結(jié)管理的幾個方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟蹤式監(jiān)督；4）數(shù)據(jù)化考核。

這幾個方面說起來容易做起來難。比如制度建設(shè)方面，會出現(xiàn)制度與制度之間的矛盾。海底撈從創(chuàng)業(yè)到目前為止，還沒有真正建立過完全科學(xué)的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什么之前網(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業(yè)績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛。

數(shù)據(jù)化考核也很難。比如當(dāng)我們把翻臺率定為考核指標(biāo)的時候，員工會拼命去做高翻臺率。但是翻臺率指標(biāo)不科學(xué)，當(dāng)翻臺率達(dá)到5以上的時候，消費者要等1個小時，影響消費者體驗。后來我們覺得降低翻臺率到4.5比較合適，但是拉新率又出現(xiàn)問題。所以我們又把拉新率和復(fù)購率加入到考核中，還是有問題。比如翻臺率高，吃飯不要錢可以不，多送東西可以不，經(jīng)營指標(biāo)又不好了。然而經(jīng)營指標(biāo)好了，賺了很多錢，也未必就好，因為消費者吃虧了，可能兩個月之后就不來了。我們強(qiáng)調(diào)員工要努力，老員工更努力，那老員工多就好么？我們當(dāng)年也開除掉很多老員工，不是老員工都是那么好的。

所以這些指標(biāo)是一個平衡，不能強(qiáng)調(diào)某一個指標(biāo)，平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。

進(jìn)一步，退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)。在西安開店，開始不行。后來在北京開店，開始也不行。我們一步步調(diào)整，2015年之后進(jìn)入快車道，帶來了表面繁榮。現(xiàn)在遇到困難，我負(fù)責(zé)的告訴大家，如果這次我僥幸過關(guān)，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發(fā)生。因為當(dāng)我整合好這1000多家店之后，我還會繼續(xù)擴(kuò)張。不會因為現(xiàn)在的情況而對管理上進(jìn)行大的調(diào)整。

Q：有沒有量化指標(biāo)，在某個區(qū)域開店飽和？

張勇：在一個城市開店，確認(rèn)有5%門店虧損，就會在該城市暫停開店。目前有些區(qū)域虧損超過5%，但是我強(qiáng)調(diào)是確定虧損，因為一些店開業(yè)時間太短，給他半年到一年時間可能就會好一些。

Q：海底撈服務(wù)好，但是味道一般，味道怎么考慮的？

張勇：口味不是太大問題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的?；鸺咸煊袠?biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)。只不過是有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)口味，我們不重視而已?？磮蟊?，我們的營銷費用是零。

Q：逆勢擴(kuò)張的策略是否符合預(yù)期？

張勇： 2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束，但是直到今天為止，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了。

目前的情況，塞翁失馬焉知非福。海底撈的成功是因為有很多優(yōu)秀的干部，而西安是海底撈優(yōu)秀干部的搖籃。我們剛在西安開店虧損半年，換了3個店長，最后一任是楊小麗才賺錢，所以這批干部是有經(jīng)驗的?，F(xiàn)在這些新成長的店長沒有經(jīng)驗，出了問題不知道怎么辦。當(dāng)生意不好的時候，會鍛煉出一批店長，因為我們不主張去找好位置，把流量費給員工而不是房東。

Q：一線城市的開店密度，是否飽和了？

張勇：確認(rèn)5%門店虧損就暫停開店。目前有一些店虧損，但不是確定的虧損，我們認(rèn)為抓一段時間會調(diào)整回來。

Q：新聞報道北京門店裝修延時開業(yè)，是為什么？

張勇：1000多家店，個別因為一些物業(yè)的原因暫停營業(yè)很正常，楊小麗告訴我是正常。

其他人：媒體很關(guān)心海底撈，延期開業(yè)這么小的事情都能引起關(guān)注，我們感到很榮幸，也感到壓力。實際情況是，1000多家門店體量，因為物業(yè)、裝修、商圈規(guī)劃等原因，暫停營業(yè)是非常正常的事情。北京門店我都可以告訴你具體原因，馬家堡是因為商場關(guān)閉，密云是因為物業(yè)條件發(fā)生變化…

此外，商業(yè)邏輯上來說，如果某一家店虧損，也看不到好轉(zhuǎn)的希望，閉店很正常。但是目前還沒有這種情況。

Q：漲價的負(fù)面新聞？

張勇：網(wǎng)上有很多關(guān)于我個人的負(fù)面新聞，這些不是我能掌控的。我會盡量努力做好自己的工作。

Q：員工激勵問題，1500人激勵范圍。在開店放緩的背景下還有沒有其他激勵？文化是雙手改變命運，之前確實是很多員工改變了命運，未來怎么辦？

張勇：雙手改變命運的核心價值觀，但凡我有點錢，我一定還會加工資。所以海底撈的財務(wù)和股東要做好準(zhǔn)備。這是我的使命，是我的堅持，我相信會找到一個平衡點。

其他人：舉兩個例子：1）回家開店計劃：鼓勵店經(jīng)理回到家鄉(xiāng)去開店。2）親自計劃：2019年下半年開始實施，給與各種津貼，讓更多的員工把孩子從老家接過來，與父母一起生活。目前有1300多家庭的孩子從老家接了過來。3）親情化小組：子女教育補(bǔ)貼（去年發(fā)放考上大學(xué)獎學(xué)金好幾百萬），父母津貼等。

Q：張總關(guān)注的重點是什么？有變化么？

張勇：不會變，組織，供應(yīng)鏈，新技術(shù)。

其他人：新技術(shù)會持續(xù)投入，但是門檻很高，投入很高，非常不容易，短期也看不到效果，因為新技術(shù)在餐飲行業(yè)并沒有。包括我們的智慧餐廳，單店來看是不符合商業(yè)邏輯的，承擔(dān)很大的財務(wù)負(fù)擔(dān)。所以需要有決心和資源，還要有耐心等待，但是長遠(yuǎn)來看，一定會有回報。

Q：海底撈未來是否會維持業(yè)績的持續(xù)增長？

張勇：我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。任何企業(yè)都不會持續(xù)增長，蘋果，亞馬遜，馬斯克現(xiàn)在牛逼哄哄…（被同事打斷不讓說）。

企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。

Q：門店加密是否會出現(xiàn)增收不增利的情況？

張勇：餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低。我們餐飲企業(yè)開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業(yè)能上市是不常見的。

大家神話海底撈了，我本人非常反感。你們要理性，投資要謹(jǐn)慎。我常常講，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決。盲目擴(kuò)張的事情肯定會發(fā)生，一旦我整合好現(xiàn)在的門店，我還會擴(kuò)張，因為這是我的使命。穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。

Q：張總分享一下，除了火鍋之外，新業(yè)態(tài)的發(fā)展規(guī)劃？是否會引進(jìn)專業(yè)的人才推動新業(yè)態(tài)發(fā)展。

張勇：有計劃，但是我的計劃和能不能實施是兩回事。我有很大的野心，我從24歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰。我關(guān)注組織、供應(yīng)鏈、新技術(shù)，如果三個方面能夠落實下去，我們是可以改變餐飲行業(yè)成本結(jié)構(gòu)的。開個面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？簡單的事情放在我們身上就被大家關(guān)注了。

專業(yè)化人才會適當(dāng)引進(jìn)，更多從內(nèi)部挖潛。我們的核心價值觀是雙手改變命運，如果專業(yè)人士過多會阻礙我的員工的成長。哪怕在經(jīng)營方面遇到困難，我也愿意等，這么多年我一直是這么堅持的。我的干部可能會笨一點，但是我愿意等。這么多年我都等成功了，我相信未來我還會等成功的。

Q：之前品牌勢能非常好，我們也不做宣傳?，F(xiàn)在競爭激烈，未來會有品牌年輕化的宣傳嗎？

張勇：我的營銷不錯，我個人不花錢長期占據(jù)各大頭條，別人想上都上不了。我就用幾個店試點下新產(chǎn)品都能上頭條，很尷尬…

專業(yè)的營銷，我更愿意聽下面人的意見，這是科學(xué)。

Q：接班人滿足的要求：愛海底撈、業(yè)務(wù)熟練、洞察人性。什么樣的管理者能洞察人性？

張勇：洞察人性，管理者專業(yè)知識很重要，但是對人性的洞察是非常困難的。領(lǐng)導(dǎo)力是科學(xué)，也是藝術(shù)，是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。任何的專業(yè)方法，數(shù)據(jù)，都不能洞察人性。有些人自私、有些人不講真話…嚴(yán)格來講，我今天講了這么多，是不是每句都是真話？

洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對她關(guān)心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會更討厭我。

我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要洞察人性是必須的，如果這點做不到，很難當(dāng)好的領(lǐng)導(dǎo)。

二、 張勇同事的回答：

Q：疫情以來新開店擴(kuò)張很快，回本周期多長？

A：回本周期比2019年要長。

Q：新開店租金占營收比例多大？

A：租金包括3個方面，租金、免租期、裝修補(bǔ)貼。綜合來看，目前門店租金占應(yīng)收比例穩(wěn)定，甚至二三線城市的租金占比低于2019年。

Q：海底撈和頤海國際有沒有業(yè)務(wù)的競爭？

A：獨立上市公司，不存在同業(yè)競爭。

Q：今年是否會繼續(xù)壓頤海國際的價格？

A：頤海是海底撈的供應(yīng)商，定價按照市場第三方公允定價原則來定價。

Q：四川小縣城有兩家新開店，客流很差，這種新開店且客流非常差的店況占比多少？后續(xù)怎么處理？

A：翻臺率，海底撈持續(xù)擴(kuò)店是加密布點，長遠(yuǎn)翻臺率肯定是向下的。加密的目的：1）提升消費者體驗，減少等待時間。2）擴(kuò)大門店數(shù)量，接待能力提升，蛋糕越來越大。

疫情之前沒有體現(xiàn)出店經(jīng)理的真實能力，疫情暴露出潛在的問題，對海底撈管理的提升是好事。去年我們開了500多家新店，意味著有500多家店經(jīng)理沒有經(jīng)驗。每家店100員工，有5萬新員工。所以500多新店經(jīng)理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務(wù)，對管理層是新的考驗和挑戰(zhàn)。

Q：股價下跌厲害，是否會回購？

A：股價是資本市場的行為，公司目前沒有計劃。

Q：5月份翻臺率的情況？如何提高翻臺率？

A：3-4月份是淡季，5月份翻臺率比3-4月份有進(jìn)步，但是張總肯定滿意，未來管理層會繼續(xù)努力。

改進(jìn)措施：組織架構(gòu)已經(jīng)開始了調(diào)整，增加了區(qū)域的教練，使管理半徑更短，能夠具體到門店。此外會對門店進(jìn)行更精細(xì)化的考核，穿透門店運營數(shù)據(jù)，找到真實問題并解決。

Q：單店的平均員工數(shù)是多少？

A：門店沒有人員編制概念，是店經(jīng)理根據(jù)實際情況設(shè)定的。一方面滿足運營需求，另一方面要保證員工工作強(qiáng)度是適中的。我們會借助新技術(shù)的應(yīng)用，來改善員工的工作環(huán)境，提升工作效率，同時導(dǎo)致員工人數(shù)下降。長期來看，員工人數(shù)是向下走的。但是海底撈不以降低員工成本為目標(biāo)，提高員工收入是符合海底撈雙手改變命運的價值觀。因此我們不會刻意去降低員工支出。給員工更高的回報，讓員工有更好的動力來服務(wù)消費者，消費者有更好的體驗，多來海底撈，實現(xiàn)正向循環(huán)。

Q：管理半徑更大之后，如何保持管理層對一線經(jīng)營的敏感度？員工的聲音怎么上達(dá)到管理層？

A：1）員工總數(shù)超過13萬人，管理半徑擴(kuò)大之后確實是挑戰(zhàn)。2）我們總部和門店之間非常扁平，傳遞溝通的渠道一直都有，問題是員工是否愿意講真話，這一點比溝通渠道更重要。3）管理的實操中，張總可以直接和店經(jīng)理對話，員工自下而上的聲音也有各種渠道。4）管理層對一線的敏感度來自于現(xiàn)場，要去現(xiàn)場找到真實的問題，我們非常重視。

Q：海底撈新業(yè)態(tài)如何布局？

A：業(yè)態(tài)本身不新，新體現(xiàn)在兩個方面：1）海底撈做火鍋，現(xiàn)在涉足的其他業(yè)態(tài)是新的。2）利用海底撈供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，嫁接到業(yè)態(tài)中，是新的嘗試。

這種新業(yè)態(tài)的檢驗也比較好，是員工在市場上真槍實彈的去打。海底撈接班人計劃，在新業(yè)態(tài)中打拼的人，也是證明自己的管理能力。

Q：海外開店數(shù)量超過國內(nèi)，是否有新變化？

A：張總是長遠(yuǎn)的規(guī)劃，世界的范圍更大。海底撈在國際化的道路會持續(xù)走，鼓勵本土化的嘗試。目前全球疫情不穩(wěn)，海外開店受到影響，長期的戰(zhàn)略方向不會變。

$海底撈(06862.HK)$ $頤海國際(01579.HK)$ $九毛九(09922.HK)$

（鈦媒體App編輯楊亞茹綜合北京商報、財華社、雪球等）