C企業(yè)的“同崗?fù)辍闭?/span>2019年初，我與一家具有二十多年歷史的國有企業(yè)（以下稱C企業(yè)）就薪酬問題進行過交流。C企業(yè)一直堅持的都是“同崗?fù)辍钡脑瓌t，只要崗位相同，員工的薪酬結(jié)構(gòu)、標準就是一樣的。近年來，員工對這種做法很有意見，認為這很不公平。時間長了，造成現(xiàn)在“人浮于事”的現(xiàn)象。C企業(yè)希望通過一定的方式改變現(xiàn)狀，但是“同崗?fù)辍钡母拍钜呀?jīng)深入公司體系，改變有一定的難度。C企業(yè)成立已有二十多年，大家已經(jīng)形成習(xí)慣，雖然對現(xiàn)在的工資體制有很大意見，但由于已經(jīng)適應(yīng)，又覺得無力改變。在20世紀90年代末的時候，C企業(yè)“同崗?fù)辍钡墓べY水平并不低，如果有員工說自己是什么崗，所有的人都知道他的收入是多少。后來，C企業(yè)慢慢開始實行績效工資制，發(fā)一些獎金，員工收入差距才體現(xiàn)出來。現(xiàn)在的問題是，兩類員工對“同崗?fù)辍钡囊庖姾艽螅活愂切抡械拇髮W(xué)畢業(yè)生，另一類是企業(yè)的老員工。那些新入職的員工開始的時候收入并不高，要想晉升，至少需要三年左右的時間，這三年能堅持下來的不多，并且這三年中工資基本沒變化。即使有人堅持下來，晉升調(diào)崗了，那些老員工又感覺不平衡了。另外一個現(xiàn)實的薪酬狀況是，一崗一薪，同崗?fù)辏挥形⑿〔町愺w現(xiàn)在年終獎金上。業(yè)績好、資格老的員工年終獎可能稍多一點。所以一年到頭，每位員工的收入基本沒有差別。同酬，指薪酬標準區(qū)間相同“同崗?fù)辍钡恼f法不能說是錯誤的。但是需要澄清一個概念，“同酬”并不是指每個人的薪酬完全一樣。記得20世紀六七十年代的時候，如果你說自己是幾級工，不用說工資，大家都知道是多少。那個時期，全國一盤棋，沒有市場差異化的概念，工資待遇也沒有任何差別。后來，隨著企業(yè)市場化改革，用工市場化，薪酬才開始逐漸體現(xiàn)差異?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系大多采用寬帶薪酬的形式設(shè)計，這種薪酬設(shè)計關(guān)鍵要回答兩個問題：第一個是如果員工沒有晉升，是不是永遠拿同樣的工資，第二個是，即使員工有晉升，是不是也沒有收入差異。這兩種情況顯然都是不合理的，所以，現(xiàn)在所談的“同崗?fù)辍?，指在崗位相同的情況下，員工的薪酬標準區(qū)間是相同的。舉例說明，一位工作了十幾年的老技工，學(xué)歷不一定很高，但技術(shù)水平很高，一位剛畢業(yè)的技校學(xué)生是肯定不能與之相比的。但是，由于他們處于相同的崗位，崗位的基本價值定位是一樣的，那么他們的薪酬水平也大體相近。寬帶薪酬體系設(shè)計框架是將每個崗位對應(yīng)的薪酬水平設(shè)置在一個等級區(qū)間，每個等級內(nèi)部再細分為若干個檔次，等級與等級之間，可以采用重疊或者不重疊的方式。寬帶薪酬體系的關(guān)鍵作用是解決員工的薪酬調(diào)整問題，包括晉升或下降。寬帶薪酬體系的基本形式由兩部分構(gòu)成——薪等和薪級。定性的寬帶薪酬體系形式如表所示。
薪等與各崗位等級相對應(yīng)，代表崗位的薪酬等級區(qū)間，這里體現(xiàn)的是“同崗?fù)辍钡母拍睢Ｐ郊壥菍π匠陞^(qū)間的細分，每個薪等劃分為若干個薪級，是對個體薪酬差異的體現(xiàn)，同時代表了員工薪酬調(diào)整的空間。在這種形式下，員工的薪酬調(diào)整會有兩種基本情況：沿著薪等的縱向調(diào)整，在薪等內(nèi)部沿著薪級的橫向調(diào)整。薪酬標準的兩個基礎(chǔ)：組織基礎(chǔ)和員工基礎(chǔ)影響員工薪酬標準確定的要素包括兩類：企業(yè)組織要素和員工個體要素。其中，企業(yè)組織要素主要是員工崗位和崗位的價值等因素。員工個體要素則是員工的個人能力、態(tài)度、業(yè)績等有關(guān)要素。如圖所示。還以C企業(yè)為例，如果一位剛畢業(yè)的學(xué)生和一位老職工同處相同崗位，假設(shè)這個崗位的月工資標準是3000～5000元，這兩名員工的薪酬區(qū)間是相同的。但是，由于他們的能力不同，新畢業(yè)學(xué)生可能月度工資標準是3000元，有經(jīng)驗的老職工可能是5000元。
關(guān)于員工能力差異的判斷有多種方式和維度，可以用基本條件作為評價維度，比如，學(xué)歷、工作經(jīng)驗、所獲成果、職稱、執(zhí)業(yè)資格等，然后用能力管理系統(tǒng)來評價，比如，員工能力測評和知識技能考試，還可以用績效來進行評價。具體評價的手段和方式依賴于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)可支撐的資源有多少，這些評價方式一般綜合運用。前面所闡述的是在確定員工薪酬標準時，可能會由于個人能力不同，導(dǎo)致個體標準收入存在差異。個體實際收入需要在實際分配過程中，通過對當期的實際工作情況進行評判后再確定。此外，這種思路具有普適性，在實際運用過程中要考慮工種。有些工種以專業(yè)能力為導(dǎo)向，比如IT企業(yè)中從事專項開發(fā)的技術(shù)人員，評判這些人員薪酬的依據(jù)應(yīng)當以能力為主。在具體設(shè)計和推行過程中，要考慮企業(yè)的資源條件是否能夠起到支撐作用，只是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都不具備足夠的資源條件。比較簡化的做法是，可以把基本條件作為確定員工初始薪級的依據(jù)，用績效因素作為未來調(diào)整薪酬的依據(jù)。有個需要考慮的問題是，如果把能力要素納入進來，會不會使薪酬管理變得復(fù)雜？答案是肯定的，給企業(yè)增加了一項工作，肯定會增加管理復(fù)雜度。但關(guān)鍵是要看產(chǎn)出的效果，如果這樣做能夠讓企業(yè)員工覺得更公平，提高員工工作積極性，何樂而不為？實施的關(guān)鍵，還要結(jié)合企業(yè)的實際，比如，資源條件、現(xiàn)在的管理基礎(chǔ)等。
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