01

從結(jié)構(gòu)要素看文化的價(jià)值

這三項(xiàng)內(nèi)容之所以如此重要，就在于這是企業(yè)文化最基本、最核心、最底層的哲學(xué)問題，它決定著一家企業(yè)“我是誰(shuí)？”、“去哪里？”、“怎么去？”。

1、使命——定義企業(yè)“我是誰(shuí)”

使命是企業(yè)創(chuàng)立的目的，定義企業(yè)的事業(yè)目的和價(jià)值意義?？梢哉f(shuō)使命是一個(gè)企業(yè)與眾不同的獨(dú)特價(jià)值信仰，沒有使命也就沒有個(gè)性和靈魂。企業(yè)只有正確回答了自己的使命是什么，找到存在的根本理由，才有可能擁有正確的行動(dòng)和方向。

一個(gè)人的夢(mèng)想再大，但力量和資源總是有限的，如果使命是一群人的夢(mèng)想，那企業(yè)就有了更大的力量，就可以走的更遠(yuǎn)，活的更久。為什么說(shuō)使命對(duì)于企業(yè)那么重要呢？

第一、為組織提供精神動(dòng)力。尼采說(shuō)：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何得境遇?！睂?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，從來(lái)就不是坦途，企業(yè)如果沒有對(duì)使命的信仰，沒有為個(gè)人、員工乃至社會(huì)的責(zé)任，當(dāng)企業(yè)遇到困難和挫敗的時(shí)候，就會(huì)失去堅(jiān)持下去的精神力量。

所以耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特在他的自傳中這樣說(shuō)道：“懦夫從不啟程，弱者死于路中，只剩我們前行，一步都不能停。”

第二、幫助組織建構(gòu)長(zhǎng)期主義。越來(lái)越不確定的環(huán)境，頻發(fā)的黑天鵝讓企業(yè)感覺到長(zhǎng)期價(jià)值的重要性。使命正是一個(gè)企業(yè)最應(yīng)該堅(jiān)持不能放棄的長(zhǎng)期價(jià)值。所以我說(shuō)，有使命的企業(yè)才有資格談長(zhǎng)期主義。

不斷追尋企業(yè)的使命，不僅可以幫助企業(yè)提出清晰和簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)理論，創(chuàng)造巨大的物質(zhì)財(cái)富，還在可以幫助企業(yè)家，創(chuàng)建一個(gè)即便離開了依舊可以持續(xù)成長(zhǎng)的組織。

第三、確立戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。定義使命的意義還在于，幫助企業(yè)制定清晰而現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的根基，也是組織在成長(zhǎng)過(guò)程中面對(duì)分歧的判斷依據(jù)。

企業(yè)只有確立了堅(jiān)定的使命，才不會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的決策陷入混亂和相互矛盾。整個(gè)組織只有對(duì)企業(yè)的使命是什么，事業(yè)是什么有了共同的理解，才能統(tǒng)一行動(dòng)的方向。

2、愿景——明確企業(yè)“去哪里”

如果說(shuō)使命的本質(zhì)是確定了企業(yè)生存的空間，而愿景的本質(zhì)則是企業(yè)在時(shí)間上的定位和目標(biāo)。所以在使命明確之后，企業(yè)就要思考，未來(lái)可以做成什么樣，5年后什么樣，10年之后又是什么樣，這就是企業(yè)的愿景。

愿景就是企業(yè)在未來(lái)的藍(lán)圖，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)行業(yè)地位、市場(chǎng)目標(biāo)具體而相對(duì)長(zhǎng)期的追求。

第一、愿景可以讓企業(yè)活得更久。吉姆·柯林斯在1994年出版的《基業(yè)長(zhǎng)青》中，針對(duì)18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司進(jìn)行追根究底的研究，他最后得出一個(gè)結(jié)論：那些能夠長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都有一個(gè)基本的經(jīng)營(yíng)理念，是這些公司發(fā)展中最重要的組成部分，這種核心就是企業(yè)的“愿景”。

愿景可以屏蔽短期的目標(biāo)和誘惑，幫助企業(yè)真正樹立發(fā)展的長(zhǎng)線思維，而不是什么領(lǐng)域火，就去做什么。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說(shuō)：“如果你做的每一件事，把目光放到未來(lái)三年，和你同臺(tái)競(jìng)技的人會(huì)很多；但如果你能夠?qū)⒛抗夥诺轿磥?lái)七年，那么可以和你競(jìng)爭(zhēng)的就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L(zhǎng)遠(yuǎn)的打算”。

第二、愿景具有不可妥協(xié)性。很多人分不清愿景和戰(zhàn)略到底是什么關(guān)系？愿景是企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期性目標(biāo)，我稱之為目標(biāo)之上的目標(biāo)，而戰(zhàn)略是企業(yè)的階段型目標(biāo)。

所以，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是從愿景中衍生出來(lái)的，否則就是割裂了兩者在目標(biāo)上的一致性。企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃行動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)愿景的具體細(xì)節(jié)，它必須和愿景在同一條主航道上，也就是說(shuō)戰(zhàn)略之船必須接受愿景燈塔的指引。

成功的企業(yè)在愿景上具有一定的不可妥協(xié)性，就像貝佐斯所言“我們?cè)谠妇吧戏浅９虉?zhí)，但我們?cè)诩?xì)節(jié)上追求靈活。”

第三、愿景讓決策變得簡(jiǎn)單。上面我講到，愿景作為企業(yè)志向和長(zhǎng)久的目標(biāo)，戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)愿景的方式和途徑，也就是說(shuō)愿景具有堅(jiān)定的唯一性而戰(zhàn)略具有靈活的多樣性。

但是，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，太多的選擇并不是好事，一個(gè)整天都在決策的企業(yè)，很容易會(huì)導(dǎo)致艱難的決策或者陷入機(jī)會(huì)主義。因?yàn)殪`活有時(shí)候并非一種優(yōu)勢(shì)，而是一個(gè)陷阱。

如果企業(yè)在每一個(gè)場(chǎng)景中都要重新作出選擇，對(duì)每一次的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)都要進(jìn)行反復(fù)權(quán)衡利弊，那太多的選擇和決策就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的混亂，從而陷入“選擇疲勞”，在選擇疲勞之中，企業(yè)很容易選擇容易的方案，而這個(gè)方案往往是最差勁的。

所以一個(gè)在愿景上固執(zhí)的企業(yè)，就有了決策的標(biāo)準(zhǔn)：凡是不符合愿景的戰(zhàn)略，企業(yè)要學(xué)會(huì)說(shuō)“不”！優(yōu)秀的公司只做符合愿景的戰(zhàn)略決策。

3、價(jià)值觀——設(shè)定行為底線和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

價(jià)值觀是企業(yè)追尋使命和達(dá)成愿景路上，必須堅(jiān)持的做事原則、行為底線和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)在成長(zhǎng)的道路上還會(huì)碰到很多的誘惑和挑戰(zhàn)，這時(shí)，企業(yè)要有一些基本的原則，幫助自身去判斷哪些事對(duì)的，哪些是不對(duì)的？哪些事能做，哪些事不能做，這些判斷標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的價(jià)值觀。

第一，正面引領(lǐng)作用。價(jià)值觀是企業(yè)做事的原則和工作方式，優(yōu)秀的企業(yè)總是倡導(dǎo)積極有為的導(dǎo)向，引領(lǐng)員工在努力向上、向善。踐行價(jià)值觀的企業(yè)，會(huì)通過(guò)績(jī)效考核、晉升機(jī)會(huì)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)哪些遵守價(jià)值觀的優(yōu)秀人才。

第二，反面約束作用。價(jià)值觀是企業(yè)的行為底線，從反面看就是企業(yè)管理的“火爐”，只要觸碰就會(huì)灼傷，如果員工的行為違背了企業(yè)的價(jià)值觀，就必須得到處罰。近期我們看到很多企業(yè)的高管因?yàn)檫`法事件或者道德問題被公司火速開除，這正是維護(hù)公司價(jià)值觀，挽救公司形象的必然之舉。

第三、利益沖突的判斷標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀是利益沖突時(shí)候的判斷標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)企業(yè)的利益，員工的利益，客戶的利益出現(xiàn)利益沖突的時(shí)候，企業(yè)如何選擇。所以我說(shuō)，價(jià)值觀不是你怎么說(shuō)來(lái)定義的，而是怎么做定義的（what you do is who you are!）。價(jià)值觀就真實(shí)的隱藏在企業(yè)對(duì)待客戶、對(duì)待員工的每一個(gè)舉動(dòng)之中。

第四、資源分配的價(jià)值依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)常會(huì)面臨諸多經(jīng)營(yíng)要素或者管理任務(wù)同時(shí)并行的情況，在企業(yè)資源有限的條件下，企業(yè)必然面臨著事項(xiàng)的重要度排序、以及資源分配的優(yōu)先級(jí)問題，而價(jià)值觀則是決定這些排序的最終標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

02

從發(fā)展階段看文化的價(jià)值

企業(yè)是有生命周期的，每一個(gè)生命階段都具有不同的發(fā)展目標(biāo)和組織規(guī)律，企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段，選擇不同的文化特質(zhì)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、培育和改造。

企業(yè)發(fā)展早期一般都是進(jìn)攻型文化，比如華為早期就是倡導(dǎo)“狼性文化”，因?yàn)椴蛔隼?，在殘酷的?jìng)爭(zhēng)中根本吃不到肉，活不下來(lái)。

到了一定地位尤其是獲得戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)領(lǐng)袖之后，很容易陷入防御型文化，這時(shí)候很多組織會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板，其背后是文化剛性問題。我的觀點(diǎn)是，企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段的組織規(guī)律，打造成長(zhǎng)型的企業(yè)文化。

所謂成長(zhǎng)型文化就是企業(yè)根據(jù)所處的生命周期而采取不同的文化策略，保證文化與發(fā)展的協(xié)同進(jìn)化，避免、減輕、延緩組織剛性和組織熵增，導(dǎo)致戰(zhàn)略與組織的失敗。

1、生存期—文化解決方向性問題

這一階段文化特質(zhì)主要關(guān)注企業(yè)外部的機(jī)會(huì)，通過(guò)愿景、戰(zhàn)略和具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)文化對(duì)方向的引領(lǐng)作用。

這個(gè)方向的確立不是一個(gè)短期的、臨時(shí)性的，它影響組織長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)選擇。比如雷軍創(chuàng)辦小米最大的動(dòng)力，就是想改變便宜沒好貨這個(gè)觀點(diǎn)。所以后來(lái)提出小米的使命是“讓每個(gè)人享受科技帶來(lái)的樂趣”。把“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的好產(chǎn)品作為定位，這樣的發(fā)心、使命和定位直接影響小米的經(jīng)營(yíng)方式和目標(biāo)，甚至為此定下了綜合利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不超過(guò)5%的承諾。

2、發(fā)展期—文化解決規(guī)范性問題

這一階段，企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，組織規(guī)模膨脹，團(tuán)隊(duì)成員眾多，企業(yè)文化重點(diǎn)通過(guò)打造統(tǒng)一的核心價(jià)值觀，讓組織變得更加規(guī)范和有序。

大部分企業(yè)在解決了生存問題之后，驗(yàn)證了早期的商業(yè)模式的可行性，獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，就會(huì)將全部精力用在做規(guī)模上來(lái)，這一階段的文化就要求團(tuán)隊(duì)的同步性。所以華為在1999年通過(guò)系統(tǒng)梳理自己的組織機(jī)制和管理規(guī)范，通過(guò)制定《華為基本法》的方式將文化打磨出來(lái)。

3、穩(wěn)定期—文化解決一致性問題

來(lái)到穩(wěn)定期的企業(yè)，組織的目標(biāo)開始變得多元，企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)授權(quán)與能力發(fā)展，文化重點(diǎn)在于提高企業(yè)主人翁精神和責(zé)任感的培養(yǎng)，開始提倡兼容并包，尋求更高層次上文化一致性。

2020年3月12日，在字節(jié)跳動(dòng)成立八周年之際，張一鳴宣布組織全面升級(jí)，同時(shí)核心價(jià)值觀（他們稱之為“字節(jié)范”）增加了一條“兼容并包”，以適應(yīng)企業(yè)全球化管理的新要求。

4、變革期—文化解決適應(yīng)性問題

隨著組織的老化和文化的板結(jié)，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)或者戰(zhàn)略變革，文化重點(diǎn)打造關(guān)注外部環(huán)境變化的敏銳度，提升組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，為變革創(chuàng)造適宜的文化土壤。

這一個(gè)階段，企業(yè)文化的總基調(diào)就是變革，通過(guò)文化重塑，去松動(dòng)已經(jīng)板結(jié)的文化土壤，并注入支持變革的文化新理念。比如，很多人認(rèn)為微軟因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，會(huì)走向末日黃昏，但是微軟第三任CEO薩提亞在三年內(nèi)讓公司市值翻番，從本質(zhì)上刷新了微軟，重新定義了微軟精神與企業(yè)文化，找到了通往未來(lái)的路，幫助微軟重返榮耀。

近幾年，我參與的眾多文化咨詢項(xiàng)目，都是在前所未有的大變革時(shí)代，幫助企業(yè)重塑文化和價(jià)值觀，系統(tǒng)的進(jìn)行文化迭代和升級(jí)。

03

從不同群體看文化的價(jià)值

雖然扁平化、去等級(jí)已經(jīng)成為組織變革的主流方向，但是企業(yè)內(nèi)部層級(jí)依然會(huì)長(zhǎng)期存在，不同的群體在看待文化、感受文化、利用文化上是有差異的。

1、幫助領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

企業(yè)管理可以分為“軟”與“硬”兩個(gè)系統(tǒng)。文化是軟系統(tǒng)，主要目的在于營(yíng)造適合戰(zhàn)略實(shí)施的組織氛圍和員工行為，是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而構(gòu)建的導(dǎo)航系統(tǒng)。戰(zhàn)略是硬系統(tǒng)，通過(guò)差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段和目標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)

形象的來(lái)說(shuō)，文化是指南針，幫助企業(yè)判斷方向，而戰(zhàn)略則是作戰(zhàn)地圖，為作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)提供精準(zhǔn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的路徑。

所以，對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，可以不關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體細(xì)節(jié)，但必須把企業(yè)文化作為成功的長(zhǎng)期牽引力，只有把使命當(dāng)做火炬，愿景看做燈塔，價(jià)值觀作為邊界，才能保障企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

2、推動(dòng)管理層提高管理效能

大部分企業(yè)管理者希望通過(guò)建立完善的制度，解決管理中存在的全部問題，但這是不現(xiàn)實(shí)的。哪有漏洞就增加哪里的制度，這種思路很容易產(chǎn)生教條主義，企業(yè)的管理成本也很高，而且基于人性惡的假設(shè)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新精神的窒息。

所以企業(yè)管理者要善用文化的力量，把正式的制度管理和非正式的文化管理結(jié)合起來(lái)。不僅要用“制度他律”來(lái)規(guī)范行為，更要善于“文化自律”來(lái)引導(dǎo)行為。如果說(shuō)制度可以讓想犯錯(cuò)的人犯不了錯(cuò)，那么文化則是讓有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)。

所以，制度力量和文化力量都很重要，成熟的企業(yè)管理者要善用兩種力量，實(shí)現(xiàn)更高層次的管理升維，降低管理的成本，提升管理效能。

3、幫助員工層提高組織歸屬

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，歸屬感是人們?cè)跐M足了生理需求、安全需求基礎(chǔ)上的更高一層的心理需求。

如果將歸屬感還原在企業(yè)場(chǎng)景中，就是員工在工作的過(guò)程中，從思想、心理、情感上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生心理需求和安全感，最終轉(zhuǎn)化為歸屬感。

現(xiàn)在我們?cè)絹?lái)越多的看到，新時(shí)代的年輕人在尋找工作機(jī)會(huì)的時(shí)候，都會(huì)把企業(yè)文化氛圍作為重要的參考指標(biāo)，他們希望找到一個(gè)自己喜歡的團(tuán)隊(duì)來(lái)工作，畢竟一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和文化，遠(yuǎn)比物質(zhì)回報(bào)更加的重要。

04

從重大事件看文化價(jià)值

從重大事件看企業(yè)文化的獨(dú)特價(jià)值，我選擇三個(gè)視角：一個(gè)是企業(yè)文化要積極回應(yīng)社會(huì)輿論的關(guān)切；二是企業(yè)文化要在并購(gòu)整合中發(fā)揮重要作用；三是企業(yè)家代際交接中的文化傳承問題。

1、提升組織的價(jià)值維度

越來(lái)越多的跡象和事件表明，文化不再是組織的內(nèi)部事務(wù)，隨著企業(yè)的影響力越來(lái)愈大，其肩負(fù)的責(zé)任也就越大。企業(yè)文化要積極回應(yīng)社會(huì)關(guān)切，除了客戶價(jià)值、員工價(jià)值、股東價(jià)值之外，社會(huì)價(jià)值變得越來(lái)重要。

一個(gè)企業(yè)如果只關(guān)注自身的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和股東價(jià)值，長(zhǎng)期忽略社會(huì)價(jià)值，會(huì)導(dǎo)致功利主義傾向，甚至引起嚴(yán)重的輿論關(guān)切和政府監(jiān)管。現(xiàn)在我們看到越來(lái)越多的企業(yè)投入到社會(huì)價(jià)值的創(chuàng)造之中，尤其是互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)開始關(guān)注技術(shù)的社會(huì)影響力。

正是在這樣的價(jià)值觀之下，萬(wàn)科和王石在2020年4月2日，選擇將市值53億的2億股萬(wàn)科股票，捐贈(zèng)給清華大學(xué)教育基金會(huì)，雙方將一道共建公共衛(wèi)生與健康學(xué)院。

2019年11月11日，在騰訊成立21周年之際，騰訊對(duì)外公布了全新的愿景使命“用戶為本，科技向善”，強(qiáng)調(diào)騰訊要一切以用戶價(jià)值為依歸，將社會(huì)責(zé)任融入產(chǎn)品及服務(wù)之中，推動(dòng)科技創(chuàng)新與文化傳承，助力各行各業(yè)升級(jí)，促進(jìn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。

2、提升并購(gòu)融合的成功率

當(dāng)下，中國(guó)已經(jīng)從體量規(guī)模高速增長(zhǎng)進(jìn)入到存量結(jié)構(gòu)加速創(chuàng)新的時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)并購(gòu)和重組的發(fā)生，對(duì)文化整合提出了更高的要求。

麥肯錫公司曾經(jīng)對(duì)并購(gòu)重組過(guò)調(diào)查，結(jié)果表明重組10年后只有1/4的公司獲得成功。那么原因何在？

根本原因在于文化難以融合而導(dǎo)致問題不斷。企業(yè)實(shí)體的并購(gòu)重組可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成，而企業(yè)文化的融合卻不可能一蹴而就。企業(yè)雙方在經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、管理方式等方面都存在長(zhǎng)期和激烈的沖突，如何把握好兩種文化的整合、重塑、創(chuàng)新的過(guò)程，對(duì)并購(gòu)重組企業(yè)是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 

2005年，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBMPC事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，雙方在經(jīng)營(yíng)理念、管理決策、價(jià)值取向和人才觀念都有較大的差異。聯(lián)想始終以主人翁心態(tài)作為文化建設(shè)的切入口，在成立聯(lián)想執(zhí)委會(huì)的基礎(chǔ)上，柳傳志親自承擔(dān)起了聯(lián)想的文化整合工作，系統(tǒng)性推進(jìn)文化融合，可以說(shuō)聯(lián)想的文化整合為其國(guó)際化的成功發(fā)揮了重要的作用。

3、保證交接班的精神傳承

如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)家在退休之際，回想過(guò)去的貢獻(xiàn)和價(jià)值，大部分企業(yè)家都不會(huì)太關(guān)心為公司創(chuàng)造了多少的物質(zhì)財(cái)富，而是更關(guān)心為公司留了哪些精神財(cái)富，創(chuàng)造了哪些可以傳承的企業(yè)文化。

2019年9月10日，馬云卸任阿里巴巴董事局主席，集團(tuán)CEO張勇接任馬云，擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO。也就在同一天時(shí)間，阿里全面升級(jí)使命、愿景、價(jià)值觀，發(fā)布“新六脈神劍”。