在阿米巴經(jīng)營模式中，外動力系統(tǒng)和源動力系統(tǒng)的構(gòu)建解決了傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)經(jīng)營體制和企業(yè)經(jīng)營哲學方面的問題。但想真正實現(xiàn)企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式落地推行，這些還不夠。企業(yè)經(jīng)營者還需要思考第三個問題:如何將企業(yè)傳統(tǒng)管理模式中的員工激勵與阿米巴經(jīng)營有效結(jié)合起來?

對于第三個問題的思考及解決，就是在阿米巴經(jīng)營模式下企業(yè)對第三個系統(tǒng)——心動力系統(tǒng)的構(gòu)建過程。只有實現(xiàn)心動力系統(tǒng)的打造，才能讓員工心甘情愿地持續(xù)推行阿米巴經(jīng)營模式，解決員工何以能堅持并持續(xù)的問題，其本質(zhì)就是員工激勵。

在企業(yè)激勵員工的過程中，企業(yè)經(jīng)營者和管理者需要思考四個問題：

1. 為什么激勵？
2. 如何有效激勵？
3. 制定游戲規(guī)則的能力
4. 員工想要什么？

企業(yè)經(jīng)營者應該明白，企業(yè)之所以開展員工激勵，目的是要獲取快速反饋，化解工作阻力，不是大多數(shù)人所理解的“激勵就是讓員工開開心心地工作”，而應該是“讓員工開開心心地完成工作目標”。在激勵的具體實施上，企業(yè)的員工激勵并不是“亂激勵”，而是要圍繞目標來激勵，才能讓管理更加有效地為企業(yè)經(jīng)營服務。

同時，對于企業(yè)經(jīng)營中“員工表現(xiàn)得好不好”，我們也應看到，出現(xiàn)這現(xiàn)象的關鍵在于企業(yè)制度本身，因為有什么樣的制度就會有什么樣的員工行為。因此，企業(yè)經(jīng)營者和管理者一定要掌握的技能之一是制訂制度的能力，也就是制訂游戲規(guī)則的能力。

而最后一個問題“員工到底想要什么”，答案也沒有那么復雜。不管是企業(yè)經(jīng)營者、高管還是員工，作為一個人，其需求都是相同的，都需要賺錢、獲得認可。當企業(yè)經(jīng)營者和管理者想清楚這個問題之后，需要做的也很簡單——成就員工。因為只有員工在工作中有成就，團隊和企業(yè)才能取得更大的成就。這也正是稻盛和夫在企業(yè)、客戶、員工三者中將員工放在第一位的根本原因。因為，只有當企業(yè)首先為員工著想，員工才會心甘情愿地替企業(yè)著想。

其實，如果我們將一個人各種各樣的需求歸結(jié)起來，對應到員工激勵上，最后不外乎三個維度:

1. 精神激勵；
2. 榮譽激勵；
3. 物質(zhì)激勵。

一、精神激勵

關于精神激勵，正如安東尼在《小王子》中所說:“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們?nèi)绾慰释蠛＞蛪蛄?。?/p>

的確，對于一個人來說，最強的動力來自其對某件事情極度的渴望，此時能激發(fā)出人內(nèi)心積極主動的意愿。所以，企業(yè)經(jīng)營者首先要做的就是激發(fā)每個員工對企業(yè)未來的渴望，這就需要設立企業(yè)的經(jīng)營理念、愿景、使命感和核心價值觀。

其中，經(jīng)營理念能夠幫助員工很好地理解企業(yè)創(chuàng)立者的初心和對社會的價值體現(xiàn);而愿景則是企業(yè)經(jīng)營者為員工描繪的一個企業(yè)經(jīng)營和夢想的以終為始的起點;使命感則可以幫助員工找到企業(yè)存在的價值;核心價值觀則讓員工清楚地知道企業(yè)“提倡什么，鼓勵什么，反對什么，不主張什么”。曾經(jīng)有企業(yè)經(jīng)營者和管理者曾對我說:“企業(yè)愿景、使命、核心價值觀都是很虛的，根本起不到什么作用。”其實，這樣想的企業(yè)管理者不在少數(shù)但是，仔細想一想，到底是因為這些不管用，還是企業(yè)在執(zhí)行落地的過程中沒有真正將這些做到位呢？

企業(yè)經(jīng)營者和管理者應該重視的是，稻盛和夫先生之所以受到眾人尊敬，并不在于他所宣講的哲學有多么高深，而是因為他將自己所講的一切都切實地付諸企業(yè)經(jīng)營的一點一滴中，日積月累地踐行才是成功的關鍵。我們還應重視的是，要想讓上述企業(yè)文化富有感染力，還需要充分運用八個字:重復、故事、標桿、機制。因為精神的激勵是看不見摸不著的，唯有從企業(yè)經(jīng)營的日常中將其不斷內(nèi)化為企業(yè)內(nèi)在的日常行為，才能讓員工時時刻刻受到激勵，并讓其不斷傳承下去。

二、榮譽激勵

身處社會中，每一個人都渴望被別人認可，都渴望受到別人的尊重及關注。因此，在精神激勵之外，我們還要不斷地為員工設置榮譽激勵。在榮譽激勵的設置上要關注以下四個原則：

1. 多獎項；
2. 多維度；
3. 及時性；
4. 放大效應。

1.多獎項

多獎項即獎項覆蓋面要廣泛，如果一個千人企業(yè)每年只評定一名優(yōu)秀員工，盡管這個榮譽很難得，但激勵性弱并不會對沒有獲得獎項的員工產(chǎn)生良好的激勵作用。

2.多維度

為了更好地激勵員工，企業(yè)必須在時間維度——年、半年、季、月、周甚至日設置榮譽獎項;在空間維度一高層、中層、基層也設置榮譽獎項在職能維度——營銷、采購、生產(chǎn)、設計等方面也應該設置相應的榮譽獎項?？傊瑯s譽激勵應該多元化。

3.及時性

不少企業(yè)在管理中經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象:當員工表現(xiàn)不好時，企業(yè)罰款非常及時，但當員工表現(xiàn)好時，獎勵的發(fā)放卻十分緩慢。對于企業(yè)經(jīng)營者和管理者來說，正確的做法是:無論獎懲，都應該確保其實施的及時性。如果是一個按周進行的榮譽激勵，本周的激勵在下周開始就要兌現(xiàn)。如果是一個按月進行的榮譽激勵，必須在下一個月度開始就要兌現(xiàn)。

4.放大效應

企業(yè)在員工激勵的實施過程中一定要學會將激勵的效應放大，因為企業(yè)的員工激勵并不是針對某一位員工的個人激勵，而是要通過對個人的激勵帶動企業(yè)上下所有人。同樣是獎勵，有的企業(yè)會選擇在公司大會的時候統(tǒng)一宣布而有的企業(yè)則會選擇私下“一對一”的溝通和發(fā)放。兩種不同做法最終產(chǎn)生的效應也是可想而知的。

三、物質(zhì)激勵

任何企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)都是“賺錢”，但同時企業(yè)經(jīng)營者還應該看到，員工之所以來到企業(yè)工作，其工作的本質(zhì)是“掙錢”。盡管從人性需求的滿足層次來看，我們還要鼓勵員工要有發(fā)展、夢想等諸多追求，但不可否認的是，物質(zhì)在所有激勵中對員工來說是最基礎的，也是最重要的。

在企業(yè)員工的物質(zhì)激勵上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間有著較為顯著的差別。

1.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對人才的依賴度很大，通常來說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的績效管理有兩個核心激勵模式:一是合伙人制度，二是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度。

其中，合伙人制度有四種類別。第一種合伙人制度主要體現(xiàn)在對公司的控制權上;第二種合伙人制度主要體現(xiàn)在股權激勵上，但合伙人沒有公司控制權，只是一種身份的象征;第三種合伙人制度體現(xiàn)在股權激勵上，合伙人可以享受利益的分紅;第四種合伙人制度既是身份象征也是股權激勵，重點不在于錢，而是對于公司的控制權，這種合伙人制度體現(xiàn)為對公司的控制權。無論企業(yè)最終采取哪種合伙人制度，都需要根據(jù)每家企業(yè)自己的情況進行，并且思考如下問題：

• 企業(yè)合伙的目的是什么?
• 設置合作制度的初衷是什么?
• 哪種合伙制度更有利于企業(yè)的發(fā)展?

在合伙人制度的運用上，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的目的是激勵員工，因而傾向于采用股權激勵。但在實際操作中，很多企業(yè)的股權激勵最終卻不了了之。究其原因，一是股權激勵只是激勵少數(shù)人，二是股權激勵只有在企業(yè)掙錢時才有意義。

股權激勵的方法有很多，諸如期權、賬面價值增值權、虛擬股份、再次分紅，分紅回償優(yōu)先購買股份、贈予股份、技術入股、員工持股、虛擬股票、股票增值權以及限制性股票項目性股份等。每一種股權激勵都有它的優(yōu)缺點，適用于不同類型的企業(yè)跟人員。

相對于合伙人制度，也有一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在物質(zhì)激勵上選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)之所以發(fā)展這么快，正是因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)機會很多，能夠發(fā)現(xiàn)很多商業(yè)模式跟商機。為了鼓勵員工跟我們一起干，企業(yè)里可以建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的模式。什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度呢?我們來看看下面這個案例。

一家集團性企業(yè)具有十分成熟的主營業(yè)務。在經(jīng)營過程中，企業(yè)有可能從外發(fā)現(xiàn)一些更好的商機或潛在商機，這些潛在商機有A、B、C、D、E五個機會。

在傳統(tǒng)模式下，老板了解到這些潛在商機后便任命一個人作為新業(yè)務的負責人，然后讓新業(yè)務的負責人組建團隊一起做。但在實施的過程中遇到了三個問題：

第一個問題，面對新業(yè)務，不少員工跟老板提出會面臨很多難，因而不贊成、不支持新業(yè)務。

第二個問題，新業(yè)務存在虛報項目資金額的現(xiàn)象，原本只要200萬元即可的投資項目被虛報成500萬元。

第三個問題，新業(yè)務負責人在推行過程中用的人基本上都是“心腹”而不是有能力的人。同時，所有參與項目的人的選條都用于投票，投票結(jié)果顯示團隊缺乏對新項目必勝的決心。團隊經(jīng)常會遇到新項目“胎死腹中”，最后，大家認為這些項目的失敗都歸結(jié)于一個原因:老板用人不當。

從案例可以看出，這種情況下依靠傳統(tǒng)行業(yè)的方式來處理肯定不行。企業(yè)需要通過激勵，讓員工抓住更多的創(chuàng)業(yè)機會，這樣，企業(yè)才有可能將新業(yè)務順利開展起來。所以，在具體實施上，每次在發(fā)現(xiàn)一個商業(yè)機會后會開展內(nèi)部競賽。在這一過程中，企業(yè)經(jīng)營者需要思考的是：

• 企業(yè)要做哪個業(yè)務?由誰去主導?
• 該項業(yè)務中有哪幾個不可或缺的要素?
• 企業(yè)要采取什么樣的方式進行投股?

基于以上思考，企業(yè)經(jīng)營者可以通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽篩選出未來準備開展的新業(yè)務，并通過企業(yè)投資控股的方式與員工共同參股，來開展新業(yè)務的經(jīng)營。這樣，在為企業(yè)拓展新項目的同時，也能保留核心員工。

2.阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式與股權激勵最大的區(qū)別在于，其激勵的不是團隊核心的幾個人，而是全員。阿米巴經(jīng)營模式解決的不是股權問題，而是如何讓企業(yè)賺錢的問題。只有企業(yè)賺錢，股權才有意義，員工才會受到激勵。

傳統(tǒng)管理模式下的項目組其實相當于一個阿米巴單元，而項目負責人就是巴長。但傳統(tǒng)模式下一旦一個項目組巴長能裂變出來，那他就脫離了原來的職位和薪酬，和原來的單元就沒有了關聯(lián)性，他的工資收益也不會放入新的項目。

馬云、任正非、張瑞敏…都爭相取經(jīng)的阿米巴經(jīng)營模式

在阿米巴經(jīng)營模式中，集團會為幫助巴長穩(wěn)定過渡做相應的系統(tǒng)設置。將原來所在巴的所有收益放在新項目里面，用制度保證原有巴的穩(wěn)定過渡。企業(yè)經(jīng)營者在設置一個巴時需要做如下思考:

• 整個項目的持續(xù)運營周期是多長?
• 整個項目的持續(xù)運營的費用成本是多少?
• 根據(jù)整個項目的人員規(guī)劃，人員的工資成本是多少?