在之前的課程中，嫦娥老師帶我們學(xué)習(xí)了 【邁向卓越領(lǐng)導(dǎo)者】和【優(yōu)先排序與計劃】，東琪老師帶我們學(xué)習(xí)了【變革領(lǐng)導(dǎo)力】。這次張雋老師將帶我們學(xué)習(xí)邏輯思維助力高效決策，課程共分為兩個部分邏輯思維和高效決策。

正常人一天會做多少個選擇呢，答案是100多個，從聽到鬧鐘決定起床還是再睡5分鐘開始，到我們選擇吃什么早餐，到切入工作轉(zhuǎn)態(tài)先做哪件事情……100個多選擇塑造了我們當(dāng)下的自己。你近期做過一個重大的決策是什么？看完張雋老師的課程，讓你重新決策，答案還是一樣么？

人們在做任何事情之前，都會有所考慮、有所分析，才會決定該如何做。從生活方面而言，這樣的過程叫作選擇，而從管理學(xué)的角度來講，這個過程就叫決策。

決策涉及方方面面的問題，這包括決策者的風(fēng)格特質(zhì)、決策實施的對象、決策的執(zhí)行者、個人決策與群體決策、決策中的差異化策略管理、決策的盲點和誤區(qū)，等等，而要想將這些問題都處理好，那就要看管理者的做決策的能力了。

張雋老師講述了2個小故事，如果是你，你會怎么做？

在一個組織中我們有不同層級，最基層員工，主管，經(jīng)理，總監(jiān)，總經(jīng)理。像一個金字塔般，越往上決策的工作越多，出錯的風(fēng)險越高，當(dāng)然貢獻也越大?？墒敲總€人都是自已的老板，或是團隊的老板；決策是工作中重要的一部分， 

確保資源利用最優(yōu)化的配置來得到產(chǎn)出；做出高效決策也是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵體現(xiàn)。

管理大師——彼得·德魯克說：“管理就是預(yù)測，而正確的預(yù)測則是來自于正確的決策?！?/p>

質(zhì)量管理大師——戴明博士也曾說：“每一個程序都有一個起點和一個終點，如果你將終點放在該程序前面的15%，保證程序的正確，那么你至少能保證獲得期望中的85%的產(chǎn)出，只要專注任何事物的第一個15%的部分，剩下的85%就不費力氣了，而正確做決策就是這最重要的15%，15%的決策力對了，85%的執(zhí)行力舊沒有問題了。反之不僅無法實現(xiàn)目標甚至?xí)m得其反?！?img doc360img-src='http://image109.360doc.com/DownloadImg/2021/04/2410/220722648_5_20210424101730863' src="http://image109.360doc.com/DownloadImg/2021/04/2410/220722648_5_20210424101730863" alt="圖片">

我們做為管理者要了解做決策的重要性，決策能力是必須要不斷修煉的一項能力。

幫助你提升決策能力的工具。那就是邏輯思維思考的方式—結(jié)構(gòu)化思維。

簡單的說，就是面對問題的時候你可以通過某種結(jié)構(gòu)，把它拆解成一個個你能解決的部分。

大腦在處理信息的時候，有兩個規(guī)律：第一，不能一次太多，太多信息會讓我們的大腦覺得負荷過大；第二，喜歡有規(guī)律的信息。

所以：結(jié)構(gòu)化思維就是一種從無序到有序的思考過程。一種框架性的思維。

結(jié)構(gòu)化思維他可以幫助我們更全面以及更系統(tǒng)地思考，將復(fù)雜的問題簡單化。也方便我們與人溝通，讓他人更好地理解我們的意思。

有些人常說自己溝通能力差，其實本質(zhì)上不是溝通問題，而是思維問題，幾乎不存在思維清晰但是溝通不清的人。

結(jié)構(gòu)化思維的核心是金字塔結(jié)構(gòu)及金字塔原理

金字塔是目前為止人類最穩(wěn)定的建筑，這種結(jié)構(gòu)可以經(jīng)歷上千年不倒，為了說明演講表達的結(jié)構(gòu)邏輯性也像金字塔一樣穩(wěn)固，所以就叫金字塔原理。

麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以把你要表達的主題，分成不重復(fù)的3類（最多不超過7類）進行解釋說明。

尋找結(jié)構(gòu)

當(dāng)你面臨一個難題的時候，該如何去尋找結(jié)構(gòu)呢？這里給出兩種方法：一種是自上而下地找結(jié)構(gòu)，一種是自下而上地歸納提煉結(jié)構(gòu)。

1.自上而下找結(jié)構(gòu)：思考一個框架，然后將信息或解決方案放入框架。

我們來看一個場景：

今天是周一，假設(shè)你這周需要做如下事情——做一個高管匯報，寫一份項目建議書，審閱項目成員的方案初稿，寫一篇行業(yè)洞察，參加公司組織的1場培訓(xùn)，跟國外專家團隊開一次電話會議，跟團隊成員吃一次飯。

你會如何安排自己本周的工作計劃？

在安排任務(wù)的時候可以用緊急性和重要性的二維矩陣，積累一些屬于自己的框架模型，如2W1H，PDCA，SWOT。

2. 自下而上歸納總結(jié)成結(jié)構(gòu)：當(dāng)你不清楚可以用什么框架的時候，把信息結(jié)構(gòu)化。

再回到前面的故事，當(dāng)我們掌握了結(jié)構(gòu)性思維工具，可以明確的判斷下屬的匯報。今天下午三點的會議改在星期四11點開嗎？因為唐總、王經(jīng)理和小孫都可以參加，并且本周只有周四會議室還沒有被預(yù)定。這樣是決策顯然是更容易、更清晰。

我認為這個產(chǎn)品將非常成功，可以加大研發(fā)力度。原因有三點：

第一，銷售方面，用戶有效產(chǎn)品的激活碼有3萬多，試用用戶留存率為80%。

第二，市場方面，熱度非常高，尤其是前期投入大幅度的廣告費用，還請了 “XX”代言，所以我們產(chǎn)品的搜索指數(shù)在一周內(nèi)是排在前幾名的，吸引了N家媒體在報到

第三，運營方面，這次上線活動的運營方案準備得也非常充分，只差執(zhí)行了。

我們一定要在研發(fā)力度上再加把勁，幫我們這個產(chǎn)品在市場上獲得更大的成功。

這就說清楚了吧，如果向上匯報，領(lǐng)導(dǎo)還對你陳述的問題提問，說明你邏輯還有提升空間。

1.客觀審視

艾柯卡曾是世界汽車行業(yè)的領(lǐng)頭羊——福特汽車公司中的一名職員，由于其卓越的管理才能，他的職位節(jié)節(jié)攀升，最后做到了福特公司的總裁。然而，正當(dāng)艾柯卡的事業(yè)如日中天時，福特公司的老板“福特二世”卻出人意料地解除了他的職務(wù)。原因很簡單，因為“福特二世”覺得艾柯卡在福特公司已經(jīng)嚴重威脅到了自己的聲望和地位，他怕自己的公司總有一天會改姓“艾柯卡”。

后來，沉思良久的艾柯卡毅然下定決心：離開福特公司。在離開福特公司之后，有很多世界著名企業(yè)的老板都曾來拜請艾柯卡到自己的公司，但都被他婉言謝絕了。因為他心中有一個信念：“我從哪里跌倒，就要從哪里爬起來!”

經(jīng)過一段時間的審視，艾柯卡最終選擇了美國第三大汽車公司——克萊斯勒公司，這不僅是因為克萊斯勒公司的老板對其青睞有加，更是因為那時的克萊斯勒已瀕臨倒閉，需要他去挽救。剛好，他可以借此機會向“福特二世”和所有人證明：“我艾柯卡不是一個失敗者!”

進入克萊斯勒公司之后，艾柯卡便開始大刀闊斧地進行整頓和改革，最終使克萊斯勒走出了破產(chǎn)的邊緣。同時，他也實現(xiàn)了自己的目標——證明自己不是一個失敗者。

艾柯卡拯救克萊斯勒公司，是一個著名的商業(yè)案例。這不僅體現(xiàn)了艾柯卡的能力和做事情的決心，同時也表明了他是一個懂得客觀審視的人。在人生的低谷，面對那么多大公司拋出的橄欖枝，他沒有貿(mào)然做抉擇，而是通過客觀審視，選擇了千瘡百孔的克萊斯勒公司來證明自己的實力，確實不簡單。

因此，一個優(yōu)秀的決策者，也應(yīng)該注重培養(yǎng)自己客觀審視的能力，這樣在遇到問題時，才能找出做好的解決方案，抓住最佳的機遇。

2.理性分析

20世紀80年代中期，可口可樂的市場份額從50年代的60%萎縮到了23%。為了改變這種現(xiàn)狀，當(dāng)時可口可樂的CEO戈伊蘇塔和總裁科夫決定調(diào)整可口可樂的絕密配方。最后，經(jīng)過全面的研究和測試，1985年4月新可口可樂推出了市場。沒曾想，結(jié)果卻是一場災(zāi)難，因為新配方在各方面都和過去的產(chǎn)品大不相同，口味盡失，人們并不買賬，公司不得已放棄了新配方。

市場份額下滑，決策者采取措施挽救，是很正常的行為。但是，錯就錯在決策者太過急功近利，根本就沒有進行理性分析，一味地研究新產(chǎn)品，卻不料導(dǎo)致“自相矛盾”的結(jié)局。

有一些決策者就缺乏理性分析的能力，做事情十分莽撞，根本就不能靜下心來對問題進行認真的思考、分析。他們以為自己某件事情做對了，那么別的事情也都會做對。

這一點，也是值得決策者深思的，凡事不要心急，要懂得掌握理性分析的能力。在分析的過程中，一定要做到客觀全面，不能僅僅為了解決當(dāng)前問題，而忽視決策所帶來的負面影響。

3.控制情緒

控制情緒，是一個合格的決策者最應(yīng)該具備的基本條件。在決策的過程中，決策者要學(xué)會控制自己的情緒，而不是被情緒所控制。

比如，企業(yè)遇到了問題，你為此忙得焦頭爛額，根本就理不出頭緒，情緒很糟糕。這時，一個下屬跑過來為你獻計獻策，這個計策聽起來對解決企業(yè)問題很有幫助，可是你因為情緒急躁的原因，覺得下屬是在對你指手畫腳，于是就將他訓(xùn)斥了一頓趕出了辦公室。這樣，就不利于決策的產(chǎn)生與實施。所以，要想成為一個優(yōu)秀的決策者，為企業(yè)做出更多有利發(fā)展的決策，你就要控制自己的情緒。

要鎮(zhèn)定應(yīng)對，培養(yǎng)和增強自己控制情緒的能力，提升情商，努力反敗為勝。

4.主動積極 

高效能人士第一點，決策者應(yīng)該持有的一種態(tài)度——凡事不要等別人催，也不要等事情發(fā)生了才去想法處理。主動積極的決策者，往往有很強的預(yù)見能力，懂得防患于未然。決策者主動做的事情和被動做的事情是不一樣的，所產(chǎn)生的影響、結(jié)果也是不一樣的。一個不主動積極的決策者，所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)或許會穩(wěn)步發(fā)展，但卻很少有大的突破。

相反，一個內(nèi)心非常積極的決策者，他在工作中所表現(xiàn)出來的是一種堅持、投入和認真的態(tài)度。那么，他在做決策的時候就會為企業(yè)的發(fā)展考慮，主動做一些有利的決策，而不僅僅是坐等危機事件出現(xiàn)。

解決了工具和條件后，張雋老師又講授了了一個超級棒的方法：

IBM是世界上最大的信息工業(yè)跨公司。該公司擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。在管理上很獨特，擁有一套系統(tǒng)的決策流程，叫做 “最佳決策五步驟”。根據(jù)“五步驟”，所有的員工都可以系統(tǒng)地、循序漸進地制定出一套適合自己的成功策略。當(dāng)然，好的方法值得所有人借鑒，因而決策者也可以通過學(xué)習(xí) “最佳決策五步驟”，找出適合自己的決策方式。

做決策之前，決策者應(yīng)該明確決策的需求（包括促使決策的原始需求）和目標，才能找到最清楚的決策方向，取得最好的結(jié)果。若同時追2只兔子，那么可能1只也抓不到。

這需要借助個人經(jīng)驗、經(jīng)歷和對有關(guān)情況的把握來提出方案。在這種情況下可以查閱書籍進行資料的擴充。通過各種方式獲取所需要的信息。信息收集是信息得以利用的第一步，也是關(guān)鍵的一步。信息收集工作的好壞，直接關(guān)系到?jīng)Q策的后果。

決策的本質(zhì)是選擇，而要進行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。因此，在決策過程中，擬定可替代的方案要比從既定的方案中選擇重要得多。

作為決策者，通常都比較注重備選方案。有了備選方案之后，最重要的就是比較各種備選方案，最后確定一下最佳方案。那么，如何才能對各種備選方案進行理性分析，正確地制定最佳策略呢？

1.對比分析哪種備選方案風(fēng)險更小

2.同等風(fēng)險下，比較預(yù)測的收益大小

3.在當(dāng)前條件下，比較一下哪種方案最易實施

決策者要明白，許多正確的決策都是由當(dāng)機立斷的勇氣，以及后來跟進的修正促成的。因此，決策者不要過于追求完美而優(yōu)柔寡斷、猶豫不決，從而否定一個又一個可能入選的最佳方案。那樣做的結(jié)果，只能使決策陷入無路可走的困難境地。

決策和選擇最大的不同就是，做了決策一定要行動。所以在做決策時  設(shè)定截止日期并嚴格遵守營造適當(dāng)?shù)木o迫感，設(shè)計具體執(zhí)行的計劃及時間表，規(guī)劃執(zhí)行，監(jiān)控節(jié)點實施決策。