在講反慣性思維之前，先讓我們來看這樣一組等式：“一加一等于一，一加二等于一，三加四等于一，五加七等于一，六加十八等于一”。當(dāng)我們看到這組等式，大腦的執(zhí)行會瞬間告訴我這根本不可能。

但是如果說稍加思考之后再換一種視覺，每一個數(shù)字的后面加上一個單位，它就變成了一種可能的等式。

“一里加一里等于一公里，一個月加上兩個月等于一個季度，三天加四天等于一周，五個月加上七個月等于一年，六小時加上十八小時是一天”。

由此可見，人的大腦往往會受到過去的習(xí)慣、經(jīng)驗影響，從而對某些問題產(chǎn)生直覺性的判斷，這就是慣性思維。

所以每每遇到問題之后，我們常常會說不可能，而不是多問幾個為什么？一個人的思維方式，往往決定了他看待世界的方式，同樣也決定了他的人生軌跡。

打破大腦固有的慣性思維和原有的經(jīng)驗，讓思想轉(zhuǎn)個彎，很多人看不懂，想不通的事情都會迎刃而解，這就是反慣性思維。

說到這里時，仍會有很多人不解什么叫反慣性思維，我們可以用這樣的一則故事來說明反慣性思維的優(yōu)勢和特性到底是什么？

1932年，西奧多羅斯福在參加美國總統(tǒng)競選的時候，準(zhǔn)備制作一本精美的宣傳冊，以此來爭取選票，隨后300萬份宣傳冊也已經(jīng)全部打印完畢。

就在準(zhǔn)備分發(fā)的時候，工作人員突然發(fā)現(xiàn)里面有一張他的照片版權(quán)歸屬為芝加哥墨菲克攝影師。

現(xiàn)在一個大難題來了，競選旅行馬上就要開始，已經(jīng)沒有足夠的時間去重新印刷宣傳冊。

如果擅自發(fā)放不但會引發(fā)一段丑聞，總統(tǒng)辦公室還要支付每冊1美元，總計高達300萬美元的版權(quán)費。如果是你，哪么又該如何來解決這個問題呢？

找談判專家來直接商討版權(quán)的支付價格，可能會被狠狠的敲詐一筆。撕掉這300萬份宣傳冊的照片，除了會浪費大量的人力物力外，時間上也不允許。如果以總統(tǒng)身份強制執(zhí)行，那總統(tǒng)的競選可能還沒有開始就已經(jīng)走向結(jié)束。

但這件事情最終被一位名字叫做伯吉斯的工作人員輕松的解決了，并且還小賺了一筆。

他給該攝影工作室發(fā)了一封電報，說我們計劃散發(fā)幾百萬份印有羅斯?？偨y(tǒng)照片的小冊子，這將給提供照片的工作室?guī)砭薮蟮男麄餍Ч?/span>

如果我們使用你們的照片，你們愿意付給我們多少錢，請速回電。不久攝影師回電，以前我們從未做過此類交易，就目前情況我們愿意支付250美元。

伯吉斯從買家的思維模式轉(zhuǎn)換為賣家的思維模式，從被動局面轉(zhuǎn)化為主動局面，輕而易舉的就解決了總統(tǒng)的燃眉之急，并且在一定程度上實現(xiàn)了雙贏。

與此同時臺灣的一位科學(xué)家也曾做過這樣的一個實驗：他請了50名志愿者看房間內(nèi)所有藍色的物體30秒。然后請他們閉上眼睛，問他們看到了多少個紅色的物體，綠色的物體和黃色的物體。

但由于志愿者在進入房間后，只專注于藍色的物體，結(jié)果沒有任何一個人能夠清晰的說出房間內(nèi)其他顏色物體的數(shù)量。

其實任何一件事情，只要換個思維和角度看問題，就會產(chǎn)生不一樣的處理方式和結(jié)果。當(dāng)直覺和經(jīng)驗讓我們走入某個困境，這也就意味著是破局的好機會，只要讓思維轉(zhuǎn)個彎，就會選擇一條新的捷徑。

而現(xiàn)實中，我們有很的多企業(yè)就是通過反慣性思維的方式，來為企業(yè)謀發(fā)展機會的，并創(chuàng)造一個個經(jīng)典的商業(yè)案例與商業(yè)奇跡。

波司登：羽絨服夏季也能賣

波司登羽絨服反季節(jié)銷售模式，在羽絨服行業(yè)就屬于一個典型的反慣性思維商業(yè)案例。

在開創(chuàng)羽絨服的反季節(jié)促銷之前，羽絨服的銷售通常是以冬季為主的。每年的11月、12月和來年的1月是羽絨服的黃金銷售期。

但這樣一種將全年9個月產(chǎn)量押在3個月內(nèi)進行銷售的模式，對羽絨服企業(yè)的經(jīng)營來說其風(fēng)險無疑是巨大的。一旦碰上銷售狀況不佳，很容易造成的就是商品上的庫存。

再者，氣候的因素也會影響到羽絨服的銷量，碰上暖冬年份，不但商品難以銷售出去，公司的現(xiàn)金流還會受到影響，危及企業(yè)的經(jīng)營安全。

為了規(guī)避這種風(fēng)險，羽絨服企業(yè)紛紛將1個品牌以10億作為規(guī)模的上限進行控制，使品牌的發(fā)展規(guī)模盡量控制在10億之內(nèi)，不作10億之外的考慮。

雖然這種模式存在較大的風(fēng)險，得益于原先的成功和慣性思維影響，卻很少有企業(yè)為此做出改變，這種方式也成為了羽絨服行業(yè)慣用的一種手法和經(jīng)營策略。

直到2004年，波司登羽絨服出于對企業(yè)發(fā)展的考慮，聘請了上海土木方圓咨詢有限公司董事長李曉平（本人老東家）為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持，才改變了這一現(xiàn)狀。

在了解到羽絨服行業(yè)特征以及慣性的銷售模式后，土木方圓提出了3個反慣性思維的思考。

一是為什么羽絨服的銷售期一定是3個月，而不是更長，甚至是12個月的銷售期，季節(jié)是否真的會制約到產(chǎn)品的銷售？

二是為什么企業(yè)一定是1個品牌而不是2個，甚至10個品牌，規(guī)模上限是否真的能夠形成限制？

三是1個品牌的銷售額是10億元，那么2個品牌，10個品牌會不會創(chuàng)造出更多的銷售額出來？答案顯然是可以的。

在這種反慣性思維模式下的主導(dǎo)下，2005年，波司登率先開啟了旺季熱銷+反季促銷的“1+1”的銷售模式和“1+N”的品牌經(jīng)營策略。

淡季的9個月開展規(guī)?；姆醇敬筚u場促銷活動，延長羽絨服產(chǎn)品銷售周期，避免商品的庫存，增強企業(yè)現(xiàn)金回款。同時借助反季節(jié)營銷的方式來推廣波司登羽絨服品牌，提高品牌在市場中的影響力。

熱銷期內(nèi)大規(guī)模強化新產(chǎn)品的熱銷力度，并通過市場大覆蓋+高空連續(xù)強勢傳播以及包圍商場的方式，形成“波司登羽絨大世界”來增強產(chǎn)品的銷售力，實現(xiàn)產(chǎn)品在熱銷季節(jié)銷量的最大化。

品牌策略上則使用“波司登+康博+雪中飛”的家族品牌模式進行出擊，在控制風(fēng)險的同時，通過主品牌帶動副品牌增長的模式推動企業(yè)業(yè)績的增長，打破企業(yè)發(fā)展的極限。

通過采用這種方式，僅2005年，波司登羽絨服的銷售額就由原先的8.5億元猛增到30億元。

2006年，即使在暖冬的背景下，波司登羽絨服銷售額也一路依然遙遙領(lǐng)先，處于行業(yè)的頭部位置。

2007年，更是在香港實現(xiàn)上市，市值一度超過百億，成為中國最大乃至全球知名的羽絨服品牌和羽絨商品制造商。

而在窺探波司登羽絨服成功的奧秘時，不難發(fā)現(xiàn)，其所有的成功皆是因為反慣性思維所引發(fā)一種結(jié)果。這種反慣性思維不但改變波司登羽絨服自我的發(fā)展格局，還改變了中國羽絨服行業(yè)的銷售模式，并成功的將反季節(jié)和多品牌的銷售理念帶給了行業(yè)，讓羽絨服在反季節(jié)內(nèi)也可以銷售。

腦白金：將保健品當(dāng)禮品賣

圖：史玉柱???

1997年，巨人集團失敗后史玉柱要想實現(xiàn)翻身，當(dāng)時可以操作的項目其實是有兩個。一個是保健品腦白金，另一個是起家項目軟件。

在反復(fù)權(quán)衡之后史玉柱最終選擇腦白金進行運作。原因就在于當(dāng)時的保健品產(chǎn)業(yè)剛剛處于起步階段，不但市場規(guī)模大且利潤豐厚，做“腦白金”要實現(xiàn)翻身最多5年即可。做軟件產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)翻身，最少10年時間才行。

在權(quán)衡利弊之下，史玉柱找朋友借了50萬元，于1998年正式開啟了腦白金的運作。

同傳統(tǒng)的保健品企業(yè)慣性思維的不一樣，腦白金雖然作為一款老年人服用的保健品，但史玉柱并沒有將腦白金作為保健品進行定位，而是反常規(guī)的將腦白金作為禮品進行定位，當(dāng)然這主要是源自于史玉柱的一次親身調(diào)研經(jīng)歷。

1998年2月間，史玉柱帶著腦白金到江陰做市場調(diào)研。他走鄉(xiāng)串鎮(zhèn)，挨家挨戶的拜訪了300多位老人。

“你吃過保健品嗎？”，“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”等等。通常，這些老人都會告訴他，“你說的這種產(chǎn)品我想吃，但是我舍不得買，我等我兒子買呢”。

史玉柱接著問: 那你吃完保健品后一般怎么讓你兒子買呢? "那你吃完保健品后一般怎么讓你兒子買呢?"，答案是他們往往不好意思告訴兒子，而是把空空的盒子放在顯眼的地方進行暗示。

也就是這樣的一次市場調(diào)查，讓史玉柱改變了傳統(tǒng)保健品的經(jīng)銷理念，將腦白金定位成禮品，并推出了史上最惡俗的廣告?！敖衲赀^節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”。

圖：腦白金廣告

2001年黃金搭檔上市后，史玉柱如法炮制廣告，推出“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學(xué)習(xí)好”的廣告語。

由此，腦白金廣告也倍受批評，并連續(xù)多年入選全國十大惡俗廣告；而與此同時，腦白金也暢銷了10年。

2001年，被消費者首選為“大眾放心保健食品”；2007年，在保健品市場穩(wěn)坐銷量冠軍，累積銷售額突破100億元。

而腦白金之所以能夠取得如此的成功，采用的就是一種反慣性思維的操作理念。

一是改變了傳統(tǒng)保健品定位的方式，將保健品定位成“禮品”進行銷售，實現(xiàn)了創(chuàng)新。

二是改變了消費人群定位的方式，將保健品賣給更富有購買力的年輕群體，增強了群體的購買能力；

三是改變了品牌的運作方式，用卡通人物替代明星進行代言，使品牌具有更高的識別度。

但核心的還是史玉柱的反慣性思維，反定勢理念，只有腦子里有了這樣的理念才能產(chǎn)生實際的行動。如果腦子沒有這種反慣性思維和想法時，是不能產(chǎn)生這么一系列的反常規(guī)、反傳統(tǒng)的操作手法，思想最終決定命運。

江小白：不做硬廣也好賣

企業(yè)的創(chuàng)新一定要具有反傳統(tǒng)、反慣性的思維理念。如果一家企業(yè)習(xí)慣性的走在傳統(tǒng)中，走在原有的成功模式中，這家企業(yè)是很難獲取新的生命力和跨越式的增長的。

畢竟商業(yè)環(huán)境的不斷變化，注定了原有的成功經(jīng)驗無法成為“包治百病”的良藥?！耙徽絮r”的模式，在某個特定時期內(nèi)、某個特定的階段內(nèi)是有用的，但并不代表著一直有用，一直受用。

因此，企業(yè)需要突破原有成功的慣性經(jīng)驗思維，用全新的理念，全新的思維來經(jīng)營自己的企業(yè)，才會使自己的企業(yè)更具時代感，也更能符合時代的發(fā)展趨勢。

但是作為傳統(tǒng)行業(yè)的白酒行業(yè)，受以往成功慣性思維的影響，幾十年來卻從未有過創(chuàng)新。上仍一直采用“大瓶酒+精包裝+中年酒民+大廣告”的營銷手法進行運作。

圖：江小白

直至白酒新生品牌“江小白”的出現(xiàn)，才徹底顛覆白酒行業(yè)傳統(tǒng)的營銷模式，開創(chuàng)出了一種“小瓶裝、小投入、小傳播、小營銷和年輕化”反慣性思維營銷，使其成為行業(yè)中的一匹“黑馬”。

成立于2012年的江小白，在所有的營銷活動中都表現(xiàn)出了一種反慣性的操作手法。

首先，在目標(biāo)客戶群的定位上，江小白并沒有像傳統(tǒng)白酒企業(yè)那樣，將目標(biāo)客戶群定位在中年酒民上，而是選擇80后、90后這一年輕群體進行定位，顛覆了傳統(tǒng)白酒企業(yè)對原先客戶定位的認(rèn)知。

其次，在品牌形象上江小白與傳統(tǒng)白酒企業(yè)相比也有著完全不同的風(fēng)格。

黑色略長的韓式發(fā)型，帶著黑邊框的眼鏡，標(biāo)準(zhǔn)的漫畫大眾臉型，白色T恤搭配灰色的圍巾，深灰色牛仔褲加棕色休閑鞋，成為了江小白特有的品牌形象，完全顛覆了傳統(tǒng)白酒企業(yè)以往的品牌形象塑造方式。

圖：江小白品牌形象

包裝上，江小白更是摒棄了傳統(tǒng)酒企“大瓶+精美豪華”包裝理念，獨辟蹊徑的開創(chuàng)了“小瓶+磨砂玻璃”的白酒包裝方式，并通過人物形象和碎片化的文案來設(shè)計產(chǎn)品的包裝形象，使每件產(chǎn)品都能成為了江小白的宣傳載體。

特別是江小白瓶身碎片化的文案，更是一度打動著消費者。有些消費者甚至反應(yīng)，在觀看完江小白的瓶身文案后，就像找到了一個傾訴者和知音，避免了一個人喝酒的孤獨和獨自的在唱著獨角戲。

江小白CMO葉明也曾很精辟地說到：年輕人喝的不是酒，是情緒，是焦慮。

它將消費者的吐槽印在瓶身上：“青春不朽，喝杯小酒”，“走過一些彎路，也好過原地踏步”，反映的恰恰是年輕消費者的焦慮與勸解。

再者，在宣傳上江小白也是一改傳統(tǒng)白酒公司電視廣告的推廣方式，而是采用社交媒體的宣傳策略，跟文娛行業(yè)進行異業(yè)合作，來打造江小白的整體品牌形象。

并通過將熱點話題，植入到江小白的語錄中，使其與產(chǎn)品緊密的聯(lián)系在一起，緊緊的抓住年輕消費者輿論的心態(tài)。

韓劇的都教授，張律師PK植物大戰(zhàn)僵尸，包括釣魚島爭端抵制日貨，每個熱點事件的發(fā)生，幾乎都能看到江小白表態(tài)。

線下，江小白更是利用微博做工具，積極組織線下活動來增強粉絲的黏性。

如：通過“尋找江小白”這線下活動，讓粉絲主動的將在生活中遇到的江小白拍下來，回傳至互聯(lián)網(wǎng)，就是一個典型例子。但是這些營銷手法在傳統(tǒng)白酒企業(yè)身上通常卻很難看到。

憑借著獨特的營銷方式和反慣性的思維，江小白四年內(nèi)銷售額就翻8倍，達到4億多元。

2018年，成立6年的江小白銷售額更是突破20億元銷售大關(guān)，一度引發(fā)白酒行業(yè)的熱議與模仿。而這一切皆是因為江小白反慣性的思維與手法，才使得江小白在短期內(nèi)就能實現(xiàn)快速崛起。

 拼多多：窮人也有大市場

一個行業(yè)的發(fā)展由“初創(chuàng)期進入成長期、成熟期”后，隨著行業(yè)競爭格局的固化，行業(yè)內(nèi)的市場也將由藍海市場變成紅海市場，競爭將會從最初的初級競爭變成高級競爭。

而要想在競爭激烈的紅海市場中形成突破，尋找出新的出路，反慣性思維和創(chuàng)新是不可缺少的。企業(yè)只有形成新的理念后，才能打破行業(yè)固有的思維，實現(xiàn)企業(yè)在紅海中找到藍海市場。

拼多多就屬于這一類型的企業(yè)，當(dāng)所有電商巨頭都謀求向高端市場發(fā)展時，拼多多卻選擇了市場下沉的方式。主攻三、四、五、六線城市市場，將商品賣給了最窮的一群人，而一舉獲得成功。

這正如黃崢在接受《財經(jīng)》采訪時所說的那段話一樣：消費升級并不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙，有好水果吃。

很多人會說，拼多多是下一個淘寶，因為它對市場機會的獵取和發(fā)展的套路同“淘寶”幾乎如出一轍，他們都是市場的低端顛覆者。

但在2012年后，淘寶出于對品牌建設(shè)的需要，在加大了打假的力度之后，原來低價低質(zhì)的商品就已經(jīng)很難獲取流量。

2015年5月份，淘寶開始內(nèi)部打架，一個刪除鍵下去，約有24萬的低端商家被消失，低端市場不在是淘寶的主體發(fā)展市場。

同年的7月份，京東同樣舍棄了低端的拍拍?！吧暇〇|，用點好的”成為了京東的口號。

而要用點好的，群體當(dāng)然要具備一定的經(jīng)濟實力，所以京東的用戶群體大多數(shù)是以一、二線城市為主的。

而這些被淘寶和京東拋棄的商家，也基本是“集體移民”到了拼多多的平臺上來了，被拼多多“成建制“的接受了這些被淘寶和京東拋棄的商家。

從絕大部分入住拼多多的商家中就可以看出這點，一類是電商小白，多是因為初期的拼多多平臺門檻較低且易操作，所以大家都跑到了拼多多平臺來躍躍欲試；

另一類就是在淘寶、京東遭遇到瓶頸，堅持不住的低端創(chuàng)業(yè)者，最終也都轉(zhuǎn)移到了拼多多的平臺上來了；當(dāng)然也還存在著第三類，就是想借著拼多多清庫存的老天貓商家。

而從當(dāng)時來看，中國至少有90%的三口之家，年收入達不到20萬元；50%的三口之家年收入低于6.6萬元；20%的最底層家庭平均收入不到1.8萬元，仍還存在著一個3億多人的“窮人”市場。

 2017年，以紅米為代表的低價智能手機的普及，快速讓三到六線的用戶上線，農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)的收集滲透率提升，36%的農(nóng)村人口成為網(wǎng)民。

其次，在中國總量9.3億的網(wǎng)絡(luò)用戶，淘寶、京東占了5.5億的網(wǎng)絡(luò)用戶，但仍有著3.8億的網(wǎng)絡(luò)用戶沒有得到開發(fā)。

正當(dāng)淘寶、京東激戰(zhàn)的正酣時，拼多多發(fā)現(xiàn)了這個市場機遇，開啟了一系列的反慣性操作。

市場定位上，拼多多主動放棄了競爭激烈的一、二線市場，主攻三、四、五、六線“窮人”市場。在悄無聲息中做出了一個3億用戶增量市場的同時，還避免了與淘寶、京東的正面交鋒。

圖：拼多多

模式上，拼多多采用的是拼購模式，這種模式除了推動社交流量轉(zhuǎn)化路徑的形成，盤活了此前的內(nèi)容、kohl模式，與小程序的無縫對接外，還讓原來夾縫在淘寶、京東體系中的大量玩家獲得新增長點。

流量上，拼多多利用拼團折扣方式鼓勵消費者進行主動分享鏈接，使得消費者每次在拼團時，都為平臺拉取更多的用戶，并自發(fā)的形成一個自媒體，主動的幫助商家進行推廣。

2017年，拼多多單位獲客成本在10元左右；2018 年第一季度，拼多多即使加大了廣告的投入，單位獲客成本也只是24.3元，遠低傳統(tǒng)電商獲客成本。

在用戶的粘性上，拼多多是也形成一種反慣性的操作手法。淘寶用戶的粘合度主要是來自于長期所培養(yǎng)的用戶習(xí)慣，而拼多多則是來自產(chǎn)品本身，兩者本身存在較大的差異。

憑借裂變的拼團模式，拼多多用跟淘寶當(dāng)年農(nóng)村包圍城市的螞蟻雄兵打法，正在將眾多中小賣家從依賴中心的淘寶搬到流量去中心化的微信，形成了自我的商業(yè)聚變。