當企業(yè)發(fā)展取得了一定的成功,作為一把手，您是否想過以下幾個問題：

◆我們的隊伍是否會滋生一些不良的淺薄的習氣？

◆面對強勁的競爭對手，我們是否做好了長期艱苦奮斗的準備？

◆我們的管理是否能跟得上發(fā)展？

來源：華為內部期刊《華為人》，文章略有刪減

作者：華為創(chuàng)始人任正非

1998年，艱苦創(chuàng)業(yè)10年的華為取得了一定的成功，華為創(chuàng)始人任正非對公司可能存在的問題進行了深入的剖析，在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫到：木秀于林，風必摧之。我們越發(fā)展，競爭對手實力越強，競爭就越困難……管理進步基于良好的管理方法與手段……要有建立起大企業(yè)的思想準備、組織準備，更重要的是管理方法與管理手段的準備。

今天我們一起經(jīng)典重讀，重溫華為在管理進步中走過的思考，相信會給處在管理優(yōu)化中的企業(yè)帶來深刻的借鑒和啟發(fā)。以下enjoy：

由于十年臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功，面對國內外可能將越來越多的善意的宣傳，我們是否會沾沾自喜，在我們隊伍中是否會滋生一些不良的淺薄的習氣？華為人的自豪是否會掛在臉上？憑什么自豪？華為人能否持續(xù)自豪？我們前進的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？

木秀于林，風必摧之。我們越發(fā)展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。我們要有長期在思想上艱苦奮斗的準備。

持續(xù)不斷地與困難奮斗之后，會是一場迅猛的發(fā)展，這種迅猛的發(fā)展，會不會使我們的管理斷裂？會不會使意滿志得的華為人手忙腳亂，不能冷靜系統(tǒng)地處理重大問題，從而導致公司的滅亡？

事實上擺在我們面前的任務和使命，比以前我們重技術、重銷售的時代更加重大而艱難，要全面地建設和管理我們的事業(yè)的艱難度要遠遠大于以前的艱難度，這就要求我們干部要更快地成熟起來。

管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創(chuàng)業(yè)中更加不可避免。

01

管理與服務是華為生死攸關的問題

人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結合起來，以形成我們自己的有效的服務與管理體系，并暢行于全公司、全流程。

▇01 華為必須保持合理的成長速度

(1) 沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展。

我們的企業(yè)生存在信息社會里，由于信息的廣泛傳播，人們的智力得到更大的開發(fā)和更大的解放，能夠創(chuàng)造出更多的新產(chǎn)品和新技術來服務于這個世界。由于信息網(wǎng)絡的加速龐大，使得所有新產(chǎn)品和新技術的生命周期越來越短。

不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。沒有全球范圍的巨大服務網(wǎng)絡，沒有推動和支撐這種網(wǎng)絡的規(guī)模化的管理體系，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發(fā)展。因此失去機會窗的原因對華為來說，主要是服務和管理，這是華為的戰(zhàn)略轉折點。

(2) 沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機會，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才。

人才的發(fā)展是馬太效應，當我們企業(yè)有很好的經(jīng)濟效益時，就能更多地支撐人才加入，有了更多的優(yōu)秀人才進入華為，由于我們有較高的管理水平，就會使人才盡快地成長起來，創(chuàng)造更多的財富。以更多的財富支撐更多的人才來加入，使我們的企業(yè)管理更加優(yōu)化。我們的企業(yè)就有了持續(xù)發(fā)展的基礎。

(3) 沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導致公司的死亡。那么，怎樣才能使發(fā)展速度更快？只有靠管理，靠服務。沒有管理就形不成力量，沒有服務就失去方向。

▇02 外延的基礎是內涵的做實，沒有優(yōu)良的管理難以保持超過競爭對手的速度。

內涵的做實就是公司各級管理體系的不斷優(yōu)化。內涵的做實是管理中的根本點。各部門的工作不盡人意，其實就是內涵沒有做實。

不論從銷售上、科研上、生產(chǎn)上，還是提供的各種服務上，各部門是不是圍繞公司的總目標已經(jīng)做得很好了，對公司《基本法》的認識已很深刻了？

如果我們對公司總目標沒有一個整體的、準確的、全面的理解，而只孤立地在一小塊一小塊地方去思考自己管理的進步，我就擔心你的進步是建立在制約別人的進步上，那么對整體的進步并沒有產(chǎn)生巨大效應。因此管理的目標性應該很明確，內涵做實的目標也應很明確。

如何理解外延的基礎是內涵的做實？

(1) 擴張必須踩在堅實的基礎上。

如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會是什么結局？如果我們又沒有良好的售后服務體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精，扎扎實實尋求產(chǎn)品的高質量和工藝的先進性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會有什么問題？

當我們的服務系統(tǒng)不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。這些假設的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發(fā)展基礎。堅實基礎如何造就？要靠我們全體員工共同努力來推動公司管理的全面進步。

(2) 管理進步基于良好的管理方法與手段。

有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融匯貫通。

(3)沒有管理改進的愿望，企業(yè)實際已經(jīng)死亡。

如果管理不從小改進做起，什么事都將做不成。有人問我，我們到底到什么時候才能松口氣？我說只有到棺材釘上時才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。

現(xiàn)在華為公司面臨一個戰(zhàn)略轉折點，那就是管理與服務的全面優(yōu)化建設。因為如果沒有良好的管理與服務，就不可能有市場的擴張，就不可能有所前進，所以管理的優(yōu)化和服務意識的建立是公司的戰(zhàn)略轉折點。

公司安排了3～5年時間來完成這個戰(zhàn)略轉移，如果能完成這個戰(zhàn)略轉移，我們效益水平即使不能提高到和西方公司一樣高，但至少也能縮小與它們的差距，那么我們也屬是迅猛異常了。華為公司能否在經(jīng)過巨大的艱難困苦之后出現(xiàn)一個非線性的高速發(fā)展時期，關鍵在于一個管理與服務的全面建設問題。

中國五千年來就沒有產(chǎn)生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。

美國可以在產(chǎn)品技術得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國工作經(jīng)驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術突破之后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢。

我們作為小公司，也可能會有世界級的發(fā)明，超時代的發(fā)明，但這個發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因此現(xiàn)在華為公司決心構筑管理與服務的進步，當我們一旦出現(xiàn)新的機會點時，抓住它，我們就可能成長為巨人。

現(xiàn)在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打一個小勝仗，大量的國際市場讓給了西方公司。因此我們新技術的出現(xiàn)往往不能給我們巨大的利益，這個巨大利益怎樣產(chǎn)生呢？那就是優(yōu)良的管理和良好的服務。

▇03 沒有規(guī)模，難以對付未來的低成本競爭

大家不要因為現(xiàn)在信息產(chǎn)品的利潤率還比較豐厚而沾沾自喜，競爭的殘酷性不會比PC機更輕松，世界級競爭一定會出現(xiàn)。沒有大的市場規(guī)模是不可能有低成本的，但競爭一定會出現(xiàn)低成本階段。

(1) 軟件產(chǎn)品的可復制性，要求必須規(guī)模經(jīng)營，以大幅度降低成本。

軟件產(chǎn)品的復制成本很低，使得復制品越多，產(chǎn)品的成本越低，獲取的利潤越大；利潤越大，就可獲得更多的優(yōu)秀人才，用更多的錢去建立良好的管理體系，來對付新的競爭對手的進入，從而保證自己在市場上的領先。我倒不認為一個拖拉機廠大得一望無際就是世界級的，但我認為一個軟件工廠如果沒有各國的保護政策制約的話，實際上已經(jīng)沒有必要在世界上再建第二個工廠了，之所以要建第二個工廠，是因為各個國家、各個民族站在各自民族利益的立場上所確立的政策，所以世界上才產(chǎn)生了眾多同樣產(chǎn)業(yè)。因此我們必須看到我們所從事的信息通信產(chǎn)業(yè)就是必須要規(guī)模大。如果我們的交換機現(xiàn)在還是300萬線以下，就不可能支撐我們的利潤，如果我們的交換機產(chǎn)量能超過1000萬線，我相信效益還會比今天還會好得多。

 (2) 規(guī)模經(jīng)營的低成本是管理產(chǎn)生的，而不是自發(fā)產(chǎn)生的。

大規(guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)?；遣徽_的，規(guī)?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。一個大公司最主要的問題是兩條，一是管理的漏洞，二是官僚主義。因此我們在管理上要狠抓到底，我們不相信會自發(fā)地產(chǎn)生低成本。

(3) 產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長率是考核企業(yè)發(fā)展的宏觀經(jīng)濟指標。

產(chǎn)品最后體現(xiàn)出來的經(jīng)濟指標是產(chǎn)品的市場覆蓋率、占有率、增長率?？疾煳覀兊墓芾硎欠裼行У闹笜耍褪沁@三個指標。因此我們現(xiàn)在制定的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹，不能各部門孤立地去建立KPI指標。每個部門與產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關系。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。

02

要把生命注入到永恒的管理優(yōu)化中去

華為公司的第一、二代創(chuàng)業(yè)者把生命注入到創(chuàng)業(yè)中去，獲得了今天的成功。研發(fā)人員也宣誓要把生命注入到產(chǎn)品中去，因此我們管理者也應把生命注入到持續(xù)不斷的管理優(yōu)化中去。

把生命注入并不是要你象干將、莫邪鑄劍一樣跳到熔爐里去，而是要用一絲不茍、孜孜不倦的精神去追求產(chǎn)品的成功。我經(jīng)?？吹揭恍﹩T工給公司寫的大規(guī)劃，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理崗位上本身進步了，改進了自己的工作，這時候向我提的建議和批評我倒是很愿意聽的。

把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個管理環(huán)節(jié)如何是全世界最優(yōu)的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對現(xiàn)實，踏踏實實地進行管理的改進，這樣公司才會有希望。

現(xiàn)在公司說空話的人比干實事的人還是多，干部的幼稚比干部的成熟還是要多。要把生命理解成一種靈魂和精神，就是要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部要下崗。

前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時我們犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都是合乎科學管理規(guī)律要求的。我們一定要把有責任意識、認真負責的員工選拔上來，給予培養(yǎng)的機會，通過這種置換，才能使我們的隊伍更加強大。

03

要有建立起大企業(yè)的思想準備、組織準備，更重要的是管理方法與管理手段的準備

1、我的《華為的紅旗到底能打多久》一文，向外界說明了一個問題，華為一定會成為國際性大公司。這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準備。

2、在勇于自我改革、自我設計的基礎上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。

3、要有長期思想上艱苦奮斗的準備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。

不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感，就不可能作為高中級干部在公司存在下去。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構架，我們還會通過一系列的子法，對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能真正實現(xiàn)。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構架里放了很多磚，有希望建成一個大廈。

我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了。

《華為的紅旗到底能打多久》一方面是教育員工，一方面也是向外界說明了我們公司的現(xiàn)實。我們公司的現(xiàn)實是在努力改進自己的管理，因此我們能發(fā)展成為大公司，而不是垮掉。

華為公司會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。管理能否進步，就是兩個問題，一是核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判。

管理和服務是中國企業(yè)成為大公司，走向世界的必由之路。