礪石導(dǎo)言：柳井正通過獨(dú)特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系來實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作的低成本化，開啟了擴(kuò)張之路。

田珊珊 | 文

優(yōu)衣庫的母公司迅銷公司股價(jià)持續(xù)上漲，2月18日總市值達(dá)到10.96萬億日元（約合6704億人民幣），超越了ZARA母公司Inditex（當(dāng)日市值為813億歐元，約合6371億人民幣），成為全球市值最高的服裝零售商。迅銷創(chuàng)始人柳井正實(shí)現(xiàn)了自己在2011年定下的一個(gè)小目標(biāo)：2020年成為全球第一的服裝零售商。

同樣在中國市場有門店和零售網(wǎng)絡(luò)，同樣是受到疫情影響導(dǎo)致營收和利潤縮水，為什么領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)衣庫的迅銷比Inditex增長得更快？

優(yōu)衣庫走對了“兩步棋”。

一

優(yōu)衣庫的“兩步棋”

優(yōu)衣庫為迅銷貢獻(xiàn)超八成的業(yè)績，為迅銷公司股價(jià)連續(xù)上漲做出主要貢獻(xiàn)。

首先，門店重押中國市場。

中國是全球最快復(fù)蘇且唯一實(shí)現(xiàn)正增長的經(jīng)濟(jì)體，也是優(yōu)衣庫最大的海外市場。截止2021年1月，優(yōu)衣庫在中國大陸開店800家（超過其全球門店數(shù)的三分之一），與日本本土門店規(guī)模（815家店）相當(dāng)，但中國市場的利潤率更高。優(yōu)衣庫2020財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，截止2020年8月，大中華地區(qū) ( 中國大陸、中國香港及中國臺(tái)灣地區(qū) ) 的營業(yè)利潤率為14.4%，高于日本的13%。在可預(yù)見的未來，優(yōu)衣庫在中國市場依舊將保持高速增長。

ZARA門店布局恰好相反，僅有2成門店在亞洲，中國大陸只有200家左右，約7成門店在歐美市場，而歐美尚未控制住疫情傳播，經(jīng)濟(jì)也未復(fù)蘇。

其次，優(yōu)衣庫在中國的數(shù)字零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

2020財(cái)年顯示，迅銷集團(tuán)電商銷售在總銷售額中的份額從11.3％提高到了15.6％。2015年到2020年，優(yōu)衣庫連續(xù)6年成為天貓雙11的男女款服裝銷量榜首。2016年，迅銷公司在中國市場首創(chuàng)“線上電商、線下門店”相融合的數(shù)字化零售模式，數(shù)字化進(jìn)程超過ZARA、H&M。

不過從營收數(shù)據(jù)看，迅銷公司還不是全球第一大服裝企業(yè)，位居第三，Inditex位居第一，瑞典的H&M位居第二。考慮到2020年的艱難時(shí)刻，能實(shí)現(xiàn)9年前定下的小目標(biāo)“成為全球第一”，是一件值得高興和驕傲的事情，不過迅銷創(chuàng)始人柳井正卻說，“我曾經(jīng)是這么想的，如今覺得這沒有意義?！?/span>

二

柳井正：更重要的是成為最好的公司

他說，“現(xiàn)在不是追逐量的時(shí)代，量固然重要，但更重要的是必須把企業(yè)治理成為最好的公司，成為全球最受人尊敬的公司。我一直以來就想做出好的商品，并和優(yōu)秀的人一起工作。”

這是“自認(rèn)不會(huì)做生意”的柳井正一直努力的目標(biāo)。他從進(jìn)貨、陳列貨品等基層工作做起，因?yàn)椴欢?jīng)營，氣走了幾乎所有老員工，只剩下一名員工。1994年，公司在廣島證券交易所上市，成為日本最大的服裝零售商。但在前期長達(dá)十多年的時(shí)間里，優(yōu)衣庫的口碑并不好，“便宜沒好貨”。如今，優(yōu)衣庫在全球成了“低價(jià)、高品質(zhì)和時(shí)尚的基本款”代名詞，旗下的U系列、T系列等服裝經(jīng)常一上架就被搶購一空。

這個(gè)逆襲過程，優(yōu)衣庫經(jīng)歷了重重失敗，柳井正形容是“一勝九敗，做十次有九次是失敗的” 。企業(yè)經(jīng)營都會(huì)經(jīng)歷失敗，但優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家會(huì)從失敗中學(xué)習(xí)成長。

柳井正就是一個(gè)善于從失敗中學(xué)習(xí)成長的人，他面對經(jīng)營失敗的心態(tài)是“可以一勝九敗，但不容許一蹶不振的失敗”，“要對以往的成功和失敗進(jìn)行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材”。

他還把經(jīng)營優(yōu)衣庫的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)整理成23條經(jīng)營理念，塑造了日企中少有的容忍失敗、在失敗中快速學(xué)習(xí)成長的企業(yè)文化。我們選擇其中4條經(jīng)營理念，分別從優(yōu)衣庫的商品定位、經(jīng)營管理創(chuàng)新和市場擴(kuò)張等方面進(jìn)行解讀。

1.順應(yīng)和創(chuàng)造顧客的需求，把基本款做到極致

“要順應(yīng)顧客的需求，創(chuàng)造顧客的需求”，這是柳井正總結(jié)的第一條經(jīng)營理念，他認(rèn)為這是做生意的根本。在這個(gè)理念的指引下，優(yōu)衣庫一次次打磨和迭代自己的產(chǎn)品，把基本款做到了極致。

從“便宜沒好貨”到“低價(jià)高品質(zhì)”

1980年代，美國的GAP、阿迪達(dá)斯等休閑服裝品牌大火，受此啟發(fā)，柳井正想在日本開一家“讓顧客像買周刊雜志一樣買休閑服”的零售店。1984年，他在日本一郊區(qū)開了優(yōu)衣庫一號(hào)店，用大賣場、顧客自助方式賣休閑服。

優(yōu)衣庫的產(chǎn)品定位是日常生活中穿著舒適、男女老少等各個(gè)年齡段都需要的基本服裝，目標(biāo)是“以市場最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”。為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)，優(yōu)衣庫自1987年采取從零售門店起步的SPA模式：開發(fā)自主品牌的商品，委托生產(chǎn)廠家“特別訂貨”，然后在自己店里銷售產(chǎn)品。九十年代日本經(jīng)濟(jì)低迷期，優(yōu)衣庫的低價(jià)休閑裝滿足了消費(fèi)者追求“低價(jià)”的心理，得以快速發(fā)展，成為日本最大的休閑服裝零售商。

但優(yōu)衣庫的口碑不好。從對顧客的調(diào)查問卷中得知，有顧客為了不讓人知道買的衣服是優(yōu)衣庫，特意把優(yōu)衣庫的標(biāo)牌剪掉。為了更清晰地聽取顧客的意見，優(yōu)衣庫1995年在報(bào)紙雜志上刊登了廣告，征集對優(yōu)衣庫的不滿意見，收到了1萬多條負(fù)面意見，幾乎都涉及商品質(zhì)量，“運(yùn)動(dòng)衫洗了一次就脫線了”“T恤只洗了一次，領(lǐng)口就松了”。

這些反饋意見讓柳井正下決心管理好“生產(chǎn)管理”環(huán)節(jié)，提高優(yōu)衣庫服裝質(zhì)量。他分別在廣州和上海成立生產(chǎn)管理分公司，派日本技術(shù)師做技術(shù)培訓(xùn)，改善生產(chǎn)流程，嚴(yán)格按照日本品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)。然后和原料供應(yīng)商合作，打通商品規(guī)劃和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，終于研發(fā)出一個(gè)好的產(chǎn)品，“物美價(jià)廉”的搖粒絨衫。

搖粒絨是主要用來制作登山服和滑雪衫的一種面料，輕薄、保暖，主要生產(chǎn)商是一家美國公司，成本價(jià)格太高，不適合用來制作低價(jià)日常服裝。柳井正認(rèn)為這種面料具有很大的市場潛力，于是開始自主研發(fā)，生產(chǎn)出了質(zhì)量更好、更低價(jià)的搖粒絨面料。1998年秋冬，優(yōu)衣庫推出1900日元的搖粒絨衫，價(jià)格是同類產(chǎn)品的三分之一，大賣200萬件。1999年秋冬，銷量同比翻了3倍，賣出850萬件。2000年秋冬，優(yōu)衣庫推出51種色彩的搖粒絨衫，賣出2600萬件。搖粒絨一炮而紅，據(jù)說當(dāng)時(shí)日本三分之一的人都穿優(yōu)衣庫搖粒絨衫。與此同時(shí)，優(yōu)衣庫加快開店速度，直營店突破500家，銷售額突破1000億日元。

搖粒絨的暢銷，讓優(yōu)衣庫立住了“低價(jià)高品質(zhì)的基本款”形象，滿足了絕大多數(shù)人對日常服裝的需求。柳井正說，“優(yōu)衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時(shí)尚相反，我們要做的是可持續(xù)性服裝......我希望今年您買了我們的服裝，十年之后還可以拿出來繼續(xù)穿?！?/span>

正是基于這樣的品牌定位和產(chǎn)品實(shí)力，優(yōu)衣庫總能在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候表現(xiàn)出色，逆勢增長。比如2008年金融危機(jī)，2020年新冠疫情危機(jī)，優(yōu)衣庫的銷量依舊驚人。一個(gè)重要原因就是優(yōu)衣庫滿足了大多數(shù)人追求“低價(jià)”的心理需求。

從“不好看”到“時(shí)尚系列”

成為低價(jià)、高品質(zhì)的基本款之后，優(yōu)衣庫遭到了另一種吐槽：不好看，容易撞衫?？诒禄?，優(yōu)衣庫的業(yè)績也開始下滑。

面對這次難題，柳井正選擇挖掘顧客吐槽背后的真實(shí)需求。

他首先堅(jiān)持優(yōu)衣庫的基本款定位，“我們是一家重視服裝基本功能的時(shí)尚服裝店”，其次他解讀顧客的需求是，“因?yàn)榉b本身已經(jīng)是帶有時(shí)尚屬性的工業(yè)產(chǎn)品，所以功能性和時(shí)尚性應(yīng)該追求合理的平衡”。

2006年，優(yōu)衣庫推出了設(shè)計(jì)師合作項(xiàng)目，邀請認(rèn)同優(yōu)衣庫“基本功能”理念的大牌設(shè)計(jì)師開發(fā)時(shí)尚系列，由此開創(chuàng)了很受歡迎的設(shè)計(jì)師聯(lián)名款系列，其中最受歡迎“一上市就秒斷貨”的系列有三個(gè)：

優(yōu)衣庫與法國時(shí)尚超模Ines De La Fressange 2007年推出的法式風(fēng)格的Ines服裝，為優(yōu)衣庫日常服裝融入了法式優(yōu)雅；

優(yōu)衣庫與“極簡時(shí)尚”風(fēng)格的德國設(shè)計(jì)師Jil Sander 2009年合作推出的“+J”系列服裝；

優(yōu)衣庫與前Hermès的創(chuàng)意總監(jiān)Christophe Lemaire 2015年推出的“U系列”。

優(yōu)衣庫把基礎(chǔ)款和經(jīng)典款融入一些流行元素，以更合理的價(jià)格、更快提供給消費(fèi)者，同時(shí)更新了品牌理念，“Lifewear服適人生”和“Made for all為所有人生產(chǎn)服裝”。柳井正說，“我們不覺得服裝本身有個(gè)性，而是每個(gè)人有自己的個(gè)性，可以透過他選擇的這些零件（服裝），去體現(xiàn)他的個(gè)性?！?/span>

這種“零件”概念不僅融入了優(yōu)衣庫的服裝設(shè)計(jì)，還融入了優(yōu)衣庫的店鋪設(shè)計(jì)，兩者都是優(yōu)衣庫的經(jīng)營重心。

2.以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心，重視“店鋪設(shè)計(jì)”

柳井正總結(jié)了另外一條關(guān)于顧客需求的經(jīng)營理念：必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。他說，“不管你在公司里做什么工作，你都應(yīng)該思考，你的工作與顧客、商品和商場之間的關(guān)系是怎樣的，你是如何認(rèn)識(shí)商品和商場的，將來應(yīng)該是怎么樣的一種狀態(tài)，你怎么做才可以為商品和商場做出貢獻(xiàn)?！?/span>

既然以商品和商場為中心，那兩者的設(shè)計(jì)風(fēng)格必須保持一致。

2005年，優(yōu)衣庫海外市場銷量不佳，被吐槽服裝不好看。為了改變“不好看”的品牌印象，柳井正聘請了當(dāng)時(shí)新銳日本設(shè)計(jì)師佐藤可士多擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)。佐藤向柳井正直指優(yōu)衣庫存在的問題：早就失去新鮮感，品牌的價(jià)值也十分模糊。他認(rèn)同柳井正說的“服裝是零件，個(gè)性在于人的搭配”的理念，想從這個(gè)理念出發(fā)對優(yōu)衣庫的整體設(shè)計(jì)進(jìn)行改革。

佐藤先將“UNIQLO”的暗紅色logo改為純紅色，字母對齊排版，體現(xiàn)“零件”化的概念。

在店鋪呈現(xiàn)上，佐藤一改優(yōu)衣庫“大賣場”風(fēng)格，他在紐約設(shè)計(jì)的全球第一家旗艦店，面積超過500平米，以“整墻陳列”呈現(xiàn)服裝，這種磅礴大氣的簡潔風(fēng)從此成了優(yōu)衣庫旗艦店的風(fēng)格。

2007年，佐藤在日本原宿旗艦店推出“罐裝T恤”設(shè)計(jì)，把每件T恤裝在一個(gè)圓筒形紅蓋塑料罐里，500種T恤整墻陳列，這樣既節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，還為顧客帶來了新鮮感受。這讓優(yōu)衣庫的UT系列成為受歡迎的時(shí)尚單品。

在全球化擴(kuò)張的過程中，優(yōu)衣庫靠這種創(chuàng)意新穎的旗艦店店鋪設(shè)計(jì)和陳列方式被視為具有時(shí)尚感的品牌。有趣的是，優(yōu)衣庫之后又把這種設(shè)計(jì)理念反過來用到了日本店鋪的設(shè)計(jì)上，因此在本土市場也被視為時(shí)尚品牌，玩了一把“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”。

3.強(qiáng)調(diào)速度、干勁、革新和執(zhí)行力，提高庫存周轉(zhuǎn)率

這一條經(jīng)營理念和迅銷公司的名字相呼應(yīng)。1991年，柳井正將公司改名為“迅銷（Fast Retailing）”，以此說明速度對企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。即使失敗，也要快速發(fā)現(xiàn)并快速止損，要具備能快速發(fā)現(xiàn)失敗、及時(shí)糾錯(cuò)的能力。在經(jīng)營上，公司必須基于“快速”這樣一個(gè)理念，建立公司的組織體系、流程以及會(huì)議制度。

這條經(jīng)營理念來自柳井正對公司供應(yīng)鏈管理的改革上。服裝零售公司要想提高盈利，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是做好供應(yīng)鏈管理，提高庫存周轉(zhuǎn)率。2014年，優(yōu)衣庫的庫存周轉(zhuǎn)率平均是83.72天，快于ZARA的90天。優(yōu)衣庫怎么做到的？

這就要提到1998年柳井正在優(yōu)衣庫實(shí)行的ABC（All better change）改革。

ABC改革，精細(xì)化運(yùn)營

ABC改革主要包括生產(chǎn)、店鋪運(yùn)營、庫存管理等方面，目的是讓優(yōu)衣庫掌控商品企劃、面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品生產(chǎn)與顧客需求之間的匹配度。

生產(chǎn)方面，優(yōu)衣庫通過“少而精”來提升掌控力。一方面，把中國的生產(chǎn)廠商數(shù)量由140家壓縮至40家，增加單個(gè)工廠訂貨量，進(jìn)而擁有專用生產(chǎn)線；另一方面，精簡SKU數(shù)量，提高單個(gè)SKU訂貨量，降低采購成本，同時(shí)改善面料和縫制質(zhì)量，形成高性價(jià)比優(yōu)勢。

店鋪運(yùn)營方面，優(yōu)衣庫推行店長責(zé)任制。

不同于其他服裝零售企業(yè)的“總部發(fā)布命令，分部只管執(zhí)行”的管理方式，優(yōu)衣庫建立的是以店鋪是中心的公司運(yùn)營方式，推行“超級明星店長制”。門店是主角，總部是處于支持地位的配角。店長只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他一切自由裁決；實(shí)行獎(jiǎng)金與績效掛鉤的薪酬制度，獎(jiǎng)金拿多拿少，完全看店長的經(jīng)營努力。

這種經(jīng)營制度賦予了店長們很大權(quán)力，也激發(fā)了店長們的創(chuàng)造性。店長可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定調(diào)整訂貨量、促銷產(chǎn)品、促銷價(jià)格、商品陳列、店鋪運(yùn)營方式等。當(dāng)發(fā)現(xiàn)門店有滯銷品時(shí)，店長可以向總部申請變價(jià)。當(dāng)天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷售。

庫存方面，優(yōu)衣庫實(shí)行以周為單位的精細(xì)化運(yùn)營，快速去庫存。商品上市后，公司每周例會(huì)根據(jù)其計(jì)劃銷量和實(shí)際銷量之間的差距，對所有商品按顏色、尺碼調(diào)整促銷和生產(chǎn)計(jì)劃，以周為時(shí)間單位快速促銷。如果銷售超出預(yù)期就會(huì)追加生產(chǎn)，低于預(yù)期就停止生產(chǎn)并限期降價(jià)來促銷。

4.對失敗進(jìn)行徹底分析

柳井正有一條關(guān)于失敗的經(jīng)營理念，“要對以往的成功和失敗進(jìn)行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材”。這條經(jīng)營理念指導(dǎo)了優(yōu)衣庫的海外市場擴(kuò)張過程。

倫敦的失敗

2001年，優(yōu)衣庫開始海外市場擴(kuò)張，首先進(jìn)入倫敦。柳井正宣布“3年里開出50家店鋪”，“3年扭虧為盈”。

2002年，英國的優(yōu)衣庫門店增加到21家。2003年，優(yōu)衣庫倫敦市場閉店16家，只留下5家店。優(yōu)衣庫首次進(jìn)軍歐洲市場以失敗告終。

柳井正進(jìn)行了深刻反思，失誤在自己。

首先，他以為把日本成功開店的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到海外市場就可以了，其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)。

他選擇先在倫敦開店，一個(gè)重要決策標(biāo)準(zhǔn)是能否在很短時(shí)間內(nèi)迅速開店，形成統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象。這個(gè)判斷是日本開店的經(jīng)驗(yàn)，在某一個(gè)地域集中開店，當(dāng)門店達(dá)到一定數(shù)量后，銷售會(huì)一下子上升，出現(xiàn)所謂的統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象，消費(fèi)者才能建立品牌認(rèn)知，周轉(zhuǎn)率會(huì)提升，開始盈利。當(dāng)時(shí)在倫敦開店，柳井正以為只要開出50家店，自然會(huì)開始盈利。但優(yōu)衣庫在歐美市場還沒有形成“效率”和“效益”的正確判斷。更嚴(yán)重的是，優(yōu)衣庫對倫敦市場的研究不到位，商品策劃不對味，比如在日本夏季熱銷的T恤在倫敦賣不動(dòng)，再加上高租金、開店所需的人事費(fèi)、裝修成本、信息系統(tǒng)、研修培訓(xùn)等方面的大投入，“最終沒有一家店盈利”。

其次，選錯(cuò)了管理者。當(dāng)時(shí)倫敦市場的負(fù)責(zé)人組建的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不符合優(yōu)衣庫的企業(yè)文化，管理層級僵硬、店鋪管理混亂，并不認(rèn)可優(yōu)衣庫的“快速執(zhí)行”“團(tuán)隊(duì)一竿子做到底”的理念。

倫敦市場失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓柳井正在拓展中國市場時(shí)更加謹(jǐn)慎，不盲目追求開店速度，而是開一家店盈利后再開一家。為此，優(yōu)衣庫在中國率先引入了“成本周度核算制”，每周拿到各個(gè)店鋪的經(jīng)營數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)化店鋪的問題，目的是控制風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)衣庫想先找到可盈利的庫存周轉(zhuǎn)率、打通供應(yīng)鏈、提升單店坪效后，再考慮擴(kuò)大開店規(guī)模。

但直到2005年，中國市場仍未盈利。

中國市場的重新定位

優(yōu)衣庫再次對失敗進(jìn)行徹底分析，發(fā)現(xiàn)在中國延續(xù)日本的“低價(jià)高質(zhì)量”的品牌定位，不起效果。中國市場龐大，服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈完整且效率高，不缺“更低價(jià)”的服裝。在2002-2005年的中國，追求低價(jià)的顧客群對“高質(zhì)量”的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于更低的價(jià)格，所以在低價(jià)服裝品類里，對比中國本土服裝品牌，優(yōu)衣庫的品牌認(rèn)知一直很模糊。

2005年，優(yōu)衣庫開始改變品牌定位，目標(biāo)群體調(diào)整為一二線城市中更在乎性價(jià)比的“中產(chǎn)”人群，把中國市場的服裝價(jià)格調(diào)高10%-15%，但比歐美時(shí)裝價(jià)格低，主打?yàn)榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)，比如疊得整整齊齊的服裝，方便用戶自取試穿，簡潔大氣的店鋪設(shè)計(jì)，免費(fèi)裁剪衣服等等。

這個(gè)品牌定位讓優(yōu)衣庫的銷量開始提升，規(guī)?；焖匍_店，形成統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象。2012年，優(yōu)衣庫中國店鋪數(shù)已經(jīng)超過了ZARA等歐美快時(shí)尚品牌。2013年，優(yōu)衣庫在上海開設(shè)全球最大的旗艦店，占地8000多平方米，比東京旗艦店和紐約旗艦店都大。中國成了優(yōu)衣庫最大的海外市場。

新的品牌定位讓優(yōu)衣庫打開了中國市場。但真正能抓住中國市場成為第一，優(yōu)衣庫靠的是借勢中國電商的發(fā)展。

從在線零售到數(shù)字化零售

把優(yōu)衣庫定義為一家科技企業(yè)的柳井正早就注意到中國在線零售市場的重要性。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，中國的移動(dòng)支付、物流配送和生產(chǎn)供應(yīng)鏈、線上營銷等電商各個(gè)環(huán)節(jié)都處于全球領(lǐng)先水平。

2009年4月，優(yōu)衣庫入駐天貓，開啟在線零售模式，銷量暴漲，不僅讓優(yōu)衣庫的知名度迅速提高，還把衣服賣到線下門店暫時(shí)無法覆蓋的地方。從2005年到2020年，優(yōu)衣庫連續(xù)6年成為天貓雙11促銷服裝銷量第一的品牌。

優(yōu)衣庫還組建了數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)，60％~70％的營銷活動(dòng)都在線開展，比如在微博、微信等社交媒體平臺(tái)發(fā)布內(nèi)容和創(chuàng)意，吸引用戶并收集用戶反饋。

線上零售的飛速發(fā)展沒有減緩優(yōu)衣庫線下開店的速度。柳井正認(rèn)為，電商和實(shí)體店的融合是未來新零售的趨勢，線下門店同樣很重要。

2016年， 優(yōu)衣庫首創(chuàng)線上線下融合的模式，用戶可以線上下單、線下取貨，門店相當(dāng)于半個(gè)倉庫。線上接到訂單，店員把貨物交給前來取貨的顧客。2018年，優(yōu)衣庫推出掌上旗艦店，打通官網(wǎng)、官方APP、微信小程序、線下掃碼的四大入口，顧客可以線上下單、查看附件門店的庫存情況、獲取最新服裝資訊、優(yōu)惠以及穿搭建議，線下可通過掃碼購獲得產(chǎn)品的詳細(xì)信息及庫存情況，店內(nèi)試穿和購買，甚至可以在出差的情況下異地取貨等等。

如今迅銷集團(tuán)的電商銷售在總銷售額中已占到15.6％。柳井正說，“中國的電商和支付系統(tǒng)發(fā)展很快。如果能將電商和現(xiàn)有門店巧妙地結(jié)合在一起，銷售額完全可以達(dá)到2萬億日元”。

迅銷公司把從中國市場積累的數(shù)字化零售的經(jīng)驗(yàn)，往日本和其他海外市場推廣。2021年1月，迅銷公司宣布在日本市場推出“UNIQLO Pay”移動(dòng)支付。優(yōu)衣庫目前在日本有三千多萬會(huì)員，通過移動(dòng)支付可以積累用戶購買數(shù)據(jù)，進(jìn)而提高從商品策劃到生產(chǎn)、銷售等的效率。

迅銷做數(shù)字化零售的目標(biāo)是成為“信息型生產(chǎn)零售公司”。2018年，迅銷與谷歌建立合作關(guān)系，利用大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等技術(shù)更好地了解和洞察消費(fèi)者的想法，并作出準(zhǔn)確的需求預(yù)測，還要打通門店、公司總部、生產(chǎn)及物流部門的信息，建立一體化的高效工作模式和組織模式，更快、更準(zhǔn)確地把顧客的需求轉(zhuǎn)化為商品。

柳井正顛覆傳統(tǒng)的“生產(chǎn)商先生產(chǎn)，消費(fèi)者再購買”的零售模式，建立了一個(gè)AI驅(qū)動(dòng)的數(shù)據(jù)化零售新模式。

三

結(jié)語

結(jié)合以上4條經(jīng)營理念看優(yōu)衣庫經(jīng)歷過的失敗和成功，我們才能明白為什么迅銷公司在2021年能成為市值最高的服裝零售企業(yè)。雖然營收上迅銷還不是全球最大的服裝企業(yè)，但它實(shí)踐的“數(shù)字化零售”和“信息型生產(chǎn)零售”兩大戰(zhàn)略方向是符合時(shí)代趨勢的。發(fā)展過程中一定會(huì)經(jīng)歷重重失敗，這考驗(yàn)“一勝九敗”的經(jīng)營理念和企業(yè)文化有多么旺盛的生命力。

*參考資料

1. 《一勝九敗：優(yōu)衣庫全球熱賣的秘密》，柳井正

2. 優(yōu)衣庫贏了

3. 詳解優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈，如何將庫存周轉(zhuǎn)縮短至7天

4. 深度解讀優(yōu)衣庫30年成就日本首富

5. 零售巨頭優(yōu)衣庫的數(shù)字化之旅｜案例精選