凌晨加完班，走進公司樓下的24小時便利店，點上一碗熱氣騰騰的關東煮，再從冰柜拿出一瓶冒著冰汽的快樂水，這種深夜里的慰藉，足以將打工人一整天的疲憊感驅散。

不同于大型商超和百貨店又大又全的布局，駐扎忙碌都市的日系便利店們，則是用小而美的環(huán)境給都市白領們一個“深夜食堂”。

現(xiàn)在，越來越多的大都市青年忙于996，很難有閑情雅致在家里做飯，不少年輕人把便利店熱食作為了填報肚子的首選。

所以，許多便利店都做起了餐飲店 生意，比如羅森、全家、7-eleven、美宜佳、喜士多等都是披著便利店外衣的快餐店。

在年輕人眼里，便利店的靈魂就在于便當、飯團、關東煮是，正是這些鮮食讓便利店有了“餐飲”的DNA。

填飽肚子的溫暖之余，便利店文化展現(xiàn)出品質生活的另一面，作為零售界的最會玩的場景，小巧精致的便利店一出生起就帶著一種小資格調，以7-11、全家、羅森為代表的日系便利店研發(fā)出的一些網(wǎng)紅爆品讓豆瓣上的年輕人為之瘋狂。

《第一財經》雜志評選出的15座2020年新一線城市中，日系便利店一個都沒有缺席。

身為一線大城市肯定不缺少便利店，為什么還要這么多日資便利店過來呢？原因在于，很多地區(qū)還沒有真正意義上的現(xiàn)代便利店。

這些名義上的便利店，大多是夫妻小店，沒有額外的店員，每天晚上九、十點鐘關門。覆蓋場景也很少，大家來這種店鋪也只是買瓶水或者一包煙。

而在日本，便利店幾乎是萬能的存在，也因此被稱為“國民的生命線”，不僅提供的一站式服務幾乎能滿足普通民眾所有的日常生活需求，而且還是永不關門，24小時營業(yè)。

便利店+餐飲，最早興起和發(fā)展最好的國家都是日本。

1986-1990 年期間，日本進入便利店發(fā)展飽和階段，銷售額增長乏力，店鋪數(shù)量也呈現(xiàn)下降趨勢。于是日本便利店開始引入高毛利、需求大的熟食。

身為發(fā)達國家的日本，快生活節(jié)奏讓便利店+餐飲這種方便快捷的用餐模式很受歡迎。

因此，在日本的便利店中，食品銷售占比近7成，每銷售 10 件商品，其中6件都是快餐食品。

便利店最開始出現(xiàn)的時候并不是在日本，而是美國。

1927年的時候，美國一個名叫southland Ice的一家制冰公司在自己的店鋪里面上架了一些食品之類的日常用品，并且還開啟了每日營業(yè)的模式，這就是世界上第一家便利店的雛形。

后來，為了提高自己的辨識度，這家店的營業(yè)時間開始調整為早上7點到晚上11點，而店名也因此被定為7-11。

1974年，日本的第1家“7-Eleven”便利店在東京順利開張。

7-11不僅是世界第一個真正意義上的便利店，同時也是全球最大的連鎖便利店。

這也是為什么創(chuàng)始人鈴木敏文有底氣說出，“世界上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

7-11規(guī)模遠超羅森和全家，靠的是鮮食業(yè)務，而且鮮食給便利店帶來的不只是品類上的豐富，更多的是實實在在的真金白銀。

7-11的食物大多數(shù)是自己研發(fā)的，利潤上是煙草的2倍，足以看出餐食能給便利店帶來多大的利潤空間了。

7-Eleven從2004年在北京開出第一家東直門店，到現(xiàn)在全國擁有2147家門店，靠的是自己特有的特許加盟模式。

事實上，7-ELEVEn對于在中國的擴張模式，已經經歷過幾次迭代。

2004年，伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國糖業(yè)酒類集團合資成立了柒—拾壹（北京）有限公司。

2017年是一條分水線，當時柒一拾壹（中國）將江蘇省7-ELEVEn經營權，正式授予金鷹商貿旗下金鷹便利超市，授權期限20年。

自此，7-ELEVEn正式開始以區(qū)域特許加盟為地域性拓張的主要模式，這是7-ELEVEn第一次開始加快擴張步伐。

為何放棄直營模式而選擇特許加盟，是因為7-ELEVEn覺得，如果總部自己直接做直營店的話，80家店就是極限，再多的話就會出現(xiàn)管理不善的情況。

而7-ELEVEn引以為豪的特許加盟是指，選取當?shù)仄髽I(yè)與日方簽約，取得地方性經營權。日方提供經營策略與指導，當?shù)仄髽I(yè)負責店鋪經營、招募加盟店、搭建日配供應鏈、提供鮮食工廠等。

但是，7-ELEVEn的特許加盟拓店之路并不順利。

首先，為保證每家店嚴格按照其標準制度運作，7-ELEVEn在選擇區(qū)域特許加盟方上，條件極為嚴苛。其合作對象為金鷹、友阿、三全等當?shù)厥称坊蛏藤Q龍頭企業(yè)，這導致找到合適企業(yè)的難度也隨之增大。

本身符合7-ELEVEn條件的地方企業(yè)就不多，而前期對于資金的過重壓力，以及漫長的投資回報期，又讓一些企業(yè)望而卻步。

作為鮮食占比超50%的日系便利店代表，7-ELEVEn在門店運作一年內的前期階段，必然會面對高額鮮食報損。

與短保商品比起來，包裝食品等長保商品毛利極低，要控制損耗，實現(xiàn)盈利，每家新店都需要數(shù)月以至數(shù)年的磨合期。

與7-ELEVEn合作的地方企業(yè)不是風投資本，這意味著他們的現(xiàn)金流極其有限。

在已經負擔了供應鏈與工廠的費用，前期開店面臨高額虧損，且初期個體加盟商不多的時候，是否能熬過便利店緩慢的回報周期，是地方企業(yè)面對的問題。作為對比，在較為成熟的北京天津市場中，7-ELEVEn在開出首店后，花費7年時間才實現(xiàn)盈利。

此外，即使實現(xiàn)單店盈利，7-ELEVEn苛刻的選址條件意味著，其規(guī)模效應所帶來的盈利增長，幾乎不存在。

雖然將供應鏈、鮮食工廠等生產重任交給地方企業(yè)，但7-ELEVEn仍然對加盟商與門店擁有極大的掌控話語權。

在這種緊抓的模式下，地方企業(yè)對于7-ELEVEn這個品牌來說，更像是一個有地方關系，可以分擔資金壓力的代工廠。從模式到商品上，沒有什么話語權，對7-ELEVEn的本土化和地方化演變也沒有什么實際作用。

所以，這種地方企業(yè)費力不掙錢的模式并沒有使7-ELEVEn實現(xiàn)持續(xù)性擴張。更重要的是，7-ELEVEn的到店消費為其主要銷售渠道，在線上本地消費方式發(fā)達的當下，到店消費的天花板很容易測算，且很難增長。

但也正是和地頭蛇加盟拖慢了7-ELEVEn擴張步伐。

7-ELEVEn的經營理念很像典型的日本公司。這體現(xiàn)在其對于模式與商品過于追求極致等方面，如對于門店店型的絕對標準化，對于特許加盟商的嚴苛要求等。

但在個人消費需求變化極快，各區(qū)域飲食習慣截然不同的中國區(qū)域，7-ELEVEn引以為豪的各種規(guī)矩反而在某些程度上變成了限制。

最直觀的體現(xiàn)就在于，在各個特許加盟地區(qū)中，門店數(shù)停滯不前。比如進入2年的武漢地區(qū)，門店數(shù)仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年，以中百羅森的形式進入武漢的羅森，門店數(shù)量已超500家。

假如7-ELEVEn不找到一條更快的擴展方案，可能未來連繼續(xù)比賽的資格都很難保存。

7-ELEVEn認為，“標準化”為其保持盈利的核心手段。從標準化的店型模板、加盟人員的篩選、晉升流程等組織架構、到牢抓鮮食口味配方指導等。

內田慎治曾反復強調，規(guī)模擴張不是最重要的，7-ELEVEn最看重單店盈利。所以，7-ELEVEn從新進地區(qū)授權合作方的選擇，到每家店的選址，都極為慎重。

以店型為例，7-ELEVEn設計了7個店型模板，每個模板都有其對應的裝修、貨架位置、動線及預算。

強調單店盈利的7-ELEVEn，在面對符合要求的坑位越來越少的情況下，其穩(wěn)定運營的門店也面對極大的競爭壓力，所以會出現(xiàn)成都盛隆街、福興街等老店關閉的現(xiàn)象。

7-ELEVEn的這套經營模式，放在10年前，或者說3-4年前，還稱得上是完美。

但隨著經濟發(fā)展與社會變革，同樣一套運營策略可能就跑不通了。如一、二線城市飆升的房租租金與人力成本，這使得7-ELEVEn單店盈利增長空間越來越小。

同時，在一眾新興日系便利店出現(xiàn)后，7-ELEVEn的品牌競爭力在減少。

其此前獨有的自有及招牌商品，在大城市的競爭力在下降。與之相對的是便利蜂在盒飯上冒尖，羅森則在甜品、動漫年輕化上下功夫。相比起來，7-ELEVEn反應遲鈍，而且顯得老化和平庸。

7-ELEVEN要面對的對手，不僅是同為外資零售的羅森、全家，還有本土化和一體化做得更好的本土便利店和如狼似虎的新零售對手。

鈴木敏文曾說，7-Eleven的競爭對手不是其他便利店，而是不斷變化的消費者。

如何能夠吸引住不斷變化的消費者，才是7-ELEVEn要多花心思考慮的事情。