查理·芒格說過一句耐人尋味的話：“一個(gè)人只要掌握80到90個(gè)思維模型，就能夠解決90%的問題，而這些模型里面非常重要的只有幾個(gè)。”

然而，人生如此復(fù)雜，世事變化萬千，80到90個(gè)思維模型如何能解決90%的問題呢？其實(shí)，這是因?yàn)檫@些模型可以在不同領(lǐng)域進(jìn)行遷移運(yùn)用。

這就是查理·芒格這句話背后隱藏著的深意：想要順利解決90%的問題，你不僅需要掌握80到90個(gè)重要的思維模型，還得學(xué)會對它們進(jìn)行遷移運(yùn)用，而這就是接下來要講的遷移思考。

在查理·芒格所有的書和演講中，他雖然從未提到過“遷移思考”這個(gè)詞，但他自己正是這樣做的。他舉過一個(gè)例子，說化學(xué)中有一個(gè)原理，叫自催化反應(yīng)（反應(yīng)產(chǎn)物對反應(yīng)速率有加快作用的反應(yīng)稱為自催化反應(yīng)）。比如，工業(yè)上的發(fā)酵過程就是典型的自催化反應(yīng)過程。然后他說，在生活中我們也會碰到自催化現(xiàn)象。在這個(gè)過程中，反應(yīng)速率不斷加快，但根據(jù)物理學(xué)法則，世界上沒有永動事物，所以，這種運(yùn)動只能持續(xù)一段時(shí)間。當(dāng)然，我們能從中受益匪淺。因?yàn)槲覀儾粌H完成了A任務(wù)，同時(shí)還完成了B任務(wù)和C任務(wù)。接著，他講述了這一化學(xué)現(xiàn)象在日常生活中得到借鑒的案例：

迪士尼就是這方面的一個(gè)完美典范……他們拍攝的電影是有電影版權(quán)的。就像制冷技術(shù)推動了可口可樂的銷售一樣，在有錄像帶以后，迪士尼不需要發(fā)明任何東西，只要把拍攝完成的電影拿出來，做成錄像帶就行。

在這個(gè)例子中，查理·芒格向我們展示了他從未提過卻運(yùn)用自如的思維方式——遷移思考。他是怎樣做的呢？查理·芒格先是提到了化學(xué)中的自催化反應(yīng)。簡單來說，它的本質(zhì)就是自身的產(chǎn)物可以讓自身發(fā)展進(jìn)一步加速，這是非線性的。

然后，查理·芒格將它遷移到了商業(yè)領(lǐng)域——用這個(gè)化學(xué)現(xiàn)象來說明迪士尼的商業(yè)模式。迪士尼做的其實(shí)就是一件事——拍電影。電影是迪士尼的產(chǎn)物，這個(gè)產(chǎn)物除了能給迪士尼帶來一定的收入外，還能使迪士尼進(jìn)一步發(fā)展壯大。比如，電影中的卡通形象衍生出了迪士尼樂園，以及各種禮品、衣服和玩具等，增加了迪士尼的收入；同時(shí)，這些衍生品也強(qiáng)化了迪士尼的品牌形象，增加了目標(biāo)客戶對迪士尼的喜愛，這樣就會有更多人去買錄像帶（過去），或是愿意為迪士尼的電影付費(fèi)（現(xiàn)在）。

從化學(xué)中的一個(gè)現(xiàn)象，想到了商業(yè)中的一種模式，進(jìn)而將其解決方法遷移過去，這就是遷移思考。

除了查理·芒格，數(shù)學(xué)家G.波利亞也是遷移思考的高手。在《怎樣解題》這本書里，波利亞向我們介紹了一種非常重要的思維方式——如何用類比推理解數(shù)學(xué)題。他說，通過研究或回憶一個(gè)真正類似的題目是如何被解決的，也許就能在解答眼前的題目時(shí)借用一些重要的思路。而所謂真正類似的題目，說的正是那些本質(zhì)相似的題。

所以，解答眼前題目的方法是先找到通過抽象與眼前題目“表面不同、本質(zhì)相似”的題目，通過借用這個(gè)題目的解答方法，解決眼前之題。

現(xiàn)在，我們總結(jié)一下到底什么是遷移思考。

遷移思考就是先找到經(jīng)過抽象與當(dāng)前問題“表面不同、本質(zhì)相似”的問題，通過借用這個(gè)問題的解決方法，來解決當(dāng)前問題的思維方式。

那最適合遷移運(yùn)用的是什么呢？當(dāng)然是思維模型和底層邏輯，它們具有相當(dāng)程度的普適性。

這就是本章將要討論的問題：如何通過對思維模型和底層邏輯的遷移運(yùn)用，找到問題的解決辦法。

1
思維模型幫你更好地理解現(xiàn)實(shí)世界的人造框架

什么是思維模型？

在回答這個(gè)問題之前，我們先看看什么是“模型”。

查理·芒格給“模型”下過一個(gè)定義——任何能幫助你更好地理解現(xiàn)實(shí)世界的人造框架都是模型。

美國航空公司每年要接待幾百萬乘客，創(chuàng)造上千億美元的價(jià)值。而谷歌創(chuàng)造的價(jià)值相對較少，卻贏利更多。2012年，谷歌只創(chuàng)造了500億美元的價(jià)值，利潤率卻是當(dāng)年航空業(yè)的100多倍。

為什么會這樣？

這個(gè)看似非常復(fù)雜的現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)學(xué)家只用兩個(gè)簡單模型就給出了解釋：一是完全競爭，二是壟斷。

完全競爭是一種不受任何阻礙和干擾的市場結(jié)構(gòu)，指那些不存在足以影響價(jià)格的企業(yè)或消費(fèi)者的市場。市場上存在大量的具有合理的經(jīng)濟(jì)行為的賣者和買者；產(chǎn)品是同質(zhì)的，可互相替代而無差別；賣者或買者對市場都不具有某種支配力或特權(quán)，產(chǎn)品價(jià)格由市場來定。

壟斷說的是壟斷公司擁有自己的市場，可以自行定價(jià)。因?yàn)闆]有競爭，所以壟斷公司可以自由決定產(chǎn)量和價(jià)格，以實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

美國航空公司所處的市場是完全競爭市場，而谷歌所處的市場是壟斷市場，所以，兩者之間的利潤率才會有那么大的差距。

這就是用“模型”（也就是查理·芒格所說的“人造框架”）將看起來紛繁復(fù)雜的事物簡單化、抽象化的方法。它是對信息的壓縮，是幫助人們理解事物、解決問題的最佳框架。

查理·芒格說：“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗?！?/p>

可以說，思維模型就是我們大腦中用于做決策的工具箱。有時(shí)可能表現(xiàn)為一個(gè)用于分析的框架，比如SWOT分析模型；有時(shí)可能表現(xiàn)為一個(gè)簡單的理論，比如心理賬戶理論。用時(shí)髦的話說就是：思維模型就是安裝在我們頭腦之中的App。

在想確定假期行程時(shí)，我們打開手機(jī)，點(diǎn)一下上面的旅行類App，看看別人都去哪兒玩。在想預(yù)訂酒店時(shí)，我們打開手機(jī)，點(diǎn)一下上面的住宿類App，完成酒店預(yù)訂。

同理，在設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，我們可以用SMART思維模型，以制訂一個(gè)清晰的、可執(zhí)行的計(jì)劃。當(dāng)需要進(jìn)行競爭分析及策略研究時(shí)，我們又會用SWOT分析模型，用它來幫我們進(jìn)行分析，制訂策略。

手機(jī)上的App是那些能夠直接拿來使用的工具箱，而思維模型一旦扎根于我們的頭腦，也就成了我們可以直接拿來使用的工具箱。因此，我們頭腦中擁有的工具箱越多，我們就越能快速做出正確的決策和選擇。

那么，如何將思維模型遷移運(yùn)用到工作、生活中呢？有三個(gè)關(guān)鍵步驟：第一步，將某一思維模型的本質(zhì)抽象出來；第二步，與眼前問題進(jìn)行類比；第三步，將思維模型的解決方案遷移運(yùn)用到眼前的問題上。

接下來，我用三個(gè)真實(shí)案例予以說明。

“不均衡發(fā)展策略”模型

讀高中時(shí)，我在一節(jié)歷史課上學(xué)到了印度的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略——“不均衡發(fā)展策略”。它對當(dāng)時(shí)印度的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了非常重大的影響。

這是怎樣的一個(gè)策略呢？

當(dāng)時(shí)，印度的輕工業(yè)和重工業(yè)都不發(fā)達(dá)，他們想要迅速提升自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但因?yàn)橘Y源有限，無法實(shí)現(xiàn)全面提升，于是，他們就采取了這樣一種策略——先集中力量發(fā)展較為容易的輕工業(yè)，等輕工業(yè)發(fā)展到一定程度后，再集中力量發(fā)展重工業(yè)。

因?yàn)檩p工業(yè)所需資源相對較少，所以更容易在短期內(nèi)取得效果；同時(shí)，輕工業(yè)的發(fā)展也能為重工業(yè)的發(fā)展打下一定的基礎(chǔ)，讓重工業(yè)的發(fā)展更加容易。

正是因?yàn)椴扇×恕安痪獍l(fā)展策略”，印度經(jīng)濟(jì)在短期內(nèi)獲得了非?？焖俚奶嵘?。

這個(gè)策略讓我印象深刻。

后來上高三時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，要想在有限的時(shí)間內(nèi)將數(shù)學(xué)成績考到我滿意的分?jǐn)?shù)是一件非常困難的事。然后，我想到了印度發(fā)展經(jīng)濟(jì)采取的“不均衡發(fā)展策略”，于是我靈光乍現(xiàn)，覺得可以用這個(gè)策略來進(jìn)行高考復(fù)習(xí)。

策略實(shí)施前，我復(fù)習(xí)數(shù)學(xué)時(shí)將大部分時(shí)間都用在了最后一道大題上，但收效甚微，因?yàn)檫@道題是整個(gè)數(shù)學(xué)試卷中最難的部分。這樣做我就沒有時(shí)間去復(fù)習(xí)其他類型的題目了，比如選擇題、填空題等，這就導(dǎo)致了我在回答這些問題時(shí)經(jīng)常出錯(cuò)，得分不高。

可以說，當(dāng)時(shí)我面臨的情況是，在最后一道大題上用了太多時(shí)間，但收效甚微；同時(shí)，由于沒時(shí)間復(fù)習(xí)簡單題目，所以做簡單的題目時(shí)，錯(cuò)誤頻出，得分不高。

將“不均衡發(fā)展策略”遷移運(yùn)用到數(shù)學(xué)復(fù)習(xí)中后，我是這樣做的：將數(shù)學(xué)試卷中最后一道問答題當(dāng)成印度經(jīng)濟(jì)體系中的“重工業(yè)”，其他題當(dāng)成印度經(jīng)濟(jì)體系中的“輕工業(yè)”。那么，根據(jù)“不均衡發(fā)展策略”，我的數(shù)學(xué)復(fù)習(xí)策略就是：先全力練習(xí)選擇題、填空題和簡單的問答題等，再練習(xí)最后一道比較難的問答題。而不再像之前那樣，先練習(xí)最難的問答題。

于是，在高考數(shù)學(xué)第一輪復(fù)習(xí)時(shí)，我全力練習(xí)前面那些看似不起眼但實(shí)際占分很多的選擇題和填空題等，目標(biāo)是力爭全對；在高考數(shù)學(xué)第二輪復(fù)習(xí)時(shí)，我開始全力練習(xí)最后一道問答題之外的其他問答題，力爭全對；最后，在高考數(shù)學(xué)第三輪復(fù)習(xí)時(shí)，主攻最后一道問答題。

當(dāng)時(shí)我估算過，如果復(fù)習(xí)時(shí)間不夠用，實(shí)在來不及的話，我只要保證前面的題目準(zhǔn)確率高即可，最后那道大題不管能不能得分，我都能得到自己想要的分?jǐn)?shù)。

最后，我的高考數(shù)學(xué)成績證明了這一策略的正確性。我的選擇題和填空題得分很高，簡單問答題扣分很少。所以，最后一道大題我雖然并未拿到滿分，但我也取得了非常滿意的高考數(shù)學(xué)成績。

相反，如果那時(shí)我的策略是把所有時(shí)間都拿來專攻最后一道問答題，而沒時(shí)間復(fù)習(xí)前面那些簡單的題，結(jié)果可能就是，簡單的題答題準(zhǔn)確率不高，最后一道大題也有可能答錯(cuò)，最后滿盤皆輸。

從表面上看，印度的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略與我的高考數(shù)學(xué)復(fù)習(xí)策略是完全不同的兩件事，但如果我們?nèi)ニ伎純杉碌谋举|(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)它們是一樣的。

根據(jù)遷移思考的三個(gè)步驟，我們來一步步分析：第一步，將“不均衡發(fā)展策略”這一思維模型的本質(zhì)抽象出來，它的本質(zhì)是，在時(shí)間緊迫、資源有限、目標(biāo)很多的情況下，為了高質(zhì)量完成多項(xiàng)任務(wù)，并使整體效果最優(yōu)，應(yīng)先集中所有資源去實(shí)現(xiàn)相對容易的那個(gè)目標(biāo)，然后再將所有資源聚焦在相對較難的那個(gè)目標(biāo)上；第二步，與眼前問題進(jìn)行類比，將這一本質(zhì)與自己目前遇到的問題，即高考數(shù)學(xué)復(fù)習(xí)所遇到的情況相比，我們就會發(fā)現(xiàn)，二者具有“表面不同、本質(zhì)相似”的特點(diǎn)；第三步，將“不均衡發(fā)展策略”這一思維模型遷移過來的話，就是先集中精力和資源去做最容易的那部分工作，即選擇題、填空題和簡單的問答題，以提升整體數(shù)學(xué)水平，然后再將精力和資源投入最難的那部分工作中，即復(fù)習(xí)最后一道問答題。

“競爭戰(zhàn)略”模型

讀大學(xué)時(shí)，我看了一本對我影響很大的書，叫《競爭戰(zhàn)略》，作者是“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特。在這本書中，波特教授為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在行業(yè)競爭中高人一籌。

在他的競爭戰(zhàn)略面世之前，大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為，企業(yè)可以同時(shí)追逐好幾個(gè)基本目標(biāo)。因?yàn)槟繕?biāo)越多就意味著越可能成功。然而，波特教授卻告訴大家，達(dá)到這種效果的可能性是很小的。因?yàn)樨瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且需有相應(yīng)的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個(gè)，資源就會被分散，從而影響最終的結(jié)果。

看了這本書后，我開始思考一個(gè)問題，人和企業(yè)一樣，也處于激烈競爭之中，需要在競爭中脫穎而出。那么，是否能將競爭戰(zhàn)略用到自己身上呢？

又該如何使用呢？

首先，我深入研究了這三種競爭戰(zhàn)略的具體內(nèi)容與使用方法：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本為用戶提供低價(jià)格的產(chǎn)品，這是一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略，它要求企業(yè)有持續(xù)的資本投入和融資能力，生產(chǎn)技能在該行業(yè)處于領(lǐng)先地位；專一化戰(zhàn)略是指主攻某一特殊的客戶群、某一產(chǎn)品線的細(xì)分市場或某一地區(qū)的市場；差異化戰(zhàn)略則指企業(yè)力求在用戶廣泛重視的某些方面做到在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇許多用戶重視的一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨(dú)特的地位，以滿足用戶需求。

根據(jù)這些定義，我首先排除了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因?yàn)槲覠o法通過降低自己的收入找到一份理想的工作。然后，就是在專一化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間選擇了。

其中，專一化戰(zhàn)略包括兩種形式，一個(gè)是企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中，相當(dāng)于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與專一化戰(zhàn)略的交集；另一個(gè)是企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中，相當(dāng)于專一化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的交集，即先找到一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場，然后再在這個(gè)市場上尋求差異化。

可以說，專一化戰(zhàn)略是以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略，在特殊市場中形成成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。然后我發(fā)現(xiàn)，以差異化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的專一化戰(zhàn)略就是最適合我的戰(zhàn)略。于是，在碩士畢業(yè)找工作期間，我就將這個(gè)戰(zhàn)略用在了自己的面試策略中。

那時(shí)，我非常希望在畢業(yè)時(shí)就能進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)工作，尤其希望獲得管理培訓(xùn)生職位。于是，我就將它確定為面試找工作時(shí)的目標(biāo)細(xì)分市場，也就是專一化戰(zhàn)略的具體方向。

然后，我研究了管理培訓(xùn)生崗位的招聘要求，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的招聘要求比較一致，不會因?yàn)樾袠I(yè)不同而有很大區(qū)別。對于管理培訓(xùn)生這個(gè)職位，它們都要求綜合能力強(qiáng)、潛力大且可塑性強(qiáng)。

接下來，針對管理培訓(xùn)生崗位的具體招聘要求，我做了很多準(zhǔn)備，從英語表達(dá)能力到數(shù)據(jù)分析能力，從團(tuán)隊(duì)合作技巧到演講能力。其中最重要的一點(diǎn)是，我認(rèn)真思考了自己在這個(gè)細(xì)分市場上的“差異”——與其他名校畢業(yè)生相比，我到底有哪些競爭優(yōu)勢？

經(jīng)過思考，我將自己的優(yōu)勢歸結(jié)為三點(diǎn)。然后，在面試做自我介紹的時(shí)候，我就將早已總結(jié)好的自己的三大優(yōu)勢娓娓道來，與崗位性質(zhì)一一匹配，我還在介紹完每個(gè)優(yōu)勢后講一個(gè)小故事，以說明自己與這個(gè)崗位的契合度。

就這樣，我從上海諸多名校應(yīng)屆畢業(yè)生中脫穎而出，如愿進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，成為一名管理培訓(xùn)生。

從表面上看，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略與我的面試策略是完全不同的兩件事，但如果去思考這兩件事的本質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)它們是一樣的。

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是面臨激烈的競爭而資源又有限時(shí)，要想脫穎而出就得采取一定的競爭戰(zhàn)略，不能在不同戰(zhàn)略間徘徊?！耙圆町惢瘧?zhàn)略為基礎(chǔ)的專一化戰(zhàn)略”就是其中的一種戰(zhàn)略，它的方法是先找到一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場，然后在這個(gè)市場上尋求差異化。

然后，我將這個(gè)戰(zhàn)略的本質(zhì)與我面試所遇到的情況和想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相比較后發(fā)現(xiàn)，二者具有“表面不同、本質(zhì)相似”的特點(diǎn)。

所以，我就將競爭戰(zhàn)略這一思維模型遷移了過來：首先選擇非常清晰的細(xì)分市場，然后在這個(gè)市場上尋求差異化，以形成差異化的競爭優(yōu)勢。

“甜蜜區(qū)”模型

泰德·威廉斯被稱為“史上最佳擊球手”，并且在美國《體育新聞》雜志評選的歷史上百位最佳運(yùn)動員中，排第八位。他寫過一本書，叫《擊打的科學(xué)》。在這本書中，他向大家揭示了自己成功的秘密——高擊打率的秘訣是只打位于“甜蜜區(qū)”的球，而不是每個(gè)球都打。正確地?fù)舸蛱鹈蹍^(qū)的球，忽略其他區(qū)域的，就能保持很好的成績。

那么，泰德·威廉斯具體是怎么做的呢？他把擊打區(qū)劃分為77個(gè)小區(qū)域，每個(gè)區(qū)域只有一個(gè)棒球大小，然后找出77個(gè)小區(qū)域中的最佳擊打區(qū)域，這就是他所說的“甜蜜區(qū)”。然后，他的做法是，只有當(dāng)球進(jìn)入最佳區(qū)域的時(shí)候，他才會揮棒。如此一來，他就能保持0.4的擊打率。相反，他也統(tǒng)計(jì)過，如果非去擊打位于邊緣位置的球，擊打率就會下降到0.3，甚至0.2。

所以，對于最佳區(qū)域之外的球，泰德·威廉斯無論如何都不會揮棒。這一策略聽起來似乎并不復(fù)雜，實(shí)施起來卻頗為困難。因?yàn)槿绻偸遣粨]棒，就會讓觀眾感到失望，這對球員來說無疑是一種巨大的壓力。對于一個(gè)棒球手來說，不但要克制對擊球的渴望，還要面對觀眾的失望。但是，如果做到了，他就能獲得巨大成功。而這正是巴菲特從泰德·威廉斯那里學(xué)到的無價(jià)之寶。

巴菲特說：“在投資領(lǐng)域，我就像在一個(gè)永不停歇的棒球場上，在這里你能選擇最好的生意。我能看見1000多家公司，但是我沒有必要每個(gè)都看，甚至看50個(gè)都沒必要。我可以主動選擇自己想要打的球。投資這件事的秘訣，就是坐在那兒看著球一次又一次飛過來，等待那個(gè)最佳的球出現(xiàn)在你的擊球區(qū)?！?/p>

為什么巴菲特能根據(jù)泰德·威廉斯的擊球策略得出自己的投資策略？這是因?yàn)樗吹搅颂┑隆ね箵羟虿呗员澈蟮乃季S模型——“甜蜜區(qū)”模型：要想成功，就要只做能力范圍（即“甜蜜區(qū)”）內(nèi)的事，并把它做到最好，而這個(gè)能力范圍是有明確邊界的。

于是，巴菲特提出了“能力圈”這一概念。在他致股東的信中，巴菲特解釋道：“你不需要成為了解每家公司的專家，甚至不需要知道很多。你只需能評估你能力范圍內(nèi)的公司……能力圈的大小不是關(guān)鍵，了解它的邊界則至關(guān)重要?！?/p>

換句話說就是：要想成功，就要做自己能力范圍內(nèi)的事，投資那些你真正了解的好生意，且把它們做到最好，同時(shí)要了解自己能力圈的明確邊界。

跟泰德·威廉斯堅(jiān)持只打“甜蜜區(qū)”的球一樣，堅(jiān)持“能力圈”模型的最大困難就在于：如何抵擋為了追逐更多利潤而跨出能力圈的誘惑。

巴菲特號稱股神，有人統(tǒng)計(jì)過，從1955年至今，他管理的資金雖有幾千億美元之多，但他買過的股票只有78只。

20世紀(jì)90年代后期，資本市場上表現(xiàn)最好的公司都是科技互聯(lián)網(wǎng)類公司，從微軟到Google到蘋果再到BAT，但巴菲特一股也沒買，盡管這讓他在1999年盈利只有0.5%，而當(dāng)年股市大漲21%?？梢哉f，巴菲特錯(cuò)過了近30年來最好的投資機(jī)會，但其實(shí)他在堅(jiān)持著他的能力圈原則。巴菲特與比爾·蓋茨的關(guān)系很好，但在過去的很多年里，巴菲特也并未投資微軟，因?yàn)樗J(rèn)為那是他能力圈之外的事。

根據(jù)“甜蜜區(qū)”思維模型，泰德只打進(jìn)入“甜蜜區(qū)”的球，其他均不揮棒；而巴菲特則只投他真正了解的好公司，其他一律不投，并由此實(shí)現(xiàn)了非常好的效果。這就是遷移思考的巨大力量。

2
解決100個(gè)不同的問題，只需一個(gè)底層邏輯

遷移思考，除了能對思維模型進(jìn)行遷移運(yùn)用外，還能對底層邏輯進(jìn)行遷移運(yùn)用。

比如，人性是隱藏在研究產(chǎn)品、做產(chǎn)品以及給文章起標(biāo)題背后的“底層邏輯”；而“能量守恒定律”則是隱藏在萬事萬物能量轉(zhuǎn)化背后的“底層邏輯”，不論是熱能、動能還是勢能，無一不遵循這一規(guī)律。

這里，我們會講到如何對底層邏輯進(jìn)行遷移運(yùn)用。比如，對物理學(xué)中的“熵增定律”進(jìn)行遷移運(yùn)用。

熵是來自熱力學(xué)第二定律的一個(gè)詞，其物理意義是體系混亂程度的度量。

當(dāng)一個(gè)非活系統(tǒng)被獨(dú)立出來，或是將它置于一個(gè)均勻環(huán)境里，所有運(yùn)動就會因?yàn)橹車鞣N摩擦力的作用很快停下來；電勢或化學(xué)勢的差別會逐漸消失；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也會逐漸變得均勻。由此，整個(gè)系統(tǒng)最終會慢慢退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。所以，孤立熱力學(xué)系統(tǒng)的熵永不減少。孤立系統(tǒng)總是趨向于熵增，最終達(dá)到熵的最大狀態(tài)，也就是系統(tǒng)的最混亂無序狀態(tài)。這就是熵增定律。

熵代表了一個(gè)系統(tǒng)的混亂程度，或者說是無序程度，系統(tǒng)越無序，熵值就越大；系統(tǒng)越有序，熵值就越小。

既然熵增是我們不想看到的結(jié)局，那我們又該怎樣對抗熵增呢？

對抗熵增的方法：讓系統(tǒng)成為開放系統(tǒng)

物理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)是開放系統(tǒng)時(shí)，就能形成負(fù)熵流，從而對抗熵增。比如，生命有機(jī)體不斷進(jìn)行的新陳代謝（如吃、喝、呼吸等活動），就是一個(gè)對抗熵增的過程。這也是為什么薛定諤會說“生命以負(fù)熵為生”。他說，生命之所以能存在，就是因?yàn)樯诓粩嗟貜沫h(huán)境中得到“負(fù)熵”，而獲取“負(fù)熵”的過程就是新陳代謝的過程。低熵的物質(zhì)吃進(jìn)來，高熵的物質(zhì)排泄出去，從而帶走體內(nèi)的熵，保持身體低熵有序的狀態(tài)。

再比如，地球是一個(gè)開放系統(tǒng)，它是通過吸收外部能量來實(shí)現(xiàn)反熵增的。太陽的熱量使地球在不同區(qū)域間形成溫度差、壓力差，從而維持了差異化的有序性，避免了完全的無序和均衡。完全的均衡意味著沒有風(fēng)流動、沒有水流動，而沒有風(fēng)流動、沒有水流動的地球?qū)翢o生氣。

這就是物理學(xué)中的熵增定律，這也是一個(gè)底層邏輯。那么，我們?nèi)绾螌⑺M(jìn)行遷移運(yùn)用呢？

1.將熵增定律遷移運(yùn)用在企業(yè)管理中

首先，讓我們來看看熵增定律的本質(zhì)。如果將它抽象一下，我們就會發(fā)現(xiàn)，熵增定律的本質(zhì)是：一個(gè)孤立系統(tǒng)終會走向衰亡。

什么是孤立系統(tǒng)？它說的是跟外界既沒有能量交換，也沒有物質(zhì)交換的封閉系統(tǒng)。

與生命有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)系統(tǒng)。如果它是一個(gè)孤立系統(tǒng)，與外界既沒有能量交換，也沒有物質(zhì)交換，那它注定會面臨熵增不斷增加，直至熵死的結(jié)局。所以，在企業(yè)管理過程中，我們需要增加它與外界的能量交換、物質(zhì)交換，從而對抗熵增。

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“管理要做的事只有一件，就是對抗熵增。在此過程中，企業(yè)的生命力才會增加，而不是默默走向死亡?！?/p>

“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特說：“在生物有機(jī)體中，生命能量的消耗是為了維護(hù)一種精巧的秩序。而企業(yè)這樣的組織，是由人所形成的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的，它具有絕對的、可能陷入更大混亂狀態(tài)的傾向?！?/p>

而在中國企業(yè)家中，將熵增定律這一底層邏輯遷移運(yùn)用得最好的當(dāng)屬華為的任正非了。他在華為的研發(fā)上進(jìn)行了巨額投入。華為連續(xù)多年都是全球?qū)＠暾埖谝幻＿@就是在做輸入能量與輸出能量的不斷交換，是開放系統(tǒng)的重要特征。

從1997年開始，華為就開始持續(xù)引進(jìn)來自外部的管理經(jīng)驗(yàn)，包括IBM、埃森哲、波士頓咨詢等。華為由此經(jīng)歷了多方面（如管理上、組織結(jié)構(gòu)上、流程上等）的持續(xù)變革。這為華為成為一家全球化公司奠定了基礎(chǔ)。

華為還在俄羅斯做數(shù)學(xué)算法研究，在法國做美學(xué)研究，在日本研究材料應(yīng)用，在德國研究工程制造，在美國研究軟件架構(gòu)……它在海外16個(gè)城市建立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，包含幾十個(gè)能力中心，外籍專家占比達(dá)90%。

不管是研發(fā)上的巨額投入，還是引入外部管理經(jīng)驗(yàn)和在海外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，華為作為一家公司都在源源不斷地與外界進(jìn)行能量、信息和物質(zhì)的交換。這都是在努力地將華為打造成開放系統(tǒng)，從而讓華為擁有對抗熵增的能力。

2.將熵增定律遷移運(yùn)用在個(gè)人成長中

為什么熵增定律還能遷移運(yùn)用到個(gè)人成長中呢？這是因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都有自己的心智系統(tǒng)。如果一個(gè)人的心智成了一個(gè)孤立的系統(tǒng)，與外界既沒有能量交換，也沒有信息交換，那么它注定會面臨熵增不斷增加直至熵死的結(jié)局。那時(shí)，即使生命尚未終結(jié)，你的生命力也會因?yàn)樾闹堑耐缫惶端浪?/p>

我們要將自己的心智打造成一個(gè)開放的系統(tǒng)，具體該怎么做呢？

（1）用成長型思維代替固定型思維

很多人都有這樣的觀念：每個(gè)人都有一些固定不變的能力與品質(zhì)，比如“我不善于運(yùn)動”或“我沒有學(xué)數(shù)學(xué)的天分”等，而這些天生的特質(zhì)無法改變。

真是這樣嗎？實(shí)際上，人的創(chuàng)造力等是可以通過后天努力得到提升的。

斯坦福大學(xué)的行為心理學(xué)教授卡羅爾·德韋克在其出版的一本名為《終身成長》的書中總結(jié)了自己30多年的研究成果，提出了兩種思維理論：固定型思維和成長型思維。

表1 固定型思維與成長型思維

固定型思維說的是，相信我們出生時(shí)帶有固定量的才智與能力。采取固定型思維的人傾向于回避調(diào)整與失敗，從而失去了體驗(yàn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會。

而成長型思維則是一種以智力可塑為核心信念的系統(tǒng)的思維模式。它相信通過練習(xí)、堅(jiān)持和努力，人類具有學(xué)習(xí)與成長的無限潛力。

擁有成長型思維的人能夠沉著應(yīng)對挑戰(zhàn)，他們不怕犯錯(cuò)或難堪，而是專注于成長的過程。對于失敗他們并不感到害怕，因?yàn)樗麄冎廊绾螐氖『湾e(cuò)誤中學(xué)習(xí)，從而更加接近成功?？梢哉f，擁有成長型思維的人會變得越來越優(yōu)秀。

從上表中，我們還能看到一點(diǎn)，也許是我們平時(shí)常常忽略的，那就是二者在對待其他人的成功這一點(diǎn)上還有所不同：擁有成長型思維的人會將別人的成功看成自己的靈感來源，而固定型思維的人則會將別人的成功當(dāng)成對自己的威脅，從而產(chǎn)生巨大的不安全感與脆弱感。而這種不安全感和脆弱感常常會讓他選擇堵住耳朵、閉上眼睛，于是，他也就切斷了自我成長的渠道與途徑，使整體情況變得更糟。

（2）用流量思維代替存量思維

躺在書桌上的一堆油畫顏料，不會自動變成一幅美妙的油畫。一定是因?yàn)橛辛伺c外界某種能量的交換（比如，你拿起畫筆，打開顏料，開始畫畫），顏料才變成油畫。同樣，一個(gè)人只有在與外界進(jìn)行能量交換后，才有可能發(fā)生天翻地覆的變化。有這種想法的人就是“流量思維者”，相反則是“存量思維者”。

什么是存量思維者的典型行為？相比在學(xué)習(xí)上對自己進(jìn)行投資，他們更愿意把錢存起來，讓它產(chǎn)生利息；相比換個(gè)更適合自己、更有前途的崗位或行業(yè)，他們更愿意繼續(xù)做現(xiàn)在這個(gè)安穩(wěn)的工作；相比將自己看到的好文章、好書推薦出去，他們更愿意自己悄悄收藏起來；相比與那些優(yōu)秀的人進(jìn)行深入交流，他們更愿意不讓別人知道自己的想法。

1975年，24歲的柯達(dá)工程師史蒂夫·薩松發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)。當(dāng)他把這項(xiàng)驚人的成果呈現(xiàn)給公司高層的時(shí)候，大家都覺得這個(gè)發(fā)明沒有任何意義。他們說：“沒有人愿意在電視上看他們的照片?！?/p>

那時(shí)的柯達(dá)，是膠片時(shí)代的領(lǐng)軍者。

30多年后，當(dāng)柯達(dá)在2012年申請破產(chǎn)保護(hù)的時(shí)候，回首往事，人們發(fā)現(xiàn)，正是由于當(dāng)年柯達(dá)公司高層對數(shù)碼相機(jī)這個(gè)發(fā)明的無視，導(dǎo)致了柯達(dá)的覆滅。

歷史總是驚人的相似，同樣的事還發(fā)生在摩托羅拉公司和諾基亞公司。

死守存量、無視流量，注定會出現(xiàn)“當(dāng)下很好，未來很糟”的結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果往往不是一般人能夠承受的。

（3）用終身學(xué)習(xí)代替臨時(shí)學(xué)習(xí)，用終身探索代替不再探索

有人每天都在學(xué)習(xí)，不論多少；有人偶爾學(xué)習(xí)一次，看一本書都要用七八個(gè)月。前者，我稱之為終身學(xué)習(xí)者；后者，我稱之為臨時(shí)學(xué)習(xí)者。學(xué)習(xí)對于前者如同呼吸一般；對于后者則如同救急的膏藥，只有在他受到刺激或工作需要時(shí)，他才會想起學(xué)習(xí)。

對于終身學(xué)習(xí)者而言，他們通過每天的學(xué)習(xí)將自己的心智打造成一個(gè)開放的系統(tǒng)，后續(xù)還可能產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)；對于臨時(shí)學(xué)習(xí)者而言，他們的心智就近似于一個(gè)封閉的體系，無力對抗熵增，也無法產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)。兩者在短期內(nèi)看不出明顯的差別，但長此以往就會有天壤之別。

很多人在成年之后就不再探索了，他們停止了對這個(gè)世界、對自我的探索。他們只想走那條早已明確的路，按部就班地生活。長此以往，他們的心智都缺乏與外界的能量與信息的交換。這時(shí)，熵增早已緊隨其后，中年危機(jī)的到來只不過是時(shí)間問題。

而那些終身探索者則不同，他們對這個(gè)世界、對自我和他人，始終都懷有濃烈的好奇心：他們想要探索那些不懂的東西，想要解開那些難解的奧秘；不論是一場電影、一次旅行、一本雜志，還是一次對話，他們都能從中探索到新鮮的信息、知識或智慧。他們就像是敞著口的容器，吸取著來自外部世界的能量與信息。

這就是熵增定律在個(gè)人心智中的遷移運(yùn)用——終其一生，我們的心智都得對抗熵增，否則就很難獲得成長。

對抗熵增的方法：遠(yuǎn)離平衡態(tài)

上面我們只談了對抗熵增的一個(gè)方法，就是讓系統(tǒng)成為開放系統(tǒng)。事實(shí)上，我們還有對抗熵增的另一個(gè)方法，就是讓系統(tǒng)成為一個(gè)非平衡態(tài)的系統(tǒng)，即遠(yuǎn)離平衡態(tài)。

根據(jù)物理學(xué)理論，當(dāng)熱力學(xué)系統(tǒng)從一個(gè)平衡態(tài)經(jīng)絕熱過程到達(dá)另一個(gè)平衡態(tài)時(shí)，它的熵永不減少。所以，要想對抗熵增，就要讓系統(tǒng)成為一個(gè)非平衡態(tài)的系統(tǒng)，讓它從穩(wěn)定變?yōu)椴环€(wěn)定。只有這樣，系統(tǒng)才能在遇到一點(diǎn)點(diǎn)擾動的情況下，打破均衡，形成新的有序結(jié)構(gòu)，從而讓隨機(jī)且無可避免的擾動成為系統(tǒng)發(fā)展的契機(jī)，而不是停滯在穩(wěn)定的平衡態(tài)中，逐步走向熵死。

那么，如何將對抗熵增的第二種方法進(jìn)行遷移運(yùn)用呢？

1.遷移運(yùn)用到企業(yè)管理中

現(xiàn)在的大公司已經(jīng)越來越難基業(yè)長青。從1973年到1983年，《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)中有350家被新企業(yè)擠出榜單。從2003年到2013年，《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)中被擠出榜單的竟然多達(dá)712家！大公司被趕下神壇的速度令人目瞪口呆。美國高科技企業(yè)的平均壽命是7.6年，中國高科技企業(yè)的平均壽命是1.8年。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展久了，就會進(jìn)入一種穩(wěn)定的平衡態(tài)中，這時(shí)如果不去改變，就會逐步走向熵死。想要對抗熵增，就要讓企業(yè)成為一個(gè)非平衡態(tài)的系統(tǒng)，讓它由穩(wěn)定變得不穩(wěn)定。只有這樣，隨機(jī)且無可避免的擾動才能成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。這時(shí)，企業(yè)可以做的是，主動將競爭、創(chuàng)新和自我批判引入企業(yè)內(nèi)部，讓企業(yè)不再停留于穩(wěn)定的平衡態(tài)中。

2018年，華為年收入突破1000億美元。然而，任正非卻時(shí)常思考一個(gè)問題：“下一個(gè)倒下的會不會是華為？”雖然華為很成功，但在任正非看來卻充滿危機(jī)。一家企業(yè)如果不能主動打破自己的優(yōu)勢，其他人遲早也會打破；如果不能早點(diǎn)看到自己的問題，競爭對手遲早也會發(fā)現(xiàn)。為此，任正非很早就成立了一個(gè)部門——華為“藍(lán)軍”。這是華為的核心部門之一。

藍(lán)軍，是指在部隊(duì)模擬對抗演習(xí)中，專門扮演假想敵的部隊(duì)。它可以模仿世界上任何一支軍隊(duì)的作戰(zhàn)特征與紅軍（代表我方正面部隊(duì)）進(jìn)行針對性的訓(xùn)練。華為的“藍(lán)軍”與之類似。按照任正非的解釋，“藍(lán)軍要想盡辦法來否定紅軍”。

所以，華為“藍(lán)軍”的主要任務(wù)是從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視和論證“紅軍”的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題，為公司董事會提供決策建議，從而確保華為走在正確的道路上。

這就是“紅藍(lán)軍”的對抗體制和運(yùn)作平臺，在公司高層團(tuán)隊(duì)的組織下，采用辯論、模擬實(shí)踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

可見，華為是通過建立“藍(lán)軍”的方法，讓華為遠(yuǎn)離平衡態(tài)，從而對抗熵增的。

騰訊的賽馬機(jī)制也是將企業(yè)打造成非平衡態(tài)系統(tǒng)的一種重要方法。比如，騰訊的微信、王者榮耀等都是賽馬機(jī)制的果實(shí)。

這就是遠(yuǎn)離平衡態(tài)這一對抗熵增的方法在企業(yè)管理中的遷移運(yùn)用。

2.遷移運(yùn)用到心智成長中

如何將遠(yuǎn)離平衡態(tài)遷移運(yùn)用到我們的心智成長中呢？一共有兩個(gè)方法。

（1）從舒適區(qū)走進(jìn)學(xué)習(xí)區(qū)，甚至恐慌區(qū)

圖1 舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)與恐慌區(qū)

最里面的舒適區(qū)代表的是，對你來說沒有學(xué)習(xí)難度的知識或者習(xí)以為常的事物，你自己可以處于非常舒適的心理狀態(tài)。

中間的一圈是學(xué)習(xí)區(qū)，它代表的是那些對你來說有一定的挑戰(zhàn)性（因而感到不適），但不至于讓你太難受的工作、學(xué)習(xí)、思考。

最外面的一圈是恐慌區(qū)，它代表的是超出你能力范圍很多的事物或知識，你會感覺嚴(yán)重心理不適，你可能會崩潰甚至放棄學(xué)習(xí)。

在舒適區(qū)里，你每天都處在熟悉的環(huán)境中，和熟悉的人打交道，做的都是你在行的事，你甚至就是這個(gè)領(lǐng)域的專家，做起事來自然得心應(yīng)手。這就是暫時(shí)的平衡態(tài)，因?yàn)槟銦o須過多努力就能使所有事物都達(dá)到一個(gè)相對平衡、比較舒適的狀態(tài)。然而，不要忘了，平衡態(tài)正是熵最大的時(shí)候。這時(shí)，你學(xué)到的東西很少，進(jìn)步緩慢，缺乏挑戰(zhàn)和流動性。這是一個(gè)看似平穩(wěn)安逸、實(shí)則危機(jī)重重的狀態(tài)，也就是假性繁華。只有從舒適區(qū)走到學(xué)習(xí)區(qū)，甚至恐慌區(qū)，你才能取得快速進(jìn)步。

（2）顛覆式成長

個(gè)人成長遵循的是S形曲線，剛開始時(shí)，會有一個(gè)非常漫長的平坦?fàn)顟B(tài)，而后則會如火箭般驟然上升，并最終在高位保持平穩(wěn)。

圖2 學(xué)習(xí)的S形曲線

但這還不是顛覆式成長。顛覆式成長不僅是一次S形曲線的飛越，它是很多次的飛越，它要求我們在完成一次S形曲線的增長后，再進(jìn)入第二條S形曲線，重新來過，不斷顛覆自我。

2007年，iPod系列產(chǎn)品的銷售額占到了蘋果公司總收入的近一半。按理說這正是一個(gè)產(chǎn)品如日中天之時(shí)，正常人的思路肯定是繼續(xù)好好做這個(gè)產(chǎn)品?？蓡滩妓箙s親手顛覆了這個(gè)已經(jīng)大獲成功的產(chǎn)品。他又做了iPhone。到2012年的時(shí)候，iPhone已經(jīng)占到了蘋果公司總收入的58%。這就是喬布斯的顛覆式成長。他用一條新的S形曲線，顛覆了好不容易攀爬上去的S形曲線。

遠(yuǎn)離平衡態(tài)也是如此：你需要一次又一次走在漫長的平路上，然后躍上巔峰；在好不容易躍上巔峰之后，你又要開始走第二條S形曲線的漫長平路了。然后，就這樣不斷進(jìn)行自我顛覆。

這種自我顛覆之所以很難，就是因?yàn)橐坏┑竭_(dá)S形曲線的巔峰，我們很容易就會產(chǎn)生惰性。這時(shí)，我們處在自我發(fā)展的某個(gè)巔峰期，是一個(gè)看起來非常不錯(cuò)的狀態(tài)。然而，一旦我們在這個(gè)平衡態(tài)停滯不前，我們便很難進(jìn)步與成長，最終熵增加劇。

這就是物理學(xué)熵增定律這一底層邏輯的遷移運(yùn)用。

最后，在進(jìn)行遷移思考時(shí)要注意：只能遷移具有相似本質(zhì)的東西，不能遷移“本質(zhì)不同、表面相似”的東西。

本文小結(jié)

1.遷移思考是什么（What）

遷移思考是先找到經(jīng)過抽象與當(dāng)前問題“表面不同、本質(zhì)相似”的問題，通過借用前面問題的解決方法，解決當(dāng)下問題的思維方式。它的遷移對象主要是思維模型與底層邏輯。

2.為何需要進(jìn)行遷移思考（Why）

查理·芒格說過一句耐人尋味的話：“一個(gè)人只要掌握80到90個(gè)思維模型，就能夠解決90%的問題，而這些模型里面非常重要的只有幾個(gè)?！?/p>

然而，人生如此復(fù)雜，世事變化萬千，80到90個(gè)思維模型是如何解決90%的問題的呢？

答案是：要具有遷移思考的能力。

3.如何遷移運(yùn)用（How）

要想“從別處借用”，就得先找到事物的本質(zhì)。越是本質(zhì)的，就越是抽象的，因此，從“別處”借用的可能性也就越大。所以，思維模型與底層邏輯都是非常適合遷移運(yùn)用的。

遷移運(yùn)用的三個(gè)步驟：第一步，將某一思維模型或底層邏輯的本質(zhì)抽象出來；第二步，與眼前的問題進(jìn)行類比；第三步，將思維模型或底層邏輯的解決方案遷移運(yùn)用到眼前的問題上。