所謂供應(yīng)鏈,是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò),即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈一般分為內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈。

形象一點,我們可以把供應(yīng)鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹:生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成樹根;獨家代理商則是主桿;分銷商是樹枝和樹梢;滿樹的綠葉紅花是最終用戶在根與主桿、枝與桿的一個個結(jié)點一,蘊藏著一次次的流通,遍體相通的脈絡(luò)便是信息管理系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)巧鐣笊a(chǎn)的產(chǎn)物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它以市場組織化程度高、規(guī)模化經(jīng)營的優(yōu)勢,有機地聯(lián)結(jié)生產(chǎn)和消費,對生產(chǎn)和流通有著直接的導(dǎo)向作用。

橫向并購后企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的目標(biāo)及對策

面對競爭日益激烈的市場環(huán)境,評價供應(yīng)鏈的好壞已不能再局限在成本指標(biāo)上了,而應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的效率、響應(yīng)速度以及供應(yīng)鏈的柔性指標(biāo)上。提升這些業(yè)績指標(biāo)也是橫向并購后企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的目標(biāo)。我們可以在內(nèi)部供應(yīng)鏈整合過程中采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方法以及手段,從而實現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的目標(biāo)。

1 提升內(nèi)部供應(yīng)鏈的效率

越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了時間和速度是影響企業(yè)在市場競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素之一,時間或速度已成為競爭優(yōu)勢的主要來源。當(dāng)前在減少存貨水平、“零庫存”、物料需求計劃、配送需求計劃中,對供應(yīng)鏈效率的要求越來越引起人們的重視。

業(yè)務(wù)流程再造是提升內(nèi)部供應(yīng)鏈效率的有效途徑。一個企業(yè)的效率,主要是看流程的效果,橫向并購企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的整合通常也應(yīng)該從流程整合及改造開始。

業(yè)務(wù)流程再造就是從顧客的需求出發(fā),對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體和局部相結(jié)合的結(jié)構(gòu)性改善,以保證建立在流程基礎(chǔ)上的各項業(yè)務(wù)分工合理、責(zé)任明確、過程可控、監(jiān)控有效,最終提高企業(yè)的運行質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。

例如,福特汽車應(yīng)付賬款部的業(yè)務(wù)流程再造將員工人數(shù)減少了75%,由原來的500多人減少到125人。IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造將信用卡的發(fā)放周期由原來的7天減少為4小時?？逻_(dá)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程再造,使得35毫米一次性照相機的開發(fā)時間由38周縮短為19周。可見,業(yè)務(wù)流程再造可以使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的效率得到大幅度提升。

業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)用系統(tǒng)優(yōu)化的觀點,以滿足客戶需求為主要導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)外部管理進(jìn)行通盤考慮,引入新的流程改進(jìn)觀念和工具,重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。

供應(yīng)鏈上企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程包括:客戶關(guān)系和客戶服務(wù)管理流程、客戶訂單履行流程、采購和供應(yīng)商關(guān)系管理流程、產(chǎn)品開發(fā)管理流程、需求/供應(yīng)管理流程、生產(chǎn)管理流程、退貨和逆向物流管理流程。橫向并購為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造提供了新的資源和契機。

橫向并購使得企業(yè)規(guī)模迅速擴大,并購后企業(yè)由于統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售將會使企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中獲得更大的話語權(quán),對供應(yīng)鏈以及分銷商將會有更大的影響力。

因此,橫向并購企業(yè)在內(nèi)部供應(yīng)鏈整合過程中應(yīng)充分利用這些優(yōu)勢,加強客戶關(guān)系管理,改進(jìn)客戶關(guān)系和客戶服務(wù)管理流程和客戶訂單履行流程;與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,優(yōu)化采購和供應(yīng)商關(guān)系管理流程。

2 提高內(nèi)部供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度

為應(yīng)對市場競爭加劇的現(xiàn)實,企業(yè)都在盡力滿足顧客的個性化需求以爭取更大的市場占有率。同時,由于科技的不斷發(fā)展使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快,產(chǎn)品的生命周期日益縮短,特別是在一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),如果不根據(jù)顧客需求來確定生產(chǎn)而造成大量庫存,將直接增加庫存費用、占用大量資金并且具有很高的精神損耗。

適時生產(chǎn)(JIT)將過量生產(chǎn)視為浪費?，F(xiàn)在的企業(yè)大多致力于以顧客需求為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn),要求生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)客戶訂貨或市場要求的數(shù)量、品種、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨時間組織生產(chǎn)、安排采購。因此服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈必須具有快速的響應(yīng)能力以滿足企業(yè)對市場快速反應(yīng)的需要。

對于拉動式生產(chǎn)企業(yè)來說,由于所有拉動流程都是根據(jù)市場需求的反應(yīng)來運行的,因此必須提高產(chǎn)品供給需求的水平。在這種情況下,供應(yīng)鏈管理者采取的第一個步驟就是預(yù)測顧客未來的需求量。因此,要實現(xiàn)提高內(nèi)部供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度的整合目標(biāo),必須提高企業(yè)對市場預(yù)測的準(zhǔn)確性。

以戴爾計算機公司為例,戴爾公司雖然根據(jù)顧客訂單生產(chǎn)個人電腦,但是需要根據(jù)對顧客需求的預(yù)測來訂購零配件并安排生產(chǎn)線。生產(chǎn)經(jīng)理必須保證公司根據(jù)對顧客的需求的預(yù)測來訂購適當(dāng)數(shù)量的零部件。他還必須確保生產(chǎn)線具備能滿足裝配需要的生產(chǎn)能力。要做出上述兩種決策,供應(yīng)鏈管理者都需要對未來需求進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測,才能保證供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

3 增加內(nèi)部供應(yīng)鏈的柔性

供應(yīng)鏈柔性可以定義為整個供應(yīng)鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務(wù)水平,快速響應(yīng)市場和顧客需求的變化。為適應(yīng)顧客需求日益差異化和迅速變化的高度不確定性競爭環(huán)境,企業(yè)必須使所處供應(yīng)鏈以最快速度響應(yīng)市場變化,同時保持成本上的優(yōu)勢和提升客戶服務(wù)水平。換句話說,就是要提升供應(yīng)鏈的整體柔性。橫向并購企業(yè)在內(nèi)部供應(yīng)鏈整合中,供應(yīng)鏈的柔性應(yīng)成為衡量供應(yīng)鏈整合績效的一個重要指標(biāo)。

供應(yīng)鏈柔性是包括所有供應(yīng)鏈成員在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)對顧客需求變化的能力,這種能力不僅取決于每個成員所具備的組織柔性水平,而且取決于供應(yīng)鏈上下游之間信息流、物流和資金流協(xié)調(diào)的柔性水平。橫向并購企業(yè)可以采取供應(yīng)商管理庫存(VMI)和延遲產(chǎn)品差異化策略分別從上下游兩個方向提升內(nèi)部供應(yīng)鏈的柔性。