業(yè)務戰(zhàn)略在大部分情況下都是不清晰的。

這么說是不是有點聳人聽聞，嘩眾取寵？

事實上真的就是這樣。

現(xiàn)在，很多傳統(tǒng)行業(yè)公司都需要戰(zhàn)略迭代。不僅新戰(zhàn)略不清晰，而且還有新老戰(zhàn)略的左右為難。過去那種業(yè)務戰(zhàn)略長期穩(wěn)定，只需要有秩序的持續(xù)改進的好日子已經(jīng)少多了。

而對新經(jīng)濟公司來說，業(yè)務戰(zhàn)略更是長期處于探索、迭代期。如果不是處于業(yè)務戰(zhàn)略探索、迭代期，那很可能就處于業(yè)務戰(zhàn)略衰退期、崩潰期。那就更麻煩了。

不是說“戰(zhàn)略清晰”根本不存在。戰(zhàn)略清晰還是可能存在的。

而是說，公司在“戰(zhàn)略清晰的山頂”根本停留不了多長時間。絕大部分時間，都是在上山和下山。

我們可以把業(yè)務戰(zhàn)略狀態(tài)細分一下，看看究竟有多少清晰的時候。

1. 業(yè)務方向探索期/業(yè)務戰(zhàn)略嘗試期：四處試驗，這里摸摸那里碰碰；業(yè)務方向都不清晰，更不用說業(yè)務戰(zhàn)略清晰了。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：不清晰。

2. 業(yè)務戰(zhàn)略探索期：一些局部點有了希望，形成了小閉環(huán)，但整體還沒有大閉環(huán)；形成了小閉環(huán)的部分與尚未形成小閉環(huán)的部分之間斗得厲害。有些領導宣稱戰(zhàn)略明確，實際可能就是業(yè)務方向明確而已。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：不清晰。

3. 業(yè)務戰(zhàn)略成型期：生存危機算是度過了，但還有幾個關鍵的連接點需要打通。在回頭總結(jié)時，業(yè)務戰(zhàn)略是清晰的，但在過程中組織成員是不會感覺清晰的。有些領導宣稱業(yè)務戰(zhàn)略明確，實際可能就是業(yè)務目標清晰而已。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：逐漸清晰，但絕大部分組織成員感受不到清晰。

4. 整合戰(zhàn)略成型期：這也算是“司生”中最好的時光。不過，業(yè)務戰(zhàn)略需要與組織策略匹配，有點煩。來自他人羨慕的眼光可以抵消日益增多的繁文縟節(jié)所帶來的煩惱。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：很清晰，組織成員也能感受到清晰。

5. 業(yè)務戰(zhàn)略擴展期：這也算是“司生”中的很好的時光?，F(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略比較清晰，新進入的領域（第2、第3曲線）還不清晰。大部分人員都在現(xiàn)有業(yè)務里面，所以還感受不到新業(yè)務戰(zhàn)略的不清晰。新老業(yè)務之間文化非常不同，新業(yè)務探索因老業(yè)務的存在可能比一個獨立公司更難。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務戰(zhàn)略不清晰，老業(yè)務戰(zhàn)略清晰。

6. 業(yè)務戰(zhàn)略停滯期：業(yè)務戰(zhàn)略在表面上還很清晰（業(yè)務結(jié)果還不錯），但各種怪象已經(jīng)出現(xiàn)。一些有識之士已經(jīng)看到了問題，不斷發(fā)聲或者離開，但主流還是歌舞升平。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：當時看似清晰，事后看已經(jīng)不清晰。

7. 業(yè)務戰(zhàn)略迭代期：原有業(yè)務戰(zhàn)略還沒有達到停滯的狀態(tài)（業(yè)務結(jié)果還不錯），但領導層意識到其有效性會在可見的未來迅速下降，需要主動迭代，于是晴天修屋頂，主動求變。只是說要迭代，迭代后的樣子誰也說不清楚。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：不清晰，大部分成員感覺有點亂和不理解。

8. 業(yè)務戰(zhàn)略衰退期：業(yè)務結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)問題，但組織內(nèi)對現(xiàn)有業(yè)務戰(zhàn)略是不是有問題還達不成一致。這個階段，有很多人會說“戰(zhàn)略是對的，只是人不行”、“執(zhí)行力不行”，或者“文化被稀釋了”。有些公司是因為第1曲線開始衰退才被迫開始了第2、第3曲線的探索。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：老業(yè)務的戰(zhàn)略越來越模糊了，新業(yè)務戰(zhàn)略不清晰。

9. 業(yè)務戰(zhàn)略崩潰期/新業(yè)務方向探索期：對現(xiàn)有業(yè)務戰(zhàn)略不行終于達成了一致，新的業(yè)務方向終于開始下大力氣才探索。舊的已經(jīng)不行，新的遠還沒來到。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務戰(zhàn)略不清晰，老業(yè)務戰(zhàn)略很混亂很痛苦。

10. 老業(yè)務戰(zhàn)略突圍期/新業(yè)務戰(zhàn)略探索期：新業(yè)務一些局部點有了希望，但要花費大量時間精力為老業(yè)務戰(zhàn)略四處堵漏，這些局部的新希望也容易夭折。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務戰(zhàn)略不清晰，老業(yè)務都沒了。

11. 業(yè)務戰(zhàn)略重構(gòu)期：新業(yè)務戰(zhàn)略逐漸清晰，但新業(yè)務所需要的組織能力&文化需要相當長的變革時期才能從原有組織上重構(gòu)出來。變革給組織成員帶來很多困惑和痛苦，所以絕大部分組織成員感受不到業(yè)務戰(zhàn)略清晰。業(yè)務戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務戰(zhàn)略逐漸清晰，但絕大部分組織成員感受不到清晰。

在以上11種情況中，真正稱得上是“業(yè)務戰(zhàn)略清晰”的時候也就是第4種情況、第5種情況的一部分、第6種情況的一部分，絕對不算多數(shù)。

而且，第4、5、6就是幸存者的偏見。我們聽說過的都是第4、5、6種成功者的業(yè)務戰(zhàn)略清晰，但我們沒有看到那些探索者、迭代者、衰退者、崩潰者、突圍者、重構(gòu)者的苦悶和彷徨。

所以說，“業(yè)務戰(zhàn)略在大部分情況下都是不清晰的”。

這才是真實的世界。

業(yè)務戰(zhàn)略不清晰，是組織工作的普遍環(huán)境，不是個別情況。

過去就經(jīng)常是，現(xiàn)在更是。

如果認識不到這一點，那些秉持“先明確業(yè)務戰(zhàn)略，然后才能進行組織設計”想法的人，就會陷入極大的困境和痛苦。順便說一下，那種“先明確業(yè)務戰(zhàn)略，然后才能進行組織設計”的思路都是從第4、5、6類那種公司狀態(tài)下總結(jié)出來的。

有了困境和痛苦，人們?nèi)菀鬃龀鲆恍┛此坪侠?，但不一定明智的事情?/span>

比如，“霸王硬上弓”，創(chuàng)造出一個“假性清晰”。

適度推動業(yè)務戰(zhàn)略的清晰是合理的。但是，為了讓組織工作有個“錨定點”而“霸王硬上弓”，這種事情只會適得其反。

在業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，做組織工作通常會讓人感覺非常被動、從屬、無意義。如何化被動為主動，化從屬為主導，化無意義為有意義？

業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，組織工作也是可以做的很主動的，也是可以有相對清晰、可持續(xù)的組織策略的。

我們都聽說過這樣一句話：方向大致正確，組織充滿活力。不管是什么階段，業(yè)務戰(zhàn)略清晰與否，組織都需要也是可能充滿活力的。

要讓“組織充滿活力”，是有很多不依賴“業(yè)務戰(zhàn)略清晰”的事情可以做的。

下面就舉幾個例子。

1. “戰(zhàn)略探索的能力”

對于處于業(yè)務戰(zhàn)略探索期的公司來說，究竟哪個業(yè)務能力是關鍵競爭力確實是很難想清楚的。一段時間覺得自己想清楚了，但很快就變了。

但是有一個能力是可以想的非常清楚的。

探索戰(zhàn)略的能力。

對于處于戰(zhàn)略探索期的公司來說，這就是個關鍵能力。

如何塑造戰(zhàn)略探索的能力？還是有一些規(guī)律的。比如，塑造擁抱變化、敏捷團隊、客戶第一、革命樂觀主義等價值觀就可以成為明確的舉措。

這些價值觀都是非常有生命力的。很多成功者在回憶起創(chuàng)業(yè)早期崢嶸歲月、篳路藍縷的時候，都像重新年輕了一樣，原因就在于此。在這方面，有些公司就比其它公司做的好的多。創(chuàng)造這樣的能力&文化就不需要依賴“業(yè)務戰(zhàn)略明確”。

戰(zhàn)略探索能力誰負責？核心是高管團隊。所以，在高管團隊上用力（新高管引入、人員迭代、高管團隊凝聚等），也可以是組織方面高杠桿的動作。

還有，有個戰(zhàn)略生成的方法叫做“動態(tài)戰(zhàn)略”，與傳統(tǒng)的自上而下的“山峰戰(zhàn)略”相對應。引入這種動態(tài)戰(zhàn)略的方式方法，也可以成為在組織方面的一個關鍵舉措。

2. “使命愿景”

業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，雖然不知道具體要做什么、怎么做（即戰(zhàn)略），但還可以明確為什么要做（why）以及大方向（where）。

很多公司在這個階段注重使命、愿景就是這個原因。使命愿景就解決了戰(zhàn)略不清晰時，戰(zhàn)略探索的錨定點問題。

同時，也解決了大家為什么要在一起的問題。

3. “關鍵任務”

公司業(yè)務戰(zhàn)略持續(xù)探索，會在某些點上取得一些突破，建立了小閉環(huán)。盡管總體業(yè)務戰(zhàn)略還是不清晰，大閉環(huán)還沒形成，但公司在“關鍵任務”上可以做到更清晰。

在這個階段，也可以做很多有價值的組織工作。比如，引入讓團隊關注于“關鍵任務”并動態(tài)地回顧調(diào)整的管理機制，就是在組織方面可以采取的關鍵舉措。這就是OKR的背后的道理。在這個階段，用KPI思路去工作顯然是不合適的。

與“關鍵任務”相關，“項目管理”能力也可以是一個重要的組織杠桿。很多創(chuàng)業(yè)公司的高管，如果在這方面稍加訓練，就會大大增加效能。

“項目管理”是個關鍵的“戰(zhàn)術能力”。在幾個“戰(zhàn)術”上做的好，就很可能連起來成為“戰(zhàn)略”。

4、“變革管理”

對于進入戰(zhàn)略停滯期、衰退期的公司，變革管理的能力就很重要。

塑造變革管理的能力，建立一個善變的組織，這就可以成為能力&文化方面明確的、可持續(xù)的關鍵舉措。這也會使得組織工作有了明確的“主心骨”。

“變革管理”對于處于停滯期、衰退期的公司的重要性，就如同“使命愿景”對于戰(zhàn)略探索期的公司的重要性：我們雖然不知道要具體做什么以及怎么做，但是，我們知道，我們必須“變”，讓整個組織盡快去探索新的戰(zhàn)略出路。

5、“通用能力”

在業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，短期的組織動作不可避免地會隨著業(yè)務戰(zhàn)略探索的變化而不斷變動，造成很多“無用功”和“浪費”。

但組織方面還是可以有很多長期、中期的內(nèi)容的。這些中長期的內(nèi)容是可以主動、主導、可持續(xù)，而且有意義的。

比如，不管未來業(yè)務戰(zhàn)略長成什么樣，公司的核心人才都是需要一些通用能力的（比如系統(tǒng)思考的能力、主動積極等）。這就意味著，在人才選拔、發(fā)展、任用這方面，就可以有一些主動、主導、可持續(xù)、有意義的舉措。

6、“戰(zhàn)略溝通能力”

很多時候，一號位及高管團隊并不是業(yè)務戰(zhàn)略不清晰，而是不愿意溝通、不善于溝通、沒時間溝通。他們希望員工能自動就深刻領會領導的意圖。

在這方面，可以通過建立戰(zhàn)略溝通機制、利用信息系統(tǒng)、明確溝通的責任等去實現(xiàn)。這種信息協(xié)同類的組織工作也非常有價值。

7、“規(guī)避復雜的流程/機制/系統(tǒng)”

在業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，切忌建立復雜的流程/機制/系統(tǒng)?；ㄙM了很大精力建立了流程/機制/系統(tǒng)，可能幾個月就沒用了。

很多從成熟公司出來的人員，容易給戰(zhàn)略尚不清晰的公司引入超越其發(fā)展階段的流程/機制/系統(tǒng)，這樣做是非常危險的。

有這種傾向的人，就更容易逼迫一號位及高管團隊創(chuàng)造“假性業(yè)務戰(zhàn)略清晰”，這樣，流程/機制/系統(tǒng)就有了“錨定點”。如果事后證明流程/機制/系統(tǒng)無效，那也是“戰(zhàn)略”錯了，而不是建立流程/機制/系統(tǒng)的人錯了。

8、“環(huán)境共識”&“結(jié)果共識”

業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，對于環(huán)境認知的共識，以及對于組織取得的結(jié)果的共識非常重要。有人會覺得這個事情很容易，你去做一做就會發(fā)現(xiàn)，這個事情沒有想象中容易。

比如，什么是結(jié)果？結(jié)果怎樣排序？對哪個結(jié)果滿意，對哪個結(jié)果不滿意？在高管團隊里面，要想達成共識還真的不那么容易。

對環(huán)境、結(jié)果的認識達成一致了，對于業(yè)務戰(zhàn)略的探索、迭代、突圍、重構(gòu)非常有幫助。

業(yè)務戰(zhàn)略與組織策略的動態(tài)協(xié)同，是每個一號位、業(yè)務高管、人力資源中高層人員都需要不斷學習的能力。業(yè)務戰(zhàn)略不清晰的時候，盡管組織工作里有一部分是被動的、從屬的、會做無用功的，還是可以有相當?shù)牟糠质强梢灾鲃拥?、主導的、可持續(xù)的。

另外，有些階段，清晰的業(yè)務戰(zhàn)略是公司發(fā)展關鍵驅(qū)動力，能力&文化要匹配、要跟上。但在另外一些時候，能力&文化是可以“后隊變前隊”，給業(yè)務戰(zhàn)略的探索、迭代、突圍、重構(gòu)創(chuàng)造時間和空間，帶動組織向前走的。甚至，在這種時候，明確的組織策略可能成為戰(zhàn)略探索的破局之道、取勝之道。

注：本文中提到了“業(yè)務戰(zhàn)略”、“整合戰(zhàn)略”、“組織策略”、“組織能力&文化”這幾個概念。下面提供一下首席組織官對這幾個概念的定義。

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