糯米糍學(xué)堂

好吃，容易吃，吃得飽的企業(yè)家知識(shí)飯?zhí)谩?/div>

62篇原創(chuàng)內(nèi)容

公眾號(hào)

“一開(kāi)始甚至都沒(méi)想到線下店也是可以融資的”，王寧說(shuō)。（36氪，2020年12月11日）

王寧，1987年出生。

2020年12月，33歲的他身價(jià)超500億。

2008年5月13日，還在讀書(shū)的王寧就和幾個(gè)同學(xué)一起開(kāi)了第一家格子鋪。

2009年，22歲的王寧從鄭州大學(xué)西亞斯國(guó)際學(xué)院畢業(yè)，開(kāi)始探索創(chuàng)業(yè)方向，從香港LOG-ON公司找到了靈感。

2010年11月，在北京中關(guān)村歐美匯購(gòu)物中心，王寧創(chuàng)立了一家售賣潮流玩具的小店，賣文創(chuàng)產(chǎn)品、玩具以及其他雜物，叫做泡泡瑪特。

這看上去就是倒買倒賣的零售生意，做不大，也死不掉。

但是，泡泡瑪特完成了從格子鋪到“潮玩文化第一股”的蛻變，市值超千億元。與此同時(shí)，中國(guó)潮流玩具零售的市場(chǎng)規(guī)模從2015年的人民幣63億元增加至2019的人民幣207億元。

泡泡瑪特用一個(gè)放在桌面上的小擺設(shè)把一個(gè)年復(fù)合增長(zhǎng)率34.6%的市場(chǎng)帶入了公眾視野。

根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，泡泡瑪特以2019年16.8億元的總收入及 2017-2019年226.3%的復(fù)合增長(zhǎng)率成為了我國(guó)最大且增長(zhǎng)最快的潮流玩具公司。

2020 年上半年受疫情影響，收入增速仍有50%。

收入2017-2019兩年CAGR達(dá)226%，利潤(rùn)增287倍。

有這個(gè)底氣，王寧可以從前說(shuō)泡泡瑪特要做“中國(guó)的迪士尼”。

現(xiàn)在又喜歡將自己與唱片公司類比：“我們又是唱片公司，又是經(jīng)紀(jì)公司，幫很多人發(fā)唱片，同時(shí)也簽了非常多頭部藝人”。

連學(xué)術(shù)界也有高度的評(píng)價(jià)：“一種是流行引導(dǎo)藝術(shù)，進(jìn)而同時(shí)推向商業(yè)；泡泡瑪特是商業(yè)推動(dòng)流行，目前還在努力影響藝術(shù)?！?北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA項(xiàng)目主任、金融學(xué)教授趙龍凱說(shuō)。

所以，泡泡瑪特背后有哪些秘密武器，能讓他從成千上萬(wàn)的格子鋪中脫穎而出，成為影響藝術(shù)的商業(yè)。

今天，我們就來(lái)梳理一下泡泡瑪特的商業(yè)模式。

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王寧的泡泡瑪特，是典型的商業(yè)模式創(chuàng)新。

哈佛商業(yè)評(píng)論（HBR）的資深編輯Andrea Ovans曾在HBR發(fā)文說(shuō)，一個(gè)好的商業(yè)模式就是在回答管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）的提問(wèn)：誰(shuí)是客戶，客戶在意的價(jià)值是什么？

A good business model answers Peter Drucker’s age-old questions, 'Who is the customer? And what does the customer value?’ 

商業(yè)模式，說(shuō)白了就是，你的客戶是誰(shuí)，你到底是怎么賺錢的。

圍繞著商業(yè)模式本身，有麥肯錫七步成詩(shī)法，BCG矩陣。針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司，阿什·莫瑞亞（Ash Maurya）的精益畫(huà)布（Lean Canvas）更是風(fēng)靡一時(shí)。

回顧成功商業(yè)的歷史，往往存在著幸存者偏差。再加上，我們太執(zhí)著于找到那把萬(wàn)能鑰匙，以為能提煉永恒的價(jià)值體系，從而往往會(huì)忽視動(dòng)態(tài)的變化。

商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，才是可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

Business model innovation can be a source of sustainable competitive advantage because for rival firms imitating an entire novel system is quite difficult compared to imitating a product or a service.

商業(yè)模式創(chuàng)新，麥肯錫有五步法，BCG有四象限。

以麥肯錫五步法為例：

第一步，對(duì)標(biāo)頭部。找出本行業(yè)現(xiàn)有的最具優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式：他們是如何為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。

第二步，提煉要點(diǎn)。分解產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵要素：與客戶的交流、技術(shù)表現(xiàn)還是運(yùn)營(yíng)。

第三步，優(yōu)化迭代。嘗試將其中的一個(gè)要素做顛覆式的改變：至少這個(gè)行業(yè)內(nèi)沒(méi)人做過(guò)的改變。

第四步，跨行借鑒。迭代更新商業(yè)模式，大部分做改變的嘗試并不會(huì)成功。這時(shí)，可以從其他行業(yè)借鑒商業(yè)模式。

第五步，價(jià)值重現(xiàn)。梳理重新定義的商業(yè)模式：基于創(chuàng)新的商業(yè)模式，將給予消費(fèi)者的價(jià)值重新定義。

王寧的創(chuàng)業(yè)歷程，簡(jiǎn)直就是對(duì)麥肯錫商業(yè)模式創(chuàng)新教科書(shū)般的重現(xiàn)。從擺地?cái)偟礁褡拥?、潮玩超市，再?/span>IP的運(yùn)營(yíng)。從對(duì)標(biāo)香港LOG-ON，到藝術(shù)品平民化定價(jià)+盲盒。

2010年11月，王寧創(chuàng)立了一家售賣潮流玩具的小店，賣文創(chuàng)產(chǎn)品、玩具以及其他雜物，叫做泡泡瑪特。

2012年的夏天，他告訴投資人麥剛，自己要做“香港LOG-ON的買手店”。

買手店，也就是像超市一樣售賣文創(chuàng)和潮玩。

這種商業(yè)模式，不論是不是行業(yè)中最厲害的，至少王寧在做了一遍市場(chǎng)調(diào)研之后覺(jué)得值得做。

這種商業(yè)模式的核心提煉出來(lái)就是：核心區(qū)位、掌握渠道、IP選型。

2014年，泡泡瑪特引進(jìn)了Sonny Angel，光屁股、圓眼睛的天使小男孩。

2015年底，業(yè)務(wù)盤點(diǎn)時(shí)，王寧發(fā)現(xiàn)Sonny Angel單個(gè)玩偶占到門店收入的三分之一。

果斷優(yōu)化迭代。王寧跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“從今天開(kāi)始，所有的品類都不做了，只做潮玩?！?/span>

他們隨后又找到一個(gè)藍(lán)眼睛、噘著嘴的小女孩IP形象——由香港藝術(shù)家Kenny Wong設(shè)計(jì)的Molly：女性化、治愈系的幼兒形象。

王寧把問(wèn)題拋在了微博上：“大家除了喜歡收集Sonny Angel，還喜歡收集其他什么呢？”

直到這時(shí)，泡泡瑪特的商業(yè)模式還是在提煉要點(diǎn)和優(yōu)化迭代間反復(fù)。

微博上一半的回復(fù)都指向了Molly，王寧隨機(jī)將其獨(dú)家IP版權(quán)買了下來(lái)。

2016年7月，泡泡瑪特推出第一套Molly產(chǎn)品Molly Zodiac。在天貓旗艦店上線的當(dāng)天，4秒鐘的時(shí)間里，200套預(yù)售產(chǎn)品就全部賣光。

啟賦資本早在2013年就投資了泡泡瑪特，啟賦資本創(chuàng)始人傅哲寬說(shuō)，

泡泡瑪特從2016到2018年經(jīng)過(guò)了三年轉(zhuǎn)型。

2019年，泡泡瑪特又把盲盒這種營(yíng)銷方法引進(jìn)來(lái)，進(jìn)一步成為爆款。

從2017年到2019年，Molly形象自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)生的收入，增長(zhǎng)了242.1%。

經(jīng)過(guò)了多輪優(yōu)化迭代，泡泡瑪特最后真正做到了價(jià)值重現(xiàn)。

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“潮流玩具有可能會(huì)深度影響一代中國(guó)設(shè)計(jì)和藝術(shù)專業(yè)的同學(xué)?！蓖鯇幷f(shuō)。

泡泡瑪特是如何做到既在核心商圈開(kāi)店，又能將商品賣的如此低廉，并引起現(xiàn)象級(jí)的收藏?zé)崮兀?/strong>

泡泡瑪特的做法是：

先通過(guò)大眾消費(fèi)驗(yàn)證了一個(gè)市場(chǎng)，賦予其概念，再通過(guò)市場(chǎng)影響到供應(yīng)鏈端設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)導(dǎo)向。

同時(shí)自己參與到產(chǎn)業(yè)鏈條的每個(gè)環(huán)節(jié)里，簽約設(shè)計(jì)師、自研IP、所有門店都是直營(yíng)的。

充分把已有的渠道都掌握在自己手里。

雖然王寧本人也在公開(kāi)采訪中表示“盲盒模式不是很重要的競(jìng)爭(zhēng)力，潮玩行業(yè)的關(guān)鍵門檻在于IP”。

黑蟻資本何愚的點(diǎn)評(píng)更加完整：

“活躍的生態(tài)和全產(chǎn)業(yè)鏈能力都具備極高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。只有有效的雙邊平臺(tái)才能給消費(fèi)者和設(shè)計(jì)師都帶來(lái)價(jià)值，從互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)展歷史可以看到，有效的雙邊平臺(tái)是非常難得的，而一旦形成，就具備極高的壁壘。”

最后，

優(yōu)秀的戰(zhàn)略，是動(dòng)態(tài)演進(jìn)的。

而不是在某個(gè)點(diǎn)上的創(chuàng)新，靈感與市場(chǎng)不斷碰撞迭代的產(chǎn)物。

盲盒、IP，看上去不復(fù)雜，似乎人人都能復(fù)制。

但是每一個(gè)點(diǎn)上，都是高難度的匹配，需要完美的配合：

已聚集的IP優(yōu)勢(shì)、可復(fù)制的商業(yè)化經(jīng)驗(yàn)、對(duì)合格代工廠的議價(jià)能力、零售渠道占據(jù)優(yōu)質(zhì)區(qū)位的能力。

1）有王寧做格子鋪和開(kāi)文創(chuàng)超市的經(jīng)歷，才有了可復(fù)制商業(yè)化的基礎(chǔ)

2）有了聚集的IP優(yōu)勢(shì)，才有比較篩選的容錯(cuò)空間以及孤注一擲all in單個(gè)IP是覺(jué)得的理性

3）有了線下渠道與線上渠道的整合營(yíng)銷，才有了對(duì)合格代工廠議價(jià)的能力，才有平民化定價(jià)的Molly

4）而一切的一切，如果王寧當(dāng)時(shí)開(kāi)店在三四線城市，而不是一線城市的核心區(qū)位，渠道優(yōu)勢(shì)也會(huì)不明顯

你看，步步為營(yíng)，環(huán)環(huán)相扣，哪步?jīng)]有跟上，就不會(huì)與今天千億市值的泡泡瑪特。

如果你把泡泡瑪特的盲盒作為賣點(diǎn)，可能會(huì)糾結(jié)于是不是觸碰了法律的灰色地帶。

如果你把IP作為賣點(diǎn)，可能會(huì)糾結(jié)于藝術(shù)家審美的品評(píng)以及受眾的廣泛度。

泡泡瑪特手上玩著四個(gè)球，只要一個(gè)沒(méi)接住，滿盤皆輸。

所以，要投資IP，要學(xué)泡泡瑪特，需要慎重。

想做成事兒，商業(yè)模式就需要不斷的創(chuàng)新。

雖然王寧本人可能最開(kāi)始?jí)焊恢郎虡I(yè)模式是什么，但公司不斷演進(jìn)的路線，著實(shí)能讓人看到商業(yè)創(chuàng)新的每個(gè)結(jié)點(diǎn)。

王寧不可復(fù)制，泡泡瑪特不可復(fù)制，下一位創(chuàng)業(yè)者的成功同樣不可復(fù)制。

與企業(yè)還處在驗(yàn)證期的CEO共勉。