蓋可保險公司是巴菲特投資生涯中的一個經(jīng)典案例，也是巴菲特提到的永不賣出公司清單中，唯一一個沒有食言的公司。

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在1986年致股東的信中，巴菲特講到：

“蓋可之所以能夠成功的重要因素，在于該公司從頭到腳的精簡營運成本，使得它把其他所有車險公司遠遠拋在腦后，該公司去年的費用損失占保費收入的比例只有23.5%，許多大公司的比例甚至比蓋可還要多出15%，即使是想Allstate與State Farm 等車險直銷從業(yè)者成本也比蓋可高出許多?！?/p>

如果了解蓋可保險公司的歷史，就知道這種低成本的運營方式是自公司成立以來的就一直堅持的宗旨。

蓋可保險公司的全稱是政府雇員保險公司，英文名為Government Employees Insurance Company, 縮寫為GEICO,“蓋可”英文縮寫的音譯，主要向政府雇員銷售車險。

蓋可保險公司創(chuàng)辦于1936年，創(chuàng)始人利奧-古德溫是一名保險公司的會計，因此對保險公司的成本和費用有深刻的了解。

首先，蓋可保險通過寄信的方式直接銷售汽車保險，減少了約10%-25%的中介費用；

其次，蓋可保險借鑒了USAA（美國汽車協(xié)會）只銷售車險給軍隊官員的做法，只向政府雇員銷售汽車保險，一是因為政府雇員習慣于遵紀守法，可以降低理賠成本，二是政府雇員人數(shù)比較多，可以做大規(guī)模；

第三，創(chuàng)始人古德溫堅持997的工作習慣，拿很低的薪水，并想盡辦法壓縮成本。

由于成本低，所以蓋可保險可以將保單以低價賣給客戶，還能保持較高的利潤水平。

因此，巴菲特在信中接著講到：

“如果說蓋可是一座價值不菲且眾所仰望的商業(yè)城堡，那么其與同業(yè)間的成本與費用的差異是就是它的護城河，沒有人比Bill，也就是蓋可的主席，更懂得如何去保護這座城堡，靠著持續(xù)降低成本開支，他不斷的將這個護城河加大，使得這城堡更加穩(wěn)固……”

所以，在巴菲特看來，蓋可保險公司的護城河就是來自“與同業(yè)間的成本與費用的差異”的成本優(yōu)勢。

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因為蓋可保險有巨大的成本優(yōu)勢，即使通過低價銷售，公司也保持著很高的承保利潤率，并且一直領(lǐng)先于同行。

巴菲特在1951年12月6日的在《商業(yè)和金融年鑒》雜志上發(fā)表了關(guān)于蓋可保險的文章《我最喜歡的股票》，里面列舉了蓋可保險的一些經(jīng)營數(shù)據(jù)。

1949年蓋可保險的承保利潤與保費之比為27.5%，同期國內(nèi)全部135家同行僅有6.7%；

1950年，行業(yè)承保利潤率下降到3%，而同期蓋可保險利潤率18%；

1951年上半年，所有保險商都出現(xiàn)了嚴重虧損，主要的保險商的虧損比例為8%-16%，而蓋可保險還保持著9%的承保利潤率。

巴菲特在1986年致股東的信中也提到，在1986年蓋可保險的表現(xiàn)也相當突出，綜合比率只有96.9%。

由此可見，蓋可保險的低成本優(yōu)勢，是非常突出的。因此，很多的書中都在學著巴菲特講，蓋可的護城河是成本優(yōu)勢，而且很多人就心安理得的接受了這個觀點。

但是，他們都忽略了一個問題。蓋可保險經(jīng)營著一個低成本高利潤的生意，而公司降低成本的方法非常清晰，而且看上去并沒有什么門檻，為什么沒有競爭對手采用同樣的方法打敗蓋可保險呢？

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在著名的《巴菲特的護城河》一書中，對于成本優(yōu)勢的來源做了詳細的說明。

一般來講，成本優(yōu)勢的門檻主要在以下四種情況下產(chǎn)生：

第一、因為流程改進產(chǎn)生的低成本。

比如戴爾電腦的訂單式生產(chǎn)，這種流程的改進主要圍繞訂單展開，需要從產(chǎn)品設(shè)計、工廠建設(shè)、IT技術(shù)、供應(yīng)鏈響應(yīng)等進行優(yōu)化，要求供應(yīng)商提供小批次高速度的響應(yīng)。

我看到關(guān)于戴爾廈門工廠的介紹，主要供應(yīng)商倉庫就在工廠周邊，形成產(chǎn)業(yè)集群，從戴爾收到訂單，到供應(yīng)商的配件送到戴爾的生產(chǎn)車間，一般會控制在10分鐘以內(nèi)。

戴爾通過流程改進，自己不用承擔電子配件的跌價損失和倉儲成本，訂單式生產(chǎn)不會產(chǎn)生存貨，從而降低了成本。但這種流程的再造，是從思維到行動、從軟件到硬件的徹底改變，因此競爭對手很難學會和做到，因而具備門檻。

第二、優(yōu)越的地理位置帶來的成本優(yōu)勢。

比如農(nóng)夫山泉和東方雨虹。農(nóng)夫山泉的飲料和東方雨虹的防水產(chǎn)品，都有大概500公里的運輸半徑的限制，長距離運輸成本太高。所以農(nóng)夫山泉在全國布局水源基地，并建立工廠，而東方雨虹全部布局生產(chǎn)工廠。

相比后來的競爭者，這種優(yōu)越的地理位置就可以帶來成本的降低。

第三、與眾不同的資源帶來的成本優(yōu)勢。

比如露天的煤礦的開采成本天然就會比地下煤礦的開采成本低，這是地理資源稟賦的成本優(yōu)勢。

第四、較大的市場規(guī)模。

這個很容易理解，就是規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢。

如果進行對照的話，蓋可保險公司通過降低費用和成本的方法所建立的成本優(yōu)勢的護城河，看上去的確是溝也不深，水也不多的樣子，這樣的護城河似乎無法抵擋競爭對手的進攻。

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實際上，蓋可保險的護城河極其堅固。

從剛成立時，市場份額不足全國市場份額1%，迅速成長。即使在1970年遭遇危機，瀕臨倒閉，仍能夠從危機中快速恢復。

巴菲特在1980年的致股東的信中，對于蓋可保險的從危機中恢復的原因做過簡要的分析：“GEICO的問題與1964年美國運通的色拉油丑聞事件類似。兩家公司都只是暫時的困難，一時的財政打擊并未毀掉企業(yè)原有的經(jīng)濟特質(zhì)。兩家公司的產(chǎn)業(yè)地位、強大的市場特許權(quán)以及完全可以被切割的腫瘤（當然，它需要一個技術(shù)高超的外科醫(yī)生），與那些需要創(chuàng)造管理奇跡才能有所‘轉(zhuǎn)機’的公司完全不同的?！?/p>

基于上述判斷，巴菲特在蓋可保險公司遭遇危機時悄悄出手，低價購買了大量的股票，并和蓋可保險公司的新總裁一起幫助公司度過危機。到1979年，公司稅前利潤達到6000萬美元，至1989年蓋可保險的凈利潤突破2億美元。

到1995年時，巴菲特再也無法抵抗蓋可保險公司的誘惑，以每股70美元的價格，共計支付23億美元收購了蓋可保險的剩余股份，蓋可保險成為伯克希爾的全資子公司。

在伯克希爾2018年財報中，巴菲特講到，在全資收購以來，蓋可保險一共實現(xiàn)155億美元的經(jīng)營利潤，承保收入比1995年增長1200%，成為全美第二大汽車保險公司。

所以，即使在明牌的情況下，蓋可保險公司仍然擁有極其強大的競爭優(yōu)勢。不僅沒有競爭對手通過學習和模仿打敗他，而且還不斷的超越競爭對手，變的越來越強。

關(guān)于其中的原因，我翻了至少10本關(guān)于巴菲特的書，也沒有找到答案。

于是，我請教了寫了《巴芒演義》的唐朝老師，我覺得他是我能聯(lián)系上的對巴菲特研究最深入的人了。老唐給出的答案比較簡單，只有四個“路徑依賴”。

看到老唐給出的答案，我覺得基本上解決了我的這個疑問。

在1995年致股東信中，巴菲特這樣寫到：“由于其他保險同行已習慣于通過保險經(jīng)紀人進行分銷，而且不會輕易放棄這種早已根深蒂固的經(jīng)營模式，從而使得GEICO的經(jīng)營成本相對要低很多。”這句話說的大概就是其他保險公司的路徑依賴了。

看來，這個問題的答案已經(jīng)不僅再是投資范疇的問題了，而是更偏向于企業(yè)管理的方向。

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路徑依賴，是指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。

如果放到企業(yè)經(jīng)營層面上，因為“路徑依賴”，那些習慣于高成本運營的保險公司，很難轉(zhuǎn)換到低成本運營的模式中，即使轉(zhuǎn)換，也無法與蓋可保險公司深入骨髓的成本意識競爭，所以蓋可保險公司的護城河確實存在。

蓋可保險公司的低成本運營的意識，自創(chuàng)始人利奧-古德溫開始流淌在企業(yè)的血液中，隨著企業(yè)運營在不斷的強化，因為“路徑依賴”，想要改變也會很難。

同樣，在1995年的致股東的信中，巴菲特這樣講到：“公司成功的關(guān)鍵還是要保有一個很低的營運成本，最好能夠低至讓所有競爭對手都難以超越的水平上?！?/p>

前天，在讀李翔的《詳談：左暉》，看到了左暉評價海底撈的一段話，突然覺得眼前一亮：

“你看海底撈內(nèi)部的會議就會覺得，專業(yè)級的公司真的是以客戶為基準的。中國的服務(wù)性企業(yè)里能做到的不是特別多。還是我剛才說的，其實很多東西是非常簡單的，我就做這么一件事，但是你就做不到。我就是告訴你，你也做不到。我覺得這個還是很了不起的。”

蓋可保險的低成本運營的確不是什么秘密，但是你同樣做不到。