作者 | 肖超

編輯 | 邵樂樂

走，吃火鍋去？

大概沒有多少人能在冬天拒絕這種邀約。在中國人的消費(fèi)文化里，火鍋所蘊(yùn)含的那種熱鬧，代表著參與感，真實感，歸屬感，也有著一餐飯以外無可取代的情感意義。

假如給火鍋下個定義，擁有逾1700年歷史的飲食形式，“鍋底+蘸料+涮品”的排列組合，一種中國味道。

由于火鍋料制品及火鍋調(diào)味料制品為工業(yè)化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，對餐飲端烹飪技術(shù)的依賴性又小，火鍋幾乎成為所有中餐類型中，唯一一個適合快速大規(guī)模復(fù)制的品類。

在中國的餐飲經(jīng)濟(jì)學(xué)里，火鍋是規(guī)模最大的細(xì)分品類。據(jù)《2019中國餐飲業(yè)年度報告》顯示，2018年全國火鍋業(yè)實現(xiàn)收入近8800億元，占全國餐飲業(yè)收入的20.5%。而這個數(shù)字在2019年將達(dá)到9600億元，2020年突破萬億元。

作為火鍋餐飲行業(yè)的巨頭代表，海底撈于2018年上市，并成為市值最大的中餐企業(yè)（超過3000億）。市場龐大而分散，海底撈上市的前一年，據(jù)其招股書顯示，國內(nèi)約有60萬家線下火鍋門店。

標(biāo)準(zhǔn)化程度高，代表著供應(yīng)鏈和供應(yīng)能力的成熟，是下游萬億市場的輸入變量；適合快速大規(guī)模復(fù)制，則意味著C端的消費(fèi)業(yè)態(tài)或消費(fèi)渠道任意切口的巨大可能，是承接萬億市場的輸出變量；C端消費(fèi)形式再影響和指導(dǎo)于供給端的各個環(huán)節(jié)，是為輸出反饋。

供給端歷經(jīng)多年發(fā)展、持續(xù)創(chuàng)新，輸入多樣性是輸出多樣性的基礎(chǔ)；在反饋機(jī)制的作用下，系統(tǒng)閉環(huán)、動態(tài)穩(wěn)定，繁榮仍是主基調(diào)，新機(jī)會也永遠(yuǎn)存在。

基于新技術(shù)與新平臺的后來者，對火鍋其他C端消費(fèi)形式的嘗試也從未終止，這樣的嘗試在2020年開始明顯加速。

例如，自熱小火鍋?zhàn)鳛橐环N輕量級的到家替代方式，伴隨著餐飲零售化的東風(fēng)，蜂擁而至超過300個賽道品牌，預(yù)計2020年市場規(guī)模近70億元。

同時，不計成本與投入的生鮮平臺也躬身入局，在生鮮線上化的同時，將火鍋配送作為一種引流兼提高毛利的方式，到家市場的天花板被再度撕開。據(jù)稱，盒馬最高日單量超過10萬單，且改造仍在繼續(xù)。

2020年突如其來的疫情，還意外引爆了火鍋食材連鎖便利超市這一全新業(yè)態(tài)。它聚攏起原本散落于超市里各個貨柜的SKU，為這一品類專門開辟了一方天地。在跑通商業(yè)模式的前提下，在18萬個門店的理論市場空間下，作為其中代表的鍋圈食匯與懶熊火鍋，正以一年新增數(shù)千家門店的加速裂變。

一時間，產(chǎn)業(yè)上中下游的新老玩家聞風(fēng)而動，海底撈試落一子打磨模型，老牌巨頭如國美和蒙牛也下場參與。門店擁有者也不再僅著眼于火鍋的單一場景，凍品、復(fù)合調(diào)味品、預(yù)制菜、基于家庭餐桌的全品類解決方案，連接更多、想象更大。

正因如此，從供給到需求，從人群到個人，從品牌到渠道，從自我發(fā)展到衍生溢出，火鍋開始展現(xiàn)出自己強(qiáng)大的超級品類能量。

火鍋標(biāo)準(zhǔn)化

由于中餐的烹飪技法復(fù)雜多樣，依賴廚師的烹飪技巧和掌勺經(jīng)驗，很難像西餐那樣標(biāo)準(zhǔn)化，也就無法產(chǎn)生像麥當(dāng)勞、肯德基那樣的國際連鎖巨頭。而由于火鍋對廚師的要求相對較低，火鍋是所有中式餐飲中，唯一一個可以高度標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲大類。

火鍋是“鍋底+蘸料+涮品”的組合，每個環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的產(chǎn)品體系。如鍋底有麻辣、菌湯、骨湯、番茄等主流口味；蘸料大致分為麻醬、油碟、干碟三種；涮品則包括牛羊肉類、水產(chǎn)品類、丸滑類、蔬菜類、豆制品類等組成部分。

標(biāo)準(zhǔn)化程度高，也意味著可復(fù)制性強(qiáng)、適合連鎖經(jīng)營。再加上受眾面廣、口味多樣化、適合社交場景，前有小肥羊，后有呷哺呷哺、海底撈，頭部火鍋餐飲企業(yè)先后上市。

截至2020年上半年，海底撈在境內(nèi)共有860余家門店，2019年全年凈利潤超過23億元；對店面配套設(shè)施及服務(wù)人員要求更低的呷哺呷哺，門店數(shù)量更多，超過1000家，但總營收僅為海底撈的五分之一。海底撈如今3000億元左右的市值，也在所有中餐企業(yè)居于首位。

作為“低配版火鍋”的麻辣燙則是國內(nèi)連鎖門店最多的中餐細(xì)分品類之一，截至2019年下半年，國內(nèi)共有約5500家楊國福麻辣燙和4700家張亮麻辣燙。與之相比，同時期肯德基和麥當(dāng)勞的國內(nèi)門店數(shù)為6500家和3300家。

標(biāo)準(zhǔn)化的另一面是同質(zhì)化，以及進(jìn)入門檻低。有數(shù)據(jù)顯示，在所有火鍋店中，以夫妻店為代表的單體門店比例高達(dá)75%，而自2015年起，每年新增的火鍋門店數(shù)均超過15萬家，2018年的峰值數(shù)據(jù)為25萬家。

在餐飲行業(yè)中，由于本身存在邊際遞減效應(yīng)，哪怕是很喜歡的口味和產(chǎn)品，隨著消費(fèi)量的增加，效用最終會不斷降低。因此，即使海底撈再好吃，消費(fèi)者也不會每月、每天都吃，而是會不斷的換餐廳、換風(fēng)格。

所以即便同是火鍋，也被分為了六個派別：北派、川系、粵系、云貴系、江浙系及其他。從派別再往下細(xì)分，又可以延伸出幾十個不同的種類，如羊蝎子火鍋、豬肚雞火鍋、酸湯魚火鍋等。這些天南海北的派別與種類，和海量的門店基數(shù)一道，共同組成了一個高度分散化的C端火鍋市場。

以西北菜起家的九毛九也于2020年下半年切入火鍋賽道。在一次內(nèi)部交流中，九毛九認(rèn)為，“火鍋標(biāo)準(zhǔn)化程度高，食材、人才、市場成熟度都是現(xiàn)成的且不用廚師，只需用心挑品即可。供應(yīng)鏈不會制約火鍋品牌發(fā)展。”

從供應(yīng)端來看，火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上游是生鮮食材，中游為火鍋料制品（以速凍魚糜、速凍肉制品為主）及火鍋調(diào)味料制品（包括火鍋底料和蘸料），下游為火鍋餐飲。

據(jù)《中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告（2019）》顯示，自90年初開始，火鍋?zhàn)鳛榇ú舜碜呦蛉珖?，但“一把菜刀走天下”的生產(chǎn)方式難以滿足不斷擴(kuò)張的生產(chǎn)與經(jīng)營需要，一些川菜企業(yè)在手工操作的同時逐步引入機(jī)器加工?；疱伒琢?、肥牛和魚丸等一些原輔料成為工業(yè)制品，進(jìn)行大量的規(guī)范化、規(guī)?；a(chǎn)，并進(jìn)入超市、百貨商場等地銷售。

到2016年至2017年，火鍋調(diào)味料制品的龍頭之一頤海國際（海底撈關(guān)聯(lián)公司）、火鍋料制品絕對龍頭安井食品先后上市，標(biāo)志著中游貨端行業(yè)繁榮度與穩(wěn)定度達(dá)到較高水平。而后海底撈也于2018年接棒登陸資本市場，產(chǎn)業(yè)鏈上的頭部企業(yè)均邁入穩(wěn)步發(fā)展時期。

此外，近年來火鍋料制品與火鍋調(diào)味料制品的復(fù)合年均增長率均高于火鍋門店的規(guī)模增速。這也意味著，這部分凈增長的中游貨端供應(yīng)足以支撐下游新渠道與新場景的消費(fèi)需求。高度分散化的市場、諸多中小廠家的存在，則將為新渠道與新場景的市場擴(kuò)張?zhí)峁└嗫赡堋?/p>

火鍋線上化

線下火鍋餐飲的競爭一片紅海。海底撈是消費(fèi)者服務(wù)的天花板，往產(chǎn)品力競爭的方向去，火鍋+毛肚成為巴奴，火鍋+豬肚雞成為撈王，火鍋+茶飲又誕生了湊湊。當(dāng)線下門店的場景被填滿，新機(jī)會將在其他地方產(chǎn)生。

實際上，由于線下堂食受制于營業(yè)時間及人手限制，供應(yīng)能力具備上限，最早嘗試外送到家方式的仍是海底撈。其在2003年非典期間就曾因線下客流阻斷而試水過送餐上門，到2010年正式上線常態(tài)化的外送業(yè)務(wù)。因為當(dāng)時尚未出現(xiàn)第三方外賣平臺，海底撈還專門設(shè)立了呼叫中心，由用戶致電下單。

彼時，海底撈也自行配備了電動車及面包車，為北京市場的中高端用戶提供四環(huán)之內(nèi)1.5個小時送餐、五環(huán)之內(nèi)2小時送餐的服務(wù)。但由于投入過大，早期處于“賣一單虧一單”的階段。

幾年后，伴隨在線外賣平臺日益普及、年輕人群生活方式和就餐偏好發(fā)生變化，基于線上化的火鍋到家成為破局思路之一，火鍋外賣也順勢成為小風(fēng)口。一時間，多個線上火鍋外賣品牌如「董火鍋」、「淘汰郎」、「鍋否」、「臥底火鍋」、「蒂鍋小火鍋」等獲得融資，甚至出現(xiàn)了專注于火鍋領(lǐng)域的外賣服務(wù)公司和外賣平臺。

但相比于其他餐飲外賣，火鍋外賣業(yè)務(wù)存在配送成本高、要求多、口味難保證等先天難題。

傳統(tǒng)的“電磁爐+不銹鋼鍋”配送后需回收，意味著一次用餐要負(fù)擔(dān)兩次配送服務(wù)，“酒精爐+小鍋”雖避免回收，但一次性投入成本過高；火鍋食材多為生鮮產(chǎn)品，在配送過程中對溫度、保鮮、質(zhì)量控制、配送后的用餐即時性等要求較高；火鍋底料作為決定火鍋口味的重要因素，堂食的鍋底是熱鍋、由后廚調(diào)配，外賣鍋底則是冷鍋、由消費(fèi)者自己制作，仍然存在差異。

站在消費(fèi)者的角度，火鍋到家耗時過長、費(fèi)用過高，與其他餐飲外賣相比并無性價比優(yōu)勢、與火鍋堂食也有口味差距，且吃完火鍋后，清理打掃、散味過程也較為復(fù)雜繁瑣。因此在當(dāng)時，市場空間和消費(fèi)頻次仍然十分有限。

體量較小、在消費(fèi)者群體中建立口碑尚需時日、難以解決配送中出現(xiàn)的各項問題，這類線上火鍋外賣新品牌很快消失大半。

而對傳統(tǒng)火鍋餐飲企業(yè)來說，其營收增長關(guān)鍵在于門店規(guī)模擴(kuò)張而非單店運(yùn)營。外賣打破了消費(fèi)者就餐的空間限制但并未打破時間限制，增加了用餐高峰期的人力負(fù)擔(dān)。線上推廣、線下獨(dú)立運(yùn)營和供應(yīng)的成本也不容小覷。

因此，外賣火鍋對于這類企業(yè)更多的是補(bǔ)充業(yè)務(wù)而非主攻業(yè)務(wù)。海底撈到2016年10月才開始將外賣獨(dú)立于門店運(yùn)營，到2017年，海底撈的外送服務(wù)收入約門店營收的2%左右。即便是受疫情影響，海底撈的外送占比在2020年上半年也只占4%。巴奴則只將外送作為應(yīng)急措施，于2020年2月上線、6月下線。

火鍋零售化

線上火鍋外賣品牌之后，自熱小火鍋成為下一個熱點(diǎn)。

自熱食品并非新技術(shù)，從軍用拓展至民用后，出現(xiàn)過自熱米飯、自熱菜盒、自熱酒等多種呈現(xiàn)形式，但最終依靠火鍋引爆了市場。相對于火鍋外賣，自熱小火鍋的方便快捷及一人食概念也更適合堂食外的零售化場景。

自2015年起在川渝等地小范圍流行后，自熱小火鍋在2016年經(jīng)由行業(yè)大會被大型餐飲連鎖機(jī)構(gòu)發(fā)掘，迅速打開市場，推向全國。一串可以佐證這一品類熱度的數(shù)字是，頤海國際自2016年推出自熱火鍋，當(dāng)年銷售額為0.61億元，到2019年的這項收入已經(jīng)達(dá)9.99億元，3年15倍增速，成為增長最快的產(chǎn)品系列。

由于自熱技術(shù)的簡易性、自熱小火鍋食材的可得性，伴隨著方便食品升級的浪潮，這一賽道很快涌入大量玩家。除海底撈、大龍燚、小龍坎等火鍋餐飲品牌延伸布局外，三全、統(tǒng)一、三只松鼠、良品鋪?zhàn)?、衛(wèi)龍等食品飲料企業(yè)也紛紛參與，也誕生了一批諸如自嗨鍋、莫小仙、食族人這樣的網(wǎng)紅新品牌。

數(shù)據(jù)顯示，截至2019年，市面上已經(jīng)出現(xiàn)了超過300個自熱小火鍋品牌，預(yù)計2020年市場規(guī)模近70億元。

技術(shù)驅(qū)動也在同步發(fā)生，以由百草味創(chuàng)始團(tuán)隊打造的自嗨鍋為例，F(xiàn)D凍干技術(shù)而非巴氏殺菌法的應(yīng)用使得食材高度還原口感、保留營養(yǎng)成分；利用鋁箔餐盒取代塑料餐盒，在加熱過程中不必?fù)?dān)心異味和變形。所以即便單價超過30元，仍被廣大消費(fèi)者所接受。

在研發(fā)出多種口味的自熱小火鍋后，自嗨鍋和其他自熱火鍋品牌才將視線延伸至粉、面、米飯等品類，打造以自熱為中心的產(chǎn)品矩陣。截至2020年10月，自嗨鍋在一年內(nèi)完成四輪融資，中金資本、經(jīng)緯中國、華映資本等參與投資，估值達(dá)5億美金。

老牌火鍋餐飲企業(yè)和方便速食企業(yè)均擁有在各自領(lǐng)域廣泛的消費(fèi)者心智，多年積攢的口碑也被視為品質(zhì)保證，網(wǎng)紅新品牌則在兼顧產(chǎn)品力的同時更擅長社群運(yùn)營和流量玩法。兩者各有所長，在自熱小火鍋的市場中形成分庭抗禮之勢。

社區(qū)零售白熱化

到2017年，「電商最后一道堡壘」的生鮮，在資本的助推下，又一輪線上化嘗試開啟。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮平臺先后獲得大額融資，并在當(dāng)年冬天上線了火鍋類商品相關(guān)專題。

對于這類平臺來說，它們要解決最源頭、也最未被標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮供應(yīng)鏈問題，為了保證低成本保鮮和即時配送，雖然在后端或采用前置倉、或奉行店倉一體，但本質(zhì)上都在從頭搭建包括冷鏈在內(nèi)的物流配送體系。而這套物流配送體系完全可以復(fù)用到火鍋上來，甚至比其他形式的火鍋外送時效更短、效率更高。

就盈利能力而言，平臺也樂得增加這些與日常消費(fèi)相關(guān)的商品品類。生鮮毛利較低，但組成火鍋的“生鮮+凍品+調(diào)味品”則代表了高毛利+高復(fù)購，變相節(jié)約了流量成本。

且火鍋?zhàn)鳛椴惋嫷谝淮笃奉?，本身具有一定的網(wǎng)紅性質(zhì)，也可以為生鮮平臺起到引流作用，像盒馬這樣的店倉一體式平臺，還在門店內(nèi)專門設(shè)立了火鍋就餐區(qū)。相較于線下專注于單一派別（如川式、粵式）的火鍋門店，生鮮平臺能夠提供種類更加豐富的鍋底供應(yīng)。

與此前出現(xiàn)的火鍋外賣新品牌相比，生鮮只有品類概念、并無品牌概念，零售商的渠道力成為可被C端消費(fèi)者信任的能力，且這一信任感會被輻射到同一平臺的其他品類，一定程度上解決了C端口碑基礎(chǔ)的問題。

此外，彼時生鮮平臺面向的消費(fèi)者是分布在一二線城市、有一定經(jīng)濟(jì)能力的家庭消費(fèi)場景人群，基本省去了對鍋具的配送要求。因此，生鮮平臺做火鍋外送更具優(yōu)勢。

盒馬3R事業(yè)部總經(jīng)理寧強(qiáng)也曾對媒體表示過實現(xiàn)火鍋外賣化的企圖心。在他看來，盒馬火鍋的性價比（雙人套餐鍋底120元左右）、豐富品類、快速到家，再加上在家吃火鍋的獨(dú)特氛圍，這些優(yōu)勢有望讓外賣成為火鍋的主流消費(fèi)形態(tài)。

但要發(fā)展好這項業(yè)務(wù)，生鮮平臺至少還要做好兩個方面：火鍋料的零售化銷售，以及“在生鮮平臺買火鍋到家”的消費(fèi)心智建立。

其中，火鍋料的零售化由于涉及到部分供應(yīng)鏈改造的問題，對生鮮平臺的話語權(quán)和前期投入要求較高，屢次“不計成本”“不設(shè)投入上限”的盒馬成為適合研究的樣本。

以牛丸為例，由于生產(chǎn)廠家面對的采購方多為餐飲企業(yè)，因此產(chǎn)品形態(tài)是1.5公斤、2.5公斤的大容量、大包裝，由餐飲后廚完成拆分與擺盤環(huán)節(jié)，銷售給消費(fèi)者。而這顯然不適合到家吃火鍋的場景——消費(fèi)者在一餐火鍋中對牛丸的正常需求量只有200g左右，如果吃不完，這類凍品經(jīng)解凍后的復(fù)凍又存在食品安全隱患。

因此，盒馬全國3R商品中心餐飲采銷總監(jiān)歐厚喜就曾對《新商業(yè)情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend）表示，盒馬要求供應(yīng)商的包材重新設(shè)計，不支持做小包裝的生產(chǎn)設(shè)備需更新?lián)Q代。此外，包裝必須為盒裝而非袋裝，以便于消費(fèi)者將其平置于餐桌桌面或組合裝盤，而不產(chǎn)生撒漏問題。

對于那些原本在后廚完成的步驟，如毛肚的切片、蝦滑的擠壓成球，也都需要在供應(yīng)商的廠線內(nèi)完成，以保證送到消費(fèi)者手上后可直接下鍋食用，無需二次加工。

"凍轉(zhuǎn)鮮"也是零售化取消后廚遺留下來的痛點(diǎn)之一。如果全程采用冷凍運(yùn)輸，消費(fèi)者收到貨后，需自行化凍兩小時才能食用，有損消費(fèi)體驗；而如果選擇冷藏運(yùn)輸，產(chǎn)品保質(zhì)期將從約12個月驟降至約30天，對供應(yīng)鏈效率提出了更高的要求。

對此，在加入空運(yùn)的基礎(chǔ)上，盒馬對排產(chǎn)計劃進(jìn)行預(yù)測和前置、確保訂貨與到貨的時效性、做好產(chǎn)銷銜接，依托大數(shù)據(jù)能力對全鏈路進(jìn)行精細(xì)化管理，以保證此類短保產(chǎn)品的滾動銷售。

在消費(fèi)者心智建立的層面，盒馬的火鍋業(yè)務(wù)最早于2019年冬天在成都上線，并將「火鍋江湖」作為二級類目置于「餐飲小吃」分類下。到2020年冬天，「火鍋到家」被升至首頁一級類目，總裁侯毅還在店內(nèi)以直播的方式為其站臺，「盒馬火鍋」也被注冊為商標(biāo)。

數(shù)據(jù)顯示，2019年雙十一，盒馬火鍋的日訂單量最高達(dá)1.4萬單，2020年當(dāng)天實現(xiàn)八倍增長。雖然提供店內(nèi)的線下火鍋就餐服務(wù)，但盒馬仍有近七成訂單來自線上外賣。

品類渠道化

對比此時的火鍋到家方式，由大型線下火鍋品牌延伸出的外送服務(wù)，雖然有一定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，但運(yùn)營、商務(wù)、零售化供應(yīng)鏈及配送體系仍需重新建立，這部分成本由消費(fèi)者承擔(dān)。再加上一定的品牌溢價，整體價格高企，甚至比一般的到店堂食更加昂貴，受眾范圍有限。

由生鮮平臺如盒馬延伸出的火鍋外送服務(wù)，由于仍處于前期投入階段，客單價并不高，約為到店堂食的一半左右。但由于門店或倉的分布密度遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)線下火鍋門店，服務(wù)群體也仍是位于一二線城市的高消費(fèi)人群。

存活下來的純線上火鍋外賣品牌客單價最低，但因為缺少大資本助推且成立年份較短，多為區(qū)域化發(fā)展，面向群體多為品牌意識較弱的年輕人。

也就是說，對于一二線城市的全年齡段中低消費(fèi)人群、以及更加廣闊的下沉市場，在家吃火鍋的需求并未被新渠道和新場景妥善滿足。

傳統(tǒng)的解決方案是中大型商超，生鮮、凍品、調(diào)料散落在各個區(qū)域的各個貨架上。此前，從未有人想過要把全國性的火鍋食材零售超市開進(jìn)社區(qū)，聚集起散落的SKU，而這也成為日后鍋圈食匯、懶熊火鍋的起家模式。

其中，鍋圈食匯于2017年開出第一家門店，自2019年8月拿到來自不惑創(chuàng)投的A輪融資起，一年內(nèi)共完成四輪融資，融資總金額近十億。在A輪融資的時間節(jié)點(diǎn)，鍋圈食匯在全國有1200家門店，并預(yù)計2020年達(dá)到2500家；而實際上，到2020年10月，其門店總數(shù)已超過5000家。

懶熊火鍋則于2019年6月開出首店，2020年5月獲得字節(jié)跳動旗下公司的數(shù)千萬元融資，10月再獲虢盛資本投資，計劃在2020年年底前簽約門店數(shù)800家，當(dāng)前已達(dá)2000家。

二者的運(yùn)營邏輯大致相同，門店采用加盟模式，選址多靠近社區(qū)，城市店70㎡、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店40㎡左右。除生鮮類產(chǎn)品需門店自行采購?fù)猓渌疱佅嚓P(guān)食材統(tǒng)一由總部提供，平臺總SKU數(shù)超過600個。

通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢，鍋圈食匯與懶熊火鍋的零售價格比火鍋店低60%、比綜合型超市低20%左右。據(jù)鍋圈披露的數(shù)據(jù)顯示，其門店分布省會城市占比為25%，四線及以下城市占比為30%，目前已覆蓋1000個縣城。

曾參與鍋圈食匯融資的相關(guān)人士向《新商業(yè)情報NBT》表示，火鍋食材連鎖便利超市這一渠道模型之所以能跑通，一是因為門店距離消費(fèi)者足夠近、價格足夠?qū)嵒?，會相?yīng)增加消費(fèi)者吃火鍋的頻率；二是鍋圈食匯本身也承載了一些其他日常餐飲的需求，即便消費(fèi)者不為吃火鍋，也會買些丸子、魚蝦等回家煮湯，消費(fèi)頻次足夠。

同時，該人士認(rèn)為，對專家型品牌或渠道的認(rèn)可也是消費(fèi)意識形態(tài)變化的趨勢之一。一家什么都有的超市，和一家只賣一種類型產(chǎn)品的超市，消費(fèi)者逐漸會傾向于選擇后者。

此外，疫情迫使人們長時間居家，培養(yǎng)了對速凍食品的消費(fèi)習(xí)慣。速凍食品在國內(nèi)的滲透率此前較低，一組2017年的數(shù)據(jù)顯示，由于速凍食品具有安全衛(wèi)生、食用方便、營養(yǎng)美味和成本低等特點(diǎn)，美國是全球速凍食品人均消費(fèi)量最高的國家（60kg），歐洲的人均年消費(fèi)量為30-40kg，日本約20kg，而我國的這一數(shù)據(jù)為9kg。

當(dāng)疫情時期線下火鍋餐飲被按下暫停鍵，這類火鍋食材零售超市的生意更加火爆，懶熊火鍋的單店最高日銷額突破2萬元，鍋圈食匯則在去年11月13日時發(fā)布戰(zhàn)報稱，雙十一活動累計銷售額突破5000萬元。

在此背景之下，其他玩家也紛紛進(jìn)入這一賽道。線上火鍋外賣品牌淘汰郎于2020年6月推出2.0計劃，要在一年內(nèi)開出1000家線下超市；海底撈于10月在北京開設(shè)一家“海底撈外送食材自提站”，目前仍處于打磨模型的階段；凍品食材及供應(yīng)鏈公司信良記、安井、千味央廚等旗下也推出了同類型線下門店；甚至連家電零售國美、乳品巨頭蒙牛都下場成立「鍋美優(yōu)食」和「冷冰器」，前來分羹。

更有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前與火鍋食材超市相關(guān)的企業(yè)有3000家，其中有2000余家企業(yè)為一年內(nèi)成立。在遼寧省大連市的一條街道，200米之內(nèi)即有5家火鍋食材超市，均為2020年上半年開業(yè)。賽道不可謂不火爆。

被帶火的也不僅是這一種業(yè)態(tài)。鍋圈食匯投資方之一的三全食品推出全新品牌「涮烤匯」，以超市內(nèi)場景化的集中陳列形式呈現(xiàn)，當(dāng)前已進(jìn)入超過500家終端超市；火鍋食材品牌「餐爆食材」于2020年下半年完成兩輪千萬級融資，并與多家大型社區(qū)團(tuán)購平臺建立合作關(guān)系。

摸透供應(yīng)鏈

火鍋行業(yè)向上延伸，共生長出了三個行業(yè)，分別是火鍋調(diào)味品、火鍋制品、以及貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的火鍋供應(yīng)鏈。分散的貨端為火鍋食材超市提供了豐饒的土壤，未經(jīng)整合的火鍋供應(yīng)鏈體系則是

火鍋供應(yīng)鏈作為餐飲供應(yīng)鏈的一個子類，產(chǎn)前環(huán)節(jié)的原材料供應(yīng)主要包括各類火鍋制品和火鍋調(diào)味品；采購與流通環(huán)節(jié)包括冷鏈運(yùn)輸、冷庫倉儲、保鮮加工等；以蜀海供應(yīng)鏈為代表的供應(yīng)鏈企業(yè)還會根據(jù)餐飲門店的定制需求進(jìn)行產(chǎn)品初加工。

不同于美國成熟的餐飲供應(yīng)鏈體系——成立于1969年、2019財年銷售額超過600億美元的Sysco，以及后來者US Foods，提供數(shù)十萬個SKU，滿足餐飲企業(yè)全方位的供應(yīng)需求——我國餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)尚在初期，尤其是生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、中間環(huán)節(jié)多、耗損率高、履單費(fèi)用和引流費(fèi)用高，導(dǎo)致行業(yè)盈利能力低，成立于2014年后的美菜、快驢仍在持續(xù)投入期。

在火鍋企業(yè)發(fā)展初期，如海底撈成立于1994年、呷哺呷哺成立于1998年，國內(nèi)尚未出現(xiàn)能滿足其供應(yīng)需求的第三方企業(yè)。但由于火鍋的質(zhì)量及口味在很大程度上取決于食材的新鮮度及質(zhì)量，能以優(yōu)惠的價格從可靠的供貨商處采購新鮮優(yōu)質(zhì)的食材、管理食材的庫存及物流、確保為不同區(qū)域的門店提供高質(zhì)量食材，對連鎖火鍋企業(yè)十分重要。

因此，要想保持質(zhì)量穩(wěn)定性、品牌一致性，以及滿足向全國連鎖擴(kuò)張的需要，大型火鍋餐飲企業(yè)只能選擇自建供應(yīng)鏈。海底撈的蜀海供應(yīng)鏈從2007年即開始獨(dú)立運(yùn)作，為海底撈提供整體供應(yīng)鏈托管運(yùn)營服務(wù)；呷哺呷哺也建立了“中央物流中心-地方租賃倉庫-餐廳”的三級供應(yīng)模式，打造標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋食材產(chǎn)業(yè)鏈。

自建供應(yīng)鏈的另一面，是巨大的資本開支和漫長的投資回報周期。有數(shù)據(jù)顯示，冷鏈物流的成本較普通物流要高出40%以上，中央廚房的前期投入則在千萬級甚至億元級。懶熊火鍋創(chuàng)始人高飛也曾公開表示，每個省要建立一條成本2000萬的供應(yīng)鏈，懶熊未來要在全國投資30多條供應(yīng)鏈，就必須需要大資本的參與。

而對于在區(qū)域性具備一定門店規(guī)模的中小型連鎖火鍋品牌，發(fā)力供應(yīng)鏈同樣是保證穩(wěn)健經(jīng)營的剛需。但在所能投入的資本開支有限的前提下，這類企業(yè)需要投入更多的時間成本，等待上中游產(chǎn)業(yè)鏈的充分競爭與充分供給，以及在價格不透明、信息不對稱的B端市場累積出足夠的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

從這個意義上，鍋圈食匯創(chuàng)始人楊明超、懶熊火鍋創(chuàng)始人高飛均是在餐飲行業(yè)浸淫近二十年的老兵，皆具備深入供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)條件。在專注于火鍋食材超市之前，楊明超的「小板凳老火鍋」、高飛的「醉愛你優(yōu)鮮湯火鍋」分別在河南和山西設(shè)有幾十家門店，是有一定影響力的區(qū)域性火鍋品牌。在經(jīng)營火鍋店的同時，受制于食材供應(yīng)鏈之痛，不約而同的將目光轉(zhuǎn)向了B端市場。

有趣的是，即便如此，鍋圈食匯及它之后懶熊火鍋的大舉擴(kuò)張，仍然具有其偶然性。2018年年中，已經(jīng)擁有近200家鍋圈食匯門店的楊明超加入某創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營，由于企業(yè)已經(jīng)有良好的盈利性，楊明超的本意是「學(xué)投資」而非「拿融資」。在與訓(xùn)練營導(dǎo)師的溝通與交流之中，楊明超才意識到這一賽道的背后潛力，并接受了幾名導(dǎo)師的早期投資，違背初衷成為「被投資方」。

幾位導(dǎo)師之一，不惑創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人李祝捷也曾公開表示，國內(nèi)擁有18萬個千戶以上的小區(qū)，理論上鍋圈食匯可以開18萬個門店，市場空間巨大；在具備一定規(guī)模后，又可用實時數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游工廠運(yùn)營、以極致性價比拓展C端市場，建立復(fù)雜的供應(yīng)鏈壁壘和明確的品牌效應(yīng)。

壁壘的建立

鍋圈食匯曾將自己的競爭壁壘歸納為五點(diǎn)：先發(fā)優(yōu)勢（1千個縣城，5千家門店），供應(yīng)鏈壁壘（600+SKU，95%自有品牌，500家合作工廠），物流壁壘（10大中心倉，日流轉(zhuǎn)20萬件的下沉能力），品牌壁壘，數(shù)字化信息化壁壘（已累計投資2億元打造數(shù)字化系統(tǒng)）。

就火鍋食材超市這一賽道而言，鍋圈食匯與懶熊火鍋起步最早、融資也最為充裕，的確已成為行業(yè)公認(rèn)的頭部前二。從凍品供應(yīng)鏈中切入的B端企業(yè)，在物流端和部分品類的供應(yīng)鏈端雖積累了更加長足的優(yōu)勢，但仍然面臨C端消費(fèi)者品牌打造、火鍋全品類供應(yīng)鏈建設(shè)等尚需時日解決的問題，標(biāo)準(zhǔn)化、信息化水平也參差不齊。

海底撈仍是潛在的最大對手，從業(yè)態(tài)品牌力與連接性上對鍋圈懶熊的威脅也最大。蜀海供應(yīng)鏈在B2B領(lǐng)域早有介入，產(chǎn)品種類包括了生肉制品、水產(chǎn)品、醬料、凈菜等，共計上萬個SKU，無論是供應(yīng)鏈能力、配送能力和數(shù)字化能力都實力深厚。

但蜀海供應(yīng)鏈面向的多為連鎖餐飲大客戶，海底撈本身也多分布在三線以上城市，下沉能力有待檢驗。而如果將火鍋食材超市只設(shè)立在海底撈熟悉的一二線城市，又會面臨與盒馬、美團(tuán)買菜等生鮮新零售平臺的部分競爭，基于數(shù)據(jù)沉淀能力的消費(fèi)者需求洞察和供應(yīng)鏈改造將被納入競爭范圍，也非海底撈的優(yōu)勢所在。此外，懶熊火鍋還已與盒馬達(dá)成合作，以“店中店”的形式，入駐盒馬部分門店。

因此，作為一個已經(jīng)上市的成熟企業(yè)，海底撈在火鍋食材超市的規(guī)?；蠎B(tài)度仍然謹(jǐn)慎，至今仍然只有北京一家試點(diǎn)門店。

除火鍋超市外，海底撈的多業(yè)態(tài)嘗試還包括「十八汆」面館、「喬喬的粉」土豆粉等7個線下粉面類子品牌，上線「開飯了」系列方便菜肴、方便酸辣粉等零售類速食，甚至還推出了面向商超渠道的自有品牌啤酒。

將自身長期目標(biāo)定位為多品類餐飲集團(tuán)的海底撈，能在火鍋食材超市中投入多大財力與精力，也尚未可知。

但海底撈能夠為鍋圈食匯等提供的思路在于，自建供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌嘣l(fā)展的前提條件，火鍋食材超市也可以結(jié)合自身特點(diǎn)，作為一種餐飲零售化渠道，圍繞家庭餐桌需求拓展品類。不僅是其他的速凍食品，如頤海的自熱產(chǎn)品和復(fù)合調(diào)味料、如蜀海的預(yù)制菜，也均可被視為未來的第二增長曲線。

其中，預(yù)制菜是指經(jīng)過多步驟處理步驟后的半成品，一般為冷凍保存，以保持菜品的營養(yǎng)、口感和風(fēng)味。消費(fèi)者基本只需進(jìn)行最后一步的加熱等操作，即可食用。預(yù)制菜市場的從0到1被疫情所加速，在消費(fèi)升級、年輕消費(fèi)群體不斷崛起和懶人經(jīng)濟(jì)等大環(huán)境下，或?qū)⒊蔀橹胁蜆?biāo)準(zhǔn)化的解決方式之一。而這將打破傳統(tǒng)凍品超市的邊界，帶來更大的市場想象。

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