Costco門店面積：平均145,000平方英尺（13470平方米），經(jīng)營品類涵蓋：雜貨，糖果，電器，電視和媒體，汽車用品，輪胎，玩具，五金，體育用品，珠寶，手表，包，照相機，書籍，家居用品，服裝，保健和美容用品，煙草，家具，辦公用品和辦公設(shè)備。這樣的品類廣度，門店SKU卻只有3700個左右，每一個品類的每一個單品都是經(jīng)過嚴(yán)格的綜合性考核篩選，就有顧客反映說在Costco購物時的可選性就降低了，豐富度體現(xiàn)不出來，其實Costco這樣做的目的是讓顧客清楚的知道，每一款商品都是根據(jù)顧客需求選出來的，另外，從供應(yīng)鏈來分析，這樣做的邊際效益非常大，單個商品的銷售量變大帶來供應(yīng)量的增加，Costco可以和品牌生產(chǎn)商有更多的成本議價權(quán)。

Costco線上目前提供大約8000-10,000SKU可供在線購物者購買，而且仍在繼續(xù)磨練最能引起客戶共鳴的產(chǎn)品清單。該公司在網(wǎng)站流量轉(zhuǎn)換方面變得越來越有效，

約有一半的客戶訂購店內(nèi)可提貨商品“將在他們拿到商品之前進入并購物?！?nbsp;這顯示了Costco通過使用全渠道方法所取得的成功。

Costco還銷售奢侈品，將其作為特價商品，例如，100萬美元的訂婚戒指。

2017年Costco的有機食品銷售額為40億美元，而以有機著稱的WholeFoods（全食超市）為36億美元。

Costco是美國最大的葡萄酒銷售商，每年的葡萄酒銷售額為18億美元，同時是世界上最大的高端法國葡萄酒進口商。

Costco是美國第二大的汽車銷售商，2017年銷售52萬輛汽車，僅次于AutoNation。

Costco的商品策略是承載比傳統(tǒng)雜貨店更少的商品。擁有更少SKU的好處是雙重的。首先，訂購，跟蹤和顯示的產(chǎn)品越少意味著Costco的成本節(jié)省。他們的倉庫商店空間有限。較大的產(chǎn)品選擇將導(dǎo)致更大的門店和更多的工時需要，以便組織，運輸和協(xié)商產(chǎn)品的價格。

Costco限制其SKU的第二個原因是增加其購買力。通過有限的零售空間，供應(yīng)商必須競標(biāo)Costco貨架空間以銷售其產(chǎn)品。這樣的競爭降低了商品供應(yīng)價格，供應(yīng)商愿意為Costco提供更好的價格，成為Costco門店中唯一的番茄醬或牙膏品牌。較低的銷售價格最終會使越來越多的消費者愿意選擇Costco門店花費更少的錢購買到優(yōu)質(zhì)的商品。

Costco和Sam’s、BJ‘s一樣，商品主要以大包裝為主，如果您家中沒有足夠的人快速消費，最好避免在倉儲會員店大量購買易生鮮類商品，無論價格多么誘人。丟棄變質(zhì)或過期的商品就像在垃圾桶里扔錢一樣，這也給了很多其他品牌零售商機會，他們可以根據(jù)顧客需求設(shè)置商品包裝大小，畢竟顧客群體的多樣性可以讓這些零售商有分蛋糕的機會。

自有品牌體系

Costco于1992年推出KirklandSignature（科克蘭）作為其自有品牌，自有品牌的想法是以折扣價提供品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。為了抵消自有品牌推廣中常見的消費者信心問題，KirklandSignature（科克蘭）偶爾會采用聯(lián)合品牌。據(jù)Costco稱，雖然消費者可能對同店品牌持謹(jǐn)慎態(tài)度，但他們不太可能對自己熟悉和信任的品牌保持警惕。Costco的自有品牌Kirkland Signature（科克蘭）系列商品絕對是其王牌，該自有品牌其研發(fā)必須與國內(nèi)品牌相同或更好，品類包括果汁，餅干，咖啡，家庭用品，行李箱，衣物和洗滌劑。目前已經(jīng)占整體銷售額的32%左右（銷售額約3356億元人民幣），Costco在KirklandSignature（科克蘭）的成功是市場上其他零售商自有品牌難以超越的高度。Costco已經(jīng)為KirklandSignature（科克蘭）建立了巨大的信任和忠誠度 。

Costco是實際為自有品牌定價高于一些知名品牌的少數(shù)零售商之一，KirklandSignature（科克蘭）這是一個代表質(zhì)量和價值的品牌，在與供應(yīng)商談判時可以讓Costco定價和分銷。山姆會員店最多時有21個自有品牌，其高層表示，最終將眾多的自有品牌減少到4個，然后最終減少2個，最終減少到1個。BJs擁有8個自有品牌，三家倉儲會員店品牌都不約而同的明白聚焦帶來的優(yōu)勢。我們看看國內(nèi)的零售企業(yè)更多的是做法是開發(fā)眾多的自有品牌，可能是為了品牌差異化、可能是為了提升和供應(yīng)商品牌的競爭，這眾多的自有品牌在經(jīng)營的過程中也一定會經(jīng)歷優(yōu)勝略汰，最終留下的給企業(yè)帶來的價值將提升企業(yè)的整體競爭力。

Costco將其自有品牌KirklandSignature（科克蘭）作為整個門店強烈價值信息的一部分。Costco在門店入口處設(shè)置了滿載產(chǎn)品的購物車，以便與各國品牌和KirklandSignature（科克蘭）等價物之間的價格差異進行并排比較。在門店營銷展示巨幅結(jié)賬小票并附對比商品的價格，展示其自有品牌的價格優(yōu)勢。

好工作戰(zhàn)略體系

Costco被評為2017年美國最佳大型雇主，得分為9.58分。ACSI（美國顧客滿意度指數(shù)）將Costco評為專業(yè)零售商行業(yè)第一名。

Costco有很多業(yè)績明星門店，165家門店的年銷售額超過2億美元（13億元人民幣），60家門店的年銷售額超過2.5億美元（16億元人民幣），2家門店的銷售額超過4億美元（26億元人民幣）。

Costco是美國為數(shù)不多的實施好工作戰(zhàn)略體系提升人效的零售企業(yè)，Costco平均每小時支付20.89美元，不包括加班費（相對于每小時7.25美元的最低工資）。Costco員工中有88％擁有健康保險，擁有保險的Costco員工支付的保費不到其計劃總成本的10％。

Costco更好地對待員工，相信更愉快的工作環(huán)境將給公司業(yè)績帶來更大的貢獻。2020財年，總員工人數(shù)273000人，單店平均年銷售額：1.92億美元（12.4億元人民幣），客單價平均：152美元（981元人民幣），人效：116萬美元（749萬人民幣），單店平均員工人數(shù)：176人（小時工占的42.4%）每小時最低工資:14美元，薪資滿意度89%。Sam’s（山姆）單店平均年銷售額：0.8億美元（5.5億人民幣），客單價：81美元（523元人民幣），人效：40萬美元（258萬人民幣），單店平均員工人數(shù)：200人，每小時最低工資：11美元，薪資滿意度65%。BJs每小時最低工資：10.5美元，薪資滿意度55%。

Costco會員顧客喜歡品嘗試吃的那些食品和飲料由合作承包商在門店現(xiàn)場進行，其中大多數(shù)是由一家名為ClubDemonstration Services的公司雇用的臨時員工。

Costco好工作戰(zhàn)略是以集中和精簡、標(biāo)準(zhǔn)化和賦權(quán)、寬松式管理、交叉培訓(xùn)四個經(jīng)營流程形成的，Costco已經(jīng)運用此戰(zhàn)略多年，沃爾瑪美國近幾年也已經(jīng)開始實施此管理戰(zhàn)略，實施的效果得到初步顯現(xiàn)，在國內(nèi)采用好工作戰(zhàn)略有代表性的實體零售企業(yè)我個人認(rèn)為只有胖東來實施的比較好，具體的好工作戰(zhàn)略流程內(nèi)容說明不在此詳述，我將在后續(xù)的專題文章中講解。

價格策略體系

Costco銷售的大部分產(chǎn)品加價8％至10％，而KirklandSignature（科克蘭）品牌產(chǎn)品加價15％。Costco制定了平均14%的毛利率標(biāo)準(zhǔn)，外界聽到最多的報道是，超過14%的毛利率商品必須CEO審批。

2020財年實際商品毛利率11.2%，費用成本合計：10.01%，Costco的凈利潤額的88%會員收入貢獻。從側(cè)面說明其商品的價格優(yōu)勢，因為Costco不是靠商品毛利賺錢。我考察過Costco的多家門店，商品品質(zhì)和價格都讓我感到驚喜，Costco價簽信息提供所售商品的單位金額，方便會員顧客對比單位價格，可以在品牌和包裝尺寸之間進行真正的性價比比較，來做購買的決定。

烤雞只賣一種，每年銷售約1億只烤雞，自2010年以來，Costco的烤肉雞肉銷售量每年增長超過8％，每只烤雞的價格保持在4.99美元，冷凍披薩只賣四種口味，很多品類的商品價格非常有優(yōu)勢，Costco的24包裝喜力啤酒的價格比當(dāng)?shù)仉s貨連鎖店低10％左右。Costco銷售的索尼Bravia55英寸電視套裝，比BestBuy最便宜的SonyBravia 55英寸機型便宜300美元。

Costco曾經(jīng)與一些著名品牌有過價格等方面的沖突。

Apple：Costco在2010年停止銷售蘋果產(chǎn)品后，僅被允許在商店銷售iPod并被禁止在線銷售任何Apple產(chǎn)品。兩家公司之間似乎存在持續(xù)的敵意。

可口可樂：在可口可樂未能給Costco提供他們想要的價格之后，這家零售商在2009年就將所有蘇打水從貨架上取下來。這持續(xù)了大約一個月，直到Costco覺得他們贏得了談判戰(zhàn)。2013年，Costco將可口可樂從他們的美食廣場撤出，并在類似價格分歧后將其替換為百事可樂。

星巴克：在咖啡豆降價后，星巴克曾未能將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)嫁給Costco，導(dǎo)致該倉庫威脅要將所有咖啡產(chǎn)品從商店中取出。據(jù)報道，星巴克董事長霍華德舒爾茨曾致電Costco老板JimSinegal，并問道：“你認(rèn)為你是誰？價格警察？“Sinegal回答說，”是的。

Costco的高性價比商品促成了其高客單價，平均客單價為152美元（981元人民幣）。

Costco采用的滲透定價策略將第三方知名品牌的價格長期保持低價，在其自有品牌上提升利潤，平衡最終的利潤平衡點，確保其整體價格競爭力。

注：大型號購物車，裝的滿滿的待付款的商品。

會員服務(wù)體系

Costco從2000年開始收取會員費，而且是幾個倉儲會員店品牌中最高的，就這樣，還隔幾年漲一次，個人會員和企業(yè)會員費從55美元漲到60美元，執(zhí)行會員卡費從110美元漲到120美元，是什么原因促使Costco這樣做呢？

執(zhí)行會員可享受Costco門店服務(wù)之外的額外節(jié)省，例如，汽車和家庭保險等優(yōu)惠便民服務(wù)。美國的執(zhí)行會員在購買合格的Costco時每年可獲得2％的獎勵（最高1,000美元）。所有類型的會員資格包括一張免費的家庭卡。Costco會員卡可在Costco全球各地以及Costco.com在線接受。

商業(yè)會員通過擁有或經(jīng)營企業(yè)而獲得資格，并支付年費（在美國為60美元）以購買轉(zhuǎn)售，商業(yè)和個人用途。此費用包括一張免費的家庭卡。企業(yè)會員可以為企業(yè)中的合作伙伴或員工購買最多六張額外會員卡（每張60美元）。

金星會員支付60美元的年費（在美國），以供個人使用。不擁有公司的個人可以注冊金星會員資格。此費用包括一張免費的家庭卡。

盡管行政會員只占其會員總數(shù)的39％左右，但他們更有動力在門店購物，其銷售額約占其銷售額的65%。Costco會員的平均家庭收入約為120,000美元，而Sam‘s會員的平均家庭收入約為80,000美元。

利用數(shù)據(jù)創(chuàng)建符合消費者購物歷程的“參與模式”，增加參與和轉(zhuǎn)換的機會。

當(dāng)Costco在2017年6月提高會員費時，Costco內(nèi)部高層說，這些變化的全部影響需要兩年才能達到底線。然而，第一年已經(jīng)清楚的是，更高的價格并沒有增加人們減少其會員資格。2020財年美國和加拿大市場的會員續(xù)費率：91%，其他國際市場88%。

它的會員制模式也賦予它一個優(yōu)勢，因為它的大部分利潤來自會員費，而不是商品銷售。持卡會員總數(shù)穩(wěn)定增長。

可比較的門店銷售趨勢并不總是Costco健康發(fā)展的標(biāo)志，或者至少不是重要的標(biāo)志。深入挖掘并查看會員編號，如果續(xù)訂率保持在90％左右，會員數(shù)繼續(xù)增加，那么可以忽略同店銷售額。Costco是一個倉儲會員店，會員支付費用以換取真正價格優(yōu)惠的商品。這與大多數(shù)零售商使用的商業(yè)模式不同，它有不同的成功指標(biāo)。優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是Costco會員價值主張的重要組成部分。

新的門店可以立即提高會員收入，但是隨著他們的成熟，他們真正的收益就會下降。例如，開業(yè)4年內(nèi)的門店平均年銷售額為1.62億美元，而開放至少十年的倉庫則為1.78億美元。

Costco使用付費會員商業(yè)模式，客戶需要成為Costco會員才能以折扣價購買商品，每年至少為會員支付60美元。這使得Costco可以提前12個月收回大部分利潤。同時建立一個強大忠誠會員的社區(qū)。這使得Costco可以享受經(jīng)常性的，經(jīng)濟衰退的影響，這種競爭優(yōu)勢可以保護其免受非會員模式大型零售商等競爭對手的影響。

退貨服務(wù)體系

在Costco銷售的大多數(shù)產(chǎn)品的退貨或換貨沒有時間限制。但是，電視，電腦和智能手機等大件物品必須在購買后90天內(nèi)退回，以獲得全額退款。

會員甚至可以推掉自己的會員資格，倉庫會員店購物并不適合所有人。如果在加入Costco之后，會員認(rèn)為自己沒有獲得所購產(chǎn)品的最佳價值，或者只是購物不足以抵消所支付的年費，會員可以隨時取消您的會員資格并獲得退款。

另外，Costco有一個平臺專門處理各類情況的異常情況商品，讓動銷慢商品或者殘次商品加速消化，這樣能夠減少因部分退貨商品達不到在店內(nèi)的售賣標(biāo)準(zhǔn)而增加的成本，實現(xiàn)不影響整體的周轉(zhuǎn)和資金使用率。

十三大生態(tài)體系

Costco美食廣場一般設(shè)置在門店的入口處，收銀外或者內(nèi)部，提供熱狗飲料（美食廣場最受歡迎的食品之一），熱狗和蘇打組合，近三十年來一直保持1.50美元的價格。披薩，冰激凌，各種飲料，烘焙食品和三明治。無論是否會員都可以Costco美食廣場購買喜歡的美食，價格絕對接地氣，而且一直沒漲過價，Costco是美國第15大披薩連鎖店。主要目的是因為門店相對偏遠，提供這樣的服務(wù)確保會員有為更好的購物體驗。

Costco Auto Program由AffinityAuto Program運營，自1989年成立以來一直運營該計劃。CostcoAutoProgram被公認(rèn)為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的以會員為主的自動購買計劃。該服務(wù)提供預(yù)先安排的定價和一流的購買體驗，包括新車和選定的二手車，房車，摩托車和動力船只等汽車種類，以及美國Costco會員的汽車零件，服務(wù)和配件折扣價。Costco的汽車計劃將討價還價購買汽車。該公司選擇，培訓(xùn)和認(rèn)證每個市場的經(jīng)銷商以使用該計劃。

Costco在競爭中銷售汽車類商品，以確保其經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌霰３指偁幜?，根?jù)其收集的信息，Costco幫助其經(jīng)銷商確定預(yù)售價格，這代表了Costco會員的巨大權(quán)益價值，當(dāng)會員到Costco生態(tài)體系內(nèi)的經(jīng)銷商門店時，能夠以“不需要討價還價”的價格購買該汽車。

Costco每年幫助其會員購買超50萬輛汽車。該服務(wù)為零售商提供了一個至關(guān)重要的優(yōu)勢：它使得Costco會員資格在公司競爭時更具吸引力和粘性。Costco汽車計劃通過為Costco會員帶來價值并推動吸引新會員，使Costco和Costco會員受益。

Costco以相對較低的價格銷售車輛輪胎。輪胎中心擁有所有類型的輪胎和安裝設(shè)施。更進一步，他們?yōu)闀T提供特別優(yōu)惠。成為其會員，享受Costco為會員提供的優(yōu)惠。

Costco在美國，加拿大，澳大利亞，日本，英國，西班牙，墨西哥，臺灣和冰島等地經(jīng)營615家加油站。

Costco的加油站是自助服務(wù)的，會員可以使用借記卡或Costco信用卡付款。任何包括非會員在內(nèi)的人都可以填寫并使用Costco現(xiàn)金卡（現(xiàn)金卡面值25美元-1000美元）付款，不接受現(xiàn)金和支票

第三方研究公司對零售公司開展的汽油價格數(shù)據(jù)統(tǒng)計對比，美國市場Costco是總冠軍，在13個州最便宜，比競爭對手便宜每加侖19美分。山姆會員店7個州，BJ’s6個州。Costco的汽油價格通常比傳統(tǒng)的汽油零售商低3至5美分/升。每次裝滿油箱時，可節(jié)省約2至3美元，一年下來，累計節(jié)省還是很客觀的。

CostcoTravel成立于2000年，屬于Costco的旗下子公司，提供這包括度假套餐，酒店，游輪和租車等各項價值服務(wù)。Costco還通過其在線旅游服務(wù)部門為在美國居住的會員提供大幅折扣。

Costco在其網(wǎng)站上提供旅行預(yù)訂服務(wù)。雖然您應(yīng)該在預(yù)訂之前比較價格，但Costco提供非常好的度假套餐優(yōu)惠。一般而言，您添加到酒店和機票的物品（如租車和主題公園門票）可以節(jié)省成本。

Costco對于2017年9月1日當(dāng)天或之后直接從CostcoTravel購買的執(zhí)行會員購物，旅行結(jié)束后將收取2％的獎勵。2017年9月1日之前離開的旅行購物不符合執(zhí)行會員2％獎勵的資格。

Costco于2016年6月20日開始使用Visa作為其唯一可接受的主要信用卡。Costco會員可以通過花旗集團獲得CostcoAnywhere Visa來兌現(xiàn)現(xiàn)金。該卡提供4％的天然氣現(xiàn)金返還，旅行和餐館消費返還3％，Costco購買返還2%，所有其他購物返還1％的現(xiàn)金。

16年之前，主要是和美國運通聯(lián)名合作信用卡業(yè)務(wù)。Costco現(xiàn)在將接受任何Visa卡，而且不僅僅是花旗的聯(lián)名卡，除了Visa信用卡，Costco會員仍可使用現(xiàn)金，借記卡或Costco現(xiàn)金卡進行購物。

Costco為什么要做這樣的改變，為了讓會員享有更多價值。

會員需要在Costco花費5,500美元來賺回相應(yīng)的年費，變化后的CitibankCostcoVisa信用卡提供2％的現(xiàn)金返還，60美元成為Costco會員，這意味著會員只需要在Costco每年花費2,750美元就可以賺回年費。

大多數(shù)Costco門店都有專門的助聽器中心。在門店內(nèi)的這些小商店，有執(zhí)照的技術(shù)人員可以檢查您的聽力，并在您需要時為您提供助聽器。銷售各種大品牌的助聽器商品，與在其他地方購買類似的助聽器相比，Costco會員可節(jié)省數(shù)百美元，甚至高達1,000美元。與許多競爭對手不同，Costco不會根據(jù)銷售情況向技術(shù)人員支付獎金。這消除了他們可能需要向消費者追加銷售的任何激勵，甚至不向那些真正不需要助聽器的人出售助聽器。

CostcoOptical是美國第五大光學(xué)眼鏡公司，低價一站式購物使CostcoOptical深受數(shù)萬名視力挑戰(zhàn)的購物者的青睞。只需49美元，持照驗光師將在店內(nèi)檢查室進行視力和眼睛健康檢查。公布的一項調(diào)查30,000名鏡片佩戴者數(shù)據(jù)顯示，對比Costco獨立眼鏡店和私人醫(yī)生辦公室的眼鏡零售商，CostcoOptical在整體滿意度和價格方面的得分最高，Costco成為最受歡迎的光學(xué)眼鏡連鎖店。

Costco照片中心是美國民眾最值得信賴和知名的照片服務(wù)提供商中心之一。它擁有經(jīng)驗豐富且經(jīng)驗豐富的拍照人員，他們非常熱衷于為尊貴的客戶制作專業(yè)的護照照片。出于這個原因，客戶經(jīng)常訪問這個照片中心，他們需要更新護照照片。與提供類似服務(wù)的品牌相比，Costco是最便宜的價格品牌之一。

美國共有672個Costco照片中心，您可以在附近門店取到照片。您所要做的就是在線上傳原始圖片并附上完整說明，或?qū)⒄掌瑤У阶罱腃ostco商店。

Sam's Club以4.99美元的價格提供兩張護照尺寸的照片，而Costco以相同的價格提供4張照片。沃爾瑪?shù)目蛻粢?.5美元的價格獲得兩張護照尺寸的照片，通過相同的流程CVS客戶支付10美元，Walgreens客戶花費12美元，而UPS照片服務(wù)中心僅花費13美元購買兩張護照尺寸的照片。

Costco擁有480多家藥店，擁有1,800名藥劑師。即使您沒有醫(yī)療保險，Costco也可以為您節(jié)省許多處方藥的費用。Costco并沒有提供全面的節(jié)約，但其承諾會員節(jié)省“高達80％”，并在其網(wǎng)站上列出了一些定價示例。在許多情況下，特別是在常用的藥品上，Costco將比競爭對手的藥店便宜，主要因為它的藥品銷售目的不是為了增加業(yè)績收入，而是為了能夠通過這一方式吸引會員加入。

2001年4月17日，CostcoWholesale在costco.com開展在線購物網(wǎng)站，以便更快，更輕松地進行商業(yè)購物。2020財年Costco的電商銷售額占總銷售額的6%，Costco對其線上的擴張還是持謹(jǐn)慎態(tài)度。2017年10月開始，Costco為會員推出了當(dāng)天和兩天的雜貨配送選項。

任何人都可以在Costco.com購物。但是，非會員的產(chǎn)品選擇有限，非會員也可能面臨額外的訂單附加費。Costco網(wǎng)站目前有大約10,000種產(chǎn)品可供在線購物者購買，而且仍在繼續(xù)磨練最能引起客戶共鳴的產(chǎn)品清單。

電商巨頭亞馬遜給許多實體零售商造成很大影響，但對Costco的影響較小，因為其實體業(yè)務(wù)很具競爭力，不那么容易受到?jīng)_擊。

毫無疑問，電子商務(wù)革命對零售業(yè)產(chǎn)生了顯著影響。購物者根本不會像過去那樣到實體店購物，許多大型門店的流量和收入都出現(xiàn)了大幅下降。然而，一直以來，Costco已經(jīng)找到了克服挑戰(zhàn)和發(fā)展業(yè)務(wù)的方法，堅持原有的商業(yè)模式，同時尋求創(chuàng)新方法，并跟上電子商務(wù)世界技術(shù)進步的步伐。

2020年財年，Costco線上銷售額同比增長超50％，市場環(huán)境促使線上銷售正在加速增長。當(dāng)下的現(xiàn)實情況是，沃爾瑪必須做出重大改變才能與亞馬遜競爭。消費者加入Costco一方面是為了省錢，也是為了在Costco門店中發(fā)現(xiàn)樂趣。由于約80％左右的利潤來自會員，因此其業(yè)務(wù)依賴于確保會員每年續(xù)費并增長，這方面Costco做得非常好。

從長遠來看，對Costco的更大威脅仍然是電子商務(wù)的不斷發(fā)展。Costco本身投入大量資金來應(yīng)對這一威脅，它提供的新服務(wù)將能夠滿足其客戶群的一些核心愿望。但其核心問題是，消費者是否會廣泛改變他們的偏好，轉(zhuǎn)而不愿意在實體店購物，在購買之前查看和觸摸商品。與各種國際地點相比，美國的市場可能會有所不同，因此維持地域多樣化變得更加重要。

Costco 在這個有點黯淡的零售環(huán)境中一直是一個亮點。雖然許多連鎖店都在關(guān)閉地點（包括主要競爭對手Sam'sClub關(guān)閉其美國本土63家門店），有些連鎖店正在倒閉，但其倉庫會員店卻蓬勃發(fā)展。

 加入Costco的會員一方面體現(xiàn)其價值主張，另外部分原因是因為在門店購物很有樂趣，Costco提供線上和到家服務(wù)可增強會員價值，但它們不會改變大多數(shù)人加入Costco會員的核心原因。

Costco商務(wù)中心是類似于常規(guī)Costco門店的倉庫，并且對所有Costco會員開放。不過，他們的商品主要面向企業(yè)，專注于小企業(yè)。商務(wù)中心不銷售大多數(shù)消費品，如服裝，珠寶，媒體和輪胎，同時為他們銷售的商業(yè)產(chǎn)品提供更大數(shù)量和更多選擇。與常規(guī)門店不同，大多數(shù)Costco商務(wù)中心都有打印和復(fù)印中心，提供印刷專業(yè)服務(wù)。有卡車停車位，能夠大批量向商家運送貨物。營業(yè)時間比普通門店短（通常在周一至周六上午7點開放，周日休息），目前美國有17家Costco商務(wù)中心。

Costco媒體視頻服務(wù)與執(zhí)行會員相關(guān)聯(lián)，每年120美元，其成本是基本金星會員的兩倍，但包括所有符合條件的Costco購買的2％現(xiàn)金返利。對于眾多的Costco會員而言，執(zhí)行會員資格可能是一個很好的交易，并且可以激勵他們在那里進行額外購買以獲得會員費收益。通過媒體視頻等額外補貼，讓更多金星會員能夠升級到更高的會員級別，這可以使Costco的顧客人群更加忠誠。當(dāng)然，相關(guān)性不等于因果關(guān)系。執(zhí)行會員可能已經(jīng)知道他們會在Costco花更多錢。也就是說，人們很容易受到沉沒成本的謬誤，所以讓他們每年額外支付60美元可能會影響他們在商店里花費更多錢。

失敗的項目：CostcoHome

第一家CostcoHome倉庫于1983年開業(yè)，CostcoHome倉庫在倉庫俱樂部環(huán)境中銷售來自Lexington，RalphLauren和Waterford等高端品牌的家具，家庭用品，廚房用品和配件。Costco聲稱，與其主要門店類似，它接受較低的利潤，以換取更大的成交量和最小的費用成本。

隨著時間的推移，這個概念被調(diào)整為包括家用電子產(chǎn)品，一些主要電器，辦公家具，以及各種戶外家具。Costco還與Glentel子公司W(wǎng)IRELESS等合作，在加拿大銷售手機，在美國銷售WirelessAdvocates。

2009年4月2日，該公司宣布將放棄其CostcoHome，于2009年7月3日關(guān)閉位于華盛頓州柯克蘭和亞利桑那州Tempe的兩家現(xiàn)有門店，并放棄在西海岸開設(shè)第三家店鋪的計劃。該公司表示，消費者對家用產(chǎn)品的支出減少以及關(guān)注其核心業(yè)務(wù)的興趣是主要原因。

Costco的SWOT分析

Costco在其門店和其線上提供的幾乎所有商品或服務(wù)都具有非常吸引人的低價格。

庫存周轉(zhuǎn)快，銷量高，收入增加。盡管銷售價格低，銷售量仍然保持高增長。

高銷量有助于提高運營效率。通過降低可變成本實現(xiàn)更高的運營效率。

Costco的主要弱點是僅會員制倉儲零售業(yè)務(wù)模式。這種模式鼓勵顧客在Costco門店購買，但也限制了顧客總數(shù)。非會員消費者無法在Costco消費。

Costco有商品和服務(wù)有限的弱點?？蛻艨赡軙ノ譅柆?shù)绕渌闶凵?，沃爾瑪擁有更多的商品和服?wù)。

Costco有機會進入新興市場，如亞洲發(fā)展中國家的市場。

Costco有機會擴大電子商務(wù)網(wǎng)站的覆蓋面。該公司目前向美國，加拿大，英國，澳大利亞，墨西哥，臺灣，韓國，日本、西班牙和冰島等門店提供在線服務(wù)。

Costco還有機會增加貨物和服務(wù)的種類，以提高Costco門店對更多不同消費群體的吸引力。

新的倉儲會員店品牌零售公司的進入將威脅到Costco在海外市場取得成功的潛力。在海外市場，新的倉儲會員店正在不斷發(fā)展。

其他零售公司的積極營銷也威脅到Costco。

Costco公司的使命、商業(yè)模式、策略

使命：不斷為會員提供最低價格的優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)。

商業(yè)模式：會員倉儲業(yè)務(wù)模式。

策略：成本領(lǐng)先。

隨著Costco全球市場不斷的發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模越來越大，更加有助于其商業(yè)模式的價值呈現(xiàn)，這就是為什么競爭對手無法擊敗Costco的價格，而且該Costco有能力在未來許多年繼續(xù)從高成本零售商那里獲得市場份額，特別是因為其最弱的競爭對手被迫縮減規(guī)?；蛲顺鍪袌觥?/span>