鄭磊/文

年輕人喜歡學點管理理論和技能，希望做個管理人，這從人性角度看，是非常自然合理的。而正因為年輕，做好管理并不容易，因為其中蘊含著人生大道，需要一定的社會經(jīng)歷和磨練，這是一個兩難，也是悖論。我做管理是在大學畢業(yè)后的第二年，制造業(yè)人多，所以在十年跨國企業(yè)工作期間，我管理的人數(shù)最高時近百人。后來修讀MBA，攻讀經(jīng)濟學博士，也就慢慢疏離了管理一線，擔任企業(yè)家和高管的老師和顧問，開始對管理理論有了不同的看法。

我認為管理并不是一門科學，這是與人打交道的藝術，高層領導更強調(diào)領導力，更是建立在人文學科之上的能力，而基層管理人員所需的計劃、組織和執(zhí)行，與其說是理論，不如看作實踐技能。管理學很多高大上的理論其實是無法使用的，反而一些經(jīng)驗之談深足借鑒和學習。東方出版中心最近出了一本篇幅不大的小書《管對：為什么好人主管不一定是好主管》，我認為這本充滿了管理者應該了解的真知灼見，值得有興趣的讀者瀏覽。

基層經(jīng)理人常見兩種類型，一種是事必躬親的“苦逼”，另一種是哼哼哈哈不置可否的“好人”，他們的管理績效都不高，都屬于領導力較差的管理者。這本書首先告訴你如何讓手下愿意去做你自己辦不到的事。盡管每個管理者內(nèi)心中還是會承認自己不是無所不能的，但是只有真正面對這個問題，才會想方設法利用下屬的力量去突破自己的能力限制。這樣做首先要會識人，更準確地說，對于不同性格和抱負的下屬，要有不同的激勵和鞭策方法?？慈讼虏说?，看臉色、看形勢，把握時機讓下屬發(fā)揮到最大限度的經(jīng)理人，才是精明的管理者。很多管理者以為職務就是權力，凡事以自我為中心，可能在短期是有效的，也可能對于某些人有效，比如那些不得不忍氣吞聲的中年雇員，但是面對新一代動不動會以“領導不聽話”為由一走了之的“后浪”們，大抵馬上就敗下陣來。

管理者必須明白權威并不全部來自權力和職位，而是來自你的下屬的真心擁戴。他們的努力和成績值得你的大力贊揚和感謝。而你的成績也正是建立在下屬的齊心協(xié)力工作之上。明白了這個道理，我相信明智的管理者應該能夠擺正自己的位置了。作為管理者，動用權力來迫使下屬做事是最后迫不得已的舉措，盡管你是一名manager，但是并不應該經(jīng)常去manage下屬，而是想辦法激發(fā)其自己自愿的工作動力，打造可讓員工自動自發(fā)的工作環(huán)境和心理狀態(tài)?？傊痪湓挘芾碚吖倘粦摼I(yè)務，但更重要的是精通人性，充分了解自己的下屬。管理者最頭痛的惱人下屬如何管理，書中雖然給了一些例子和建議，但是這方面的能力顯然不是可以從書本上學到的。管理者的情商可能是一個硬指標，有些人確實無法勝任管理職位，如果被安排在管理崗位上，這應該是他的上級的失誤。這也是本書一直強調(diào)的主旨，應該了解每個下屬的特點，可惜的是，很多機構確實是以專業(yè)能力或資質(zhì)作為提拔管理者的標準，而其中一些人又確實不擅長做時刻要和人打交道的工作。

辦公室政治是管理者不得不應對的另一個難題。一般來說，3個人以上的團隊一定會有人際矛盾。很多時候，影響工作的根本原因不是工作本身，管理者處于調(diào)沖樽俎的位置，既要保持超然，又不能任其發(fā)展，無動于衷。要考慮上下級之間和同事之間的微妙心理，這本書也給出了不少平時大家不太注意的管理細節(jié)和小技巧。

管理者也并不是一天到晚忙人事而不做“正經(jīng)事”，關鍵在于分工和適當授權，這樣可以提升下屬和管理者自身。作為管理者，大家都有繼續(xù)進步的愿望，得到提拔的前提通常有兩個：能力達標，后繼有人。前者指的擔任更高管理職位的領導力和專業(yè)能力，后者指的是管理者是否具有培養(yǎng)下屬的能力。當你的下屬有足夠的能力做你的工作之時，你固然會感到壓力，這也同時是推動你上升的動力。

除了管理者應該怎么做，這本書也從下屬角度做了一些分析和提示。作為被管理者，可能讀者很希望自己的上級能做得更好，也可以看看作為下屬，自己做得如何。人在職場，隨時都有上級管著，而且很多人也有機會成為管理別人的人，管理其實就是江湖秘笈，并非堂皇的大道理。