原圖來源新浪微博“Forever21中國”

撰文 / 盧致珍

編輯 / 付慶榮

排版 / 小花花

Forever 21也要中國大撤退了？陰雨綿綿四月，這成了中國快時(shí)尚圈最大的瓜。

前有New Look，后有Forever 21，屬于它們的中國軌跡，都帶著濃濃的灰色調(diào)?？蛇@只是過去十多年中國快時(shí)尚的部分縮影?！笆б庹摺睂γ妫瑑?yōu)衣庫、ZARA、H&M這些大咖們，依舊風(fēng)生水起。

其中，優(yōu)衣庫最燦爛，柳井正忙著慶祝重奪日本首富之喜。

無疑，多輪洗牌后，“馬太效應(yīng)”還在快時(shí)尚行業(yè)繼續(xù)發(fā)酵，且越來越強(qiáng)。“富的更富，窮的更窮。”

2019上半財(cái)年，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)大中華地區(qū)收入、利潤保持雙位數(shù)增長，內(nèi)陸市場更是保持20%的增長率。

ZARA、H&M雖然業(yè)績增速放緩，但發(fā)展勢頭和規(guī)模效應(yīng)依然很強(qiáng)。截至2018財(cái)年，H&M在中國內(nèi)陸153個(gè)城市共擁有465家門店；ZARA母公司旗下品牌矩陣門店共580家。

來源|企業(yè)財(cái)報(bào)  制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條

而同樣漂洋過海的美國快時(shí)尚Forever 21已經(jīng)吹響“退堂”號角。在它之前，離開的還有New Look、Topshop等等。

此外，曾經(jīng)的一批快時(shí)尚追隨者，也在市場風(fēng)云變幻中“搖搖欲墜”，包括承載了一代回憶的凡客、Esprit等等。

對它們來說，從消費(fèi)者的談資中消失，早已是至暗時(shí)刻?？墒牵?dāng)雪山崩塌，沒有一片雪花是無辜的。

4月29日，美式快時(shí)尚品牌Forever 21中國官網(wǎng)、京東、天貓旗艦店將暫停運(yùn)營，目前其全國各地門店正進(jìn)行瘋狂清倉大搶購。

這一系列動作，在外界看來，或是Forever 21“中國大撤退”的前兆。而事實(shí)上，其在南京的2家門店已確定5月和6月關(guān)門。

來源|Forever 21中國官網(wǎng)

自1984年創(chuàng)立，F(xiàn)orever 21借著低價(jià)、上新快、物流等優(yōu)勢，快速打開了美國市場，并成長為全球最大的時(shí)尚服飾連鎖品牌之一。

但在中國，F(xiàn)orever 21卻一直踏錯(cuò)節(jié)拍，不管是開實(shí)體店，還是做電商。

2008年，F(xiàn)orever 21首進(jìn)中國，趕了個(gè)早。可首店落地點(diǎn)選在了江蘇常熟，這不是快時(shí)尚的潮流地。相比之下，優(yōu)衣庫、ZARA、H&M打響中國第一槍，都是從魔都上海開始的。

后來的事實(shí)證明，脫離一線城市的策略是個(gè)錯(cuò)誤，常熟店撐了一年，最終關(guān)閉。此后，F(xiàn)orever 21沉淀了兩年，再次回歸是2011年，先于ZARA、TOPSHOP、H&M開出了中國官網(wǎng)和天貓旗艦店。

隔年，其重啟實(shí)體店擴(kuò)張計(jì)劃，戰(zhàn)略來了個(gè)大轉(zhuǎn)變：開大店、聚焦大城市核心商圈。

很快，香港銅鑼灣京華中心6層旗艦店風(fēng)光開業(yè)，首年月租金高達(dá)1100萬港元。不久后，北京APM購物中心店（2500平米）、上海南京東路旗艦店（8000平米）也先后入市。

可它面對的事實(shí)是：中國快時(shí)尚市場，已被優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等頭部選手牢牢握住命脈，一線不是想進(jìn)就能進(jìn)的地兒。Forever 21內(nèi)陸第三店直到2013年9月才在深圳出現(xiàn)，此后不得不轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、杭州等二線城市，步伐緩慢。

來源|公開資料  制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條

據(jù)商業(yè)地產(chǎn)頭條不完全統(tǒng)計(jì)，進(jìn)駐中國以來，F(xiàn)orever 21每年新增門店僅保持在個(gè)位數(shù)，明顯落后于同期品牌。

相較開店的“慢”，F(xiàn)orever 21關(guān)店速度顯然“快”。過去兩年，其陸續(xù)關(guān)掉香港、天津、杭州、北京、重慶、西安、臺灣等地門店，到現(xiàn)在只剩官網(wǎng)店鋪列表中的11家門店。

實(shí)體店遇挫，F(xiàn)orever 21的電商強(qiáng)項(xiàng)這些年亦漸漸勢弱。據(jù)商業(yè)地產(chǎn)頭條觀察，Forever 21天貓官方旗艦店經(jīng)營7年，粉絲數(shù)僅僅491萬（入駐天貓一年的H&M為765萬），京東旗艦店就更少了，為14.7萬。

增粉困難外，Forever 21曾經(jīng)的殺手锏——低價(jià)，擱在線上毫無競爭力?？蛦蝺r(jià)10元-300元左右商品，天貓店最高銷量不到一千，這與其“質(zhì)量一般”的品牌標(biāo)簽不無關(guān)系。

當(dāng)然，F(xiàn)orever 21在中國不是個(gè)例，“同病相憐”的還有New Look。不同的是，后者來得更晚，還是個(gè)“急性子”。

2014財(cái)年，New Look稅前虧損5500萬英鎊，中國成了扭虧的關(guān)鍵市場。但New LooK采取了簡單、激進(jìn)擴(kuò)張策略闖入，并在2016年提出“三年新增500店”計(jì)劃。

實(shí)際結(jié)果是，2016年至2018年，New Look分別只開了35家、53家、3家，與計(jì)劃相差甚遠(yuǎn)。因?yàn)椤昂梦恢谩彼o幾，例如北京門店沒有一家位于三環(huán)以內(nèi)商圈，廣州也是同樣的情況，正佳廣場、太古匯等全部缺席。

這對其品牌形象傳播十分不利。于是乎，入場晚、擴(kuò)張急、找錯(cuò)地，最終導(dǎo)致New Look慘烈折戟，100多家門店一夕關(guān)閉。

無論Forever 21還是New Look，作為外來者，“本土化”是它們中國征途中避不開的一道坎?？蓪τ谀切┰?jīng)比肩優(yōu)衣庫、ZARA的國產(chǎn)快時(shí)尚品牌們來說，它們的“消失”更值得反思。

活在90后回憶中的凡客，無疑是其中典型代表之一。

凡客創(chuàng)立于2007年，參照網(wǎng)絡(luò)直銷服裝品牌PPG模式，主打物美價(jià)廉基本款。當(dāng)時(shí)，B2C電商剛起步，凡客早早地配備了全場包郵、24小時(shí)客服、30天退換貨等服務(wù)，并通過那個(gè)年代的“網(wǎng)紅”——韓寒和王珞丹——代言“凡客體”，口碑、營銷雙豐收。

短短三年，凡客營收突破20億，同比增長300%，位列電商行業(yè)第四位。這期間，凡客同樣受到了資本青睞，共獲得六輪融資，總額高達(dá)4.22億美元，投資方包括IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、軟銀賽富、啟明創(chuàng)投、老虎基金、中信產(chǎn)業(yè)基金、嘉里集團(tuán)和淡馬錫等。

來源|凡客官網(wǎng)

突然，凡客“膨脹”了。2011年，兩大目標(biāo)出爐：營收達(dá)到100億（5倍增長）、去納斯達(dá)克上市。危機(jī)在其急速的腳步中開始顯現(xiàn)：

• 為增加銷售額，不斷加大SKU。一度加至20萬個(gè)，從原本的服裝、配飾，擴(kuò)大到了家居、家電、數(shù)碼、百貨等多個(gè)品類。

然而，缺少有效庫存管理和促銷推廣，凡客產(chǎn)品質(zhì)量下降，大量庫存難以消化，截至2011年9月底高達(dá)14.45億。在這之前（2010年7月至2011年6月），凡客的凈虧損達(dá)到了4.86億。

• 為保證服務(wù)品質(zhì)，不斷增加人力預(yù)算。巔峰期員工超過1.3萬，“光總裁級的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位”。

最后，凡客沒能上市，反而導(dǎo)致了不可挽回的失敗。創(chuàng)始人陳年曾在2012年的采訪中透露，大規(guī)模擴(kuò)大SKU，是凡客犯下的最大錯(cuò)誤之一。

無奈之下，凡客忙于清理庫存，裁員至百人，公司也從豪華辦公樓搬到偏僻的亦莊。

2014年，凡客試圖用一件399元的襯衫“重新開始”，同時(shí)精簡SKU，減少品類?？墒?，不管在質(zhì)量還是性價(jià)比，都已經(jīng)敵不過淘寶、優(yōu)衣庫等對手。后來，凡客還推出了定價(jià)較高的男士高級西裝私人訂制業(yè)務(wù)，與曾經(jīng)文藝青年身上29元的T恤天壤之別，嚇跑了一批忠實(shí)粉絲。

現(xiàn)在，凡客還活著，是一個(gè)讓很多人錯(cuò)愕的事實(shí)。畢竟，它之于90后是回憶，而之于00后是個(gè)根本不存在的東西。

如果說凡客死于膨脹，那占據(jù)著70/80后青春時(shí)代的Esprit則囿于批發(fā)之痛。

它曾經(jīng)是中國百貨商場的標(biāo)配，是國內(nèi)第一批具有“中產(chǎn)”意義的時(shí)尚代名詞。

Esprit背景光鮮，由美國戶外潮牌創(chuàng)始人道格拉斯·湯普金斯創(chuàng)立于舊金山。1972年開始，借由香港女星林青霞的老公邢李源之手，逐漸爆紅亞洲，并于1992年進(jìn)軍內(nèi)陸（比優(yōu)衣庫早10年）。

1993年，Esprit亞洲業(yè)務(wù)資產(chǎn)香港上市，4年后收購Esprit歐洲業(yè)務(wù)，公司更名為思捷環(huán)球。長達(dá)數(shù)十年，Esprit因缺乏競爭者，賺得盤滿缽滿。1997年到2007年，股價(jià)增長超百倍，巔峰時(shí)期市值超過1000億港元，門店遍布全世界40多個(gè)國家。

來源|思捷環(huán)球財(cái)報(bào) 制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條

2008年金融危機(jī)之下，大批快時(shí)尚品牌進(jìn)入中國，Esprit市場份額不斷被蠶食。2009財(cái)年，Esprit結(jié)束長達(dá)15年雙位數(shù)高速增長，創(chuàng)始人全部退出。這一年，思捷環(huán)球市值已落后于H&M、Inditex、迅銷、GAP等集團(tuán)。

此后，Esprit決定向快時(shí)尚“低頭”，偷師ZARA自救。此前，Esprit是一家標(biāo)準(zhǔn)的輕資產(chǎn)公司，倚重的是批發(fā)業(yè)務(wù)，這是傳統(tǒng)服裝企業(yè)曾經(jīng)崛起的關(guān)鍵。

可成也批發(fā)，敗也批發(fā)。過度該種模式，必然忽視供應(yīng)鏈的建設(shè)，也就無法對市場變化做出快速反應(yīng)，更無力及時(shí)推出順應(yīng)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品。

對比之下，以ZARA為代表的快時(shí)尚，制勝關(guān)鍵在于SPA模式——從企劃、生產(chǎn)、物流到零售垂直一體化，其核心在于簡化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)。

來源|思捷環(huán)球財(cái)報(bào)

于是乎，2012年，思捷環(huán)球高價(jià)引入來自Inditex集團(tuán)的馬浩思以及三名高管，開始垂直化改革：削減供應(yīng)商、減少款式、部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架時(shí)間縮小至2-3個(gè)月、優(yōu)化庫存等。

這些措施也算對癥下藥，但與ZARA依舊無法相提并論。雪上加霜的是，為了清理庫存，Esprit進(jìn)行了肆無忌憚地打折促銷，嚴(yán)重?fù)p害品牌形象。

有分析認(rèn)為，Esprit與快時(shí)尚存在本質(zhì)的區(qū)別，這種區(qū)別來自集團(tuán)的基因，其冗長的供應(yīng)鏈問題和龐大的庫存，不是簡單的變革就能解決的。

去年，馬浩思及ZARA系高管相繼離職，宣告Esprit轉(zhuǎn)型失敗。隨后，Esprit高喊“我們不是快時(shí)尚”，可戲劇的是，New Look原首席執(zhí)行官接了馬浩思的班。

現(xiàn)在，Esprit已經(jīng)無法滿足需求多變的新一代消費(fèi)者。思捷環(huán)球最新財(cái)報(bào)顯示，在截至2018年底的六個(gè)月內(nèi)，其收入仍然下降14.4%，凈虧損擴(kuò)大至17.73億港元。

Forever 21、New Look 同樣陷入如此困境中。不同于它們的掙扎與抗?fàn)?，?yōu)衣庫、ZARA們已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定“收割期”，且越戰(zhàn)越強(qiáng)。

而成為了快時(shí)尚代名詞，才是屬于它們的終極勝利。就像說起快餐，腦海中就出現(xiàn)麥當(dāng)勞、KFC；聊起咖啡，只會想起星巴克一樣。

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