原文：《The Crusade For Employee Experience: How Did We Get Here?》

員工體驗(yàn)已成為人力資源領(lǐng)域的熱門版塊，幾乎每家企業(yè)的人力資源和IT部門都專注于此，并且市場(chǎng)也呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)（市場(chǎng)規(guī)模已超過150億美元），此外它也間接拉動(dòng)了超過2000億美元的培訓(xùn)、福利及其他支出。

員工體驗(yàn)現(xiàn)狀

首先，我們需要定義概念。員工體驗(yàn)（EX）是一項(xiàng)全公司范圍的計(jì)劃，旨在幫助員工保持生產(chǎn)力、健康及敬業(yè)度。它不再是一個(gè)人力資源項(xiàng)目，而是一項(xiàng)全企業(yè)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略，通常由首席人力官(CHRO)與首席信息官(CIO)合作領(lǐng)導(dǎo)，處理的是員工在工作中每天面臨的各類問題。

其次，員工體驗(yàn)包含多個(gè)層次。員工體驗(yàn)的核心是提供一個(gè)易于使用的工具平臺(tái)，從而提高工作效率。就像Microsoft Office讓我們的電子郵件和文檔管理變得簡(jiǎn)單一樣，一個(gè)好的員工體驗(yàn)解決方案也能讓所有其他工作場(chǎng)所的活動(dòng)變得簡(jiǎn)單。這也是為什么微軟、Facebook和谷歌這樣的企業(yè)都成為了這個(gè)領(lǐng)域的大玩家。

再次，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了IT和人力資源的范疇。如今，員工體驗(yàn)戰(zhàn)略包括安全的工作場(chǎng)所協(xié)議、辦公日程安排、員工學(xué)習(xí)，當(dāng)然還有所有其他人力資源問題，包括工資、休假和福利。

此外，員工體驗(yàn)如今是一種“積極策略”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)定義和設(shè)計(jì)員工體驗(yàn)，而不僅僅是監(jiān)督員工。CEO應(yīng)當(dāng)將員工體驗(yàn)視為公司最重要的設(shè)計(jì)問題之一。如果策略有效，員工體驗(yàn)項(xiàng)目會(huì)推動(dòng)雇主品牌、員工生產(chǎn)力、參與度、留存率及客戶成功。(事實(shí)證明，當(dāng)員工效率低下時(shí)，客戶自然不會(huì)買單)

例如，在亞馬遜或UPS，員工體驗(yàn)專注于送貨司機(jī)如何快速找到路線并運(yùn)送包裹；在Microsoft或Facebook，員工體驗(yàn)關(guān)乎如何幫助工程師提高生產(chǎn)力和協(xié)作能力；在陶氏或埃克森美孚，員工體驗(yàn)與安全和流程合規(guī)性有關(guān)。在北方信托或美國(guó)銀行，它涉及安全性，財(cái)務(wù)控制和客戶服務(wù)。

最后，員工體驗(yàn)應(yīng)該幫助建立并加強(qiáng)企業(yè)文化。因此，聯(lián)合利華員工體驗(yàn)包括了幫助員工自我發(fā)現(xiàn)、使工作充實(shí)及個(gè)人進(jìn)步的工具，它的核心信條是“找到目標(biāo)”和“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。

員工體驗(yàn)發(fā)展歷程

與許多商業(yè)趨勢(shì)一樣，員工體驗(yàn)的演變也是隨著時(shí)代的車輪滾滾向前。我們可以于四個(gè)時(shí)代背景下追溯到員工體驗(yàn)的發(fā)展歷程。

• 工業(yè)工程領(lǐng)域

20世紀(jì)初，機(jī)械工程師弗雷德里克·泰勒(Fredrick Taylor)研究了鋼鐵工人的行為。在他的標(biāo)志性著作《科學(xué)管理原則》(Principles of Scientific Management)中，他描述了數(shù)據(jù)如何證明鋼鐵工人應(yīng)該承受的最佳“負(fù)荷”是50磅左右。如果工人背負(fù)更多的重量，他們就會(huì)疲勞或受傷；如果背負(fù)得過少，則浪費(fèi)了時(shí)間。

1921年，精神病學(xué)家卡爾·榮格(弗洛伊德的信徒)在工作中提出了“人格類型”的概念。他意識(shí)到不同類型的人(內(nèi)向者和外向者)在群體中表現(xiàn)不同。這項(xiàng)研究促使伊莎貝爾·邁爾斯(Isabel Myers)和她的母親凱瑟琳·布里格斯(Katherine Briggs)提出了MBTI，這是商業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛的人格評(píng)估方法之一。

MBTI測(cè)試在工業(yè)和組織心理學(xué)領(lǐng)域創(chuàng)造了一股新思潮。自那以后，數(shù)百種類似的創(chuàng)新(DISC、五大股指、預(yù)測(cè)指數(shù)、競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值等等)出現(xiàn)，他們都在試圖弄明白“是什么讓人們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)得更好。”

在這個(gè)時(shí)代，員工體驗(yàn)起源于工業(yè)工程領(lǐng)域，旨在找出能夠提高工作效率、安全性和質(zhì)量的生理、心理及環(huán)境因素。

• 年度調(diào)研與員工敬業(yè)度

下一個(gè)大時(shí)代（1930-1980s），企業(yè)開始關(guān)注員工敬業(yè)度（員工愿意付出自主努力的程度）。蓋洛普（Gallup）和肯尼薩（Kenexa）等公司提出了“敬業(yè)度模型”來(lái)嘗試預(yù)測(cè)員工的業(yè)績(jī)。

1920年代中期，西方電氣公司（AT＆T的制造部門）率先提出了著名的“霍桑研究”。他們研究了一家制造工廠的室內(nèi)照明，當(dāng)使燈光變得更亮，員工生產(chǎn)力提高了；當(dāng)使燈光變暗，生產(chǎn)力也提高了。這一發(fā)現(xiàn)說(shuō)明員工不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵(lì)，從而誕生了管理行為理論。當(dāng)員工感覺你在傾聽他們的時(shí)候，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。因此我們開啟了員工調(diào)研。

這是一個(gè)大工程。上世紀(jì)70年代我在IBM工作時(shí)，我們開展了年度意見調(diào)查，調(diào)研的結(jié)果被仔細(xì)地制成表格并進(jìn)行分析。誠(chéng)然，調(diào)研非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)可以追蹤員工的“參與度”，發(fā)覺哪些事情進(jìn)展順利，哪些事情進(jìn)展不順利。但是，調(diào)研的效果欠佳，因?yàn)榉答?span>大多是非真實(shí)而公開的，而只是基準(zhǔn)性問題。

我一直認(rèn)為參與度基準(zhǔn)測(cè)試有點(diǎn)愚蠢，然而這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)巨大的趨勢(shì)，蓋洛普（Gallup），肯尼薩（Kenexa），韜睿惠悅（Towers Watson）等供應(yīng)商也因此出售了基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，調(diào)查工具以及大量的咨詢服務(wù)。

我們尚不知道的是，年度調(diào)研其實(shí)“有趣但無(wú)用”。它并不能告訴領(lǐng)導(dǎo)者在“微觀”層面上正在發(fā)生什么，因?yàn)槊總€(gè)員工都為一系列可能使他們絆倒的小事情而感到沮喪。因此，大約在2008年左右，“脈搏調(diào)查”的想法開始流行。

以Glassdoor為代表的供應(yīng)商開始允許讓員工在線談?wù)撍麄兊墓椭鳎ㄈ藗兛梢栽诰€揶揄他們的公司）。最初，雇主驚駭?shù)乜吹竭@些評(píng)論公開地出現(xiàn)，但是后來(lái)如大家所見，企業(yè)開始像聽客戶一樣聽員工的話。

• 脈沖反饋，響應(yīng)和員工服務(wù)

接下來(lái)，我們進(jìn)入了一個(gè)使用類似Yelp的工具進(jìn)行“脈沖調(diào)查”的時(shí)代。這就引出了“始終在線反饋”的員工旅程，以及設(shè)計(jì)出更好的工作體驗(yàn)的需求。

最初，企業(yè)抵觸進(jìn)行脈沖調(diào)查。很多人力資源人員認(rèn)為“沒人想做這些調(diào)研”或“我們?cè)诶速M(fèi)員工的時(shí)間”或“這些數(shù)據(jù)沒有用”。但實(shí)際上，情況恰恰相反。

員工開始喜歡提供反饋，而這些結(jié)果非常有用，因此工具市場(chǎng)也開始爆發(fā)式增長(zhǎng)。如今，企業(yè)可以從數(shù)百家供應(yīng)商處獲得反饋工具，他們可以幫助組織進(jìn)行員工的情緒分析，甚至通過查看人們的意見來(lái)識(shí)別騷擾，欺詐和安全問題。

然而，如此大量的員工信息引發(fā)了另一個(gè)問題：誰(shuí)來(lái)處理所有這些反饋？

我們需要一個(gè)服務(wù)交付中心或一系列自助服務(wù)以幫助員工解決他們的問題。因此，在過去十年中，不少科技公司開發(fā)出了案例管理系統(tǒng)，聊天機(jī)器人和服務(wù)交付工具，以響應(yīng)員工的需求。（ServiceNow的巨大增長(zhǎng)發(fā)生在這個(gè)時(shí)代）

看下面這張圖表，y軸顯示了必須解決的各種員工體驗(yàn)問題，x軸則顯示了公司中必須參與的服務(wù)交付小組。這是一個(gè)很大的“ N x N”問題，需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注。

此外，這個(gè)時(shí)代也為情感分析，組織網(wǎng)絡(luò)分析等形式的智能分析打開了大門。文本分析的先驅(qū)Kanjoya和Glint等公司開放了系統(tǒng)市場(chǎng)，該系統(tǒng)可以識(shí)別員工反饋，案例信息，聲音甚至視頻中的情緒，主題和風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，我們幾乎可以實(shí)時(shí)監(jiān)控員工的反饋，并將其發(fā)送給合適的利益相關(guān)者。

• 如今——員工體驗(yàn)是設(shè)計(jì)一套完整的體驗(yàn)

如今，員工體驗(yàn)正在變被動(dòng)為主動(dòng)——企業(yè)不僅要調(diào)研和響應(yīng)，還要設(shè)計(jì)自身想要的員工體驗(yàn)。我們可以看到，企業(yè)正在對(duì)該策略進(jìn)行大量投資，并將人力資源、IT、設(shè)施、安全、法律等方面整合在一起。此外，COVID-19危機(jī)也將“安全工作場(chǎng)所”添加到了組合中，從而滋生了一個(gè)龐大的行業(yè)，用于工作場(chǎng)所重新設(shè)計(jì)，辦公桌調(diào)度以及低接觸的工作環(huán)境。

企業(yè)如何建立員工體驗(yàn)策略？這是一個(gè)跨學(xué)科的問題，因?yàn)橛袛?shù)百條“員工旅程”需要考慮。

我們目前正在與一家大型跨國(guó)企業(yè)（擁有300,000多名員工）合作，該企業(yè)力圖通過對(duì)200多項(xiàng)“員工事務(wù)”進(jìn)行詳細(xì)分析，以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。對(duì)于這些“體驗(yàn)”中的每一項(xiàng)，我們都在研究是否可以使其服務(wù)自助化，或使用新工具使其自動(dòng)化，是否在核心HCM系統(tǒng)中實(shí)施或是否可能將其委派給業(yè)務(wù)合作伙伴或生產(chǎn)線經(jīng)理。

在后疫情時(shí)代，我們意識(shí)到我們必須關(guān)注健康與安全，工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)，辦公桌安排，甚至通勤和旅行。這些新的“安全和操作”問題對(duì)于員工的生產(chǎn)力至關(guān)重要。

當(dāng)我們與企業(yè)談?wù)撜诎l(fā)生的事情時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)員工體驗(yàn)設(shè)計(jì)成功的3個(gè)關(guān)鍵。

首先，企業(yè)必須創(chuàng)建一個(gè)跨職能的計(jì)劃，一個(gè)由HR、IT、法律等部門共同參與的計(jì)劃。由一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，隨著時(shí)間的推移進(jìn)行分階段實(shí)施。企業(yè)的每個(gè)服務(wù)交付中心都需參與其中，考慮案例管理、知識(shí)管理和IT技術(shù)重點(diǎn)。

其次，企業(yè)需要“設(shè)計(jì)”自身想要的員工體驗(yàn)。每家公司都有不同的關(guān)注點(diǎn)——在陶氏化學(xué)(Dow)、埃克森美孚(Exxon)和殼牌(Shell)的核心關(guān)注點(diǎn)是安全；聯(lián)合利華和巴塔哥尼亞的核心是目標(biāo)和個(gè)人成長(zhǎng)；在微軟，重點(diǎn)是生產(chǎn)力和福利；而在金融服務(wù)公司，核心關(guān)注點(diǎn)往往是合規(guī)、準(zhǔn)確性和問責(zé)制。

第三， 持續(xù)關(guān)注服務(wù)交付。沒有平臺(tái)或解決方案是完美的。發(fā)生問題時(shí)，員工需要一個(gè)可以得到答案的地方。如果發(fā)現(xiàn)安全隱患并要報(bào)告該怎么辦？如果我丟失了筆記本電腦并擔(dān)心數(shù)據(jù)丟失該怎么辦？如果我的經(jīng)理開始騷擾我并且需要私人交談怎么辦？如果我只是精疲力盡，找不到我需要的東西，又不知道從哪里開始怎么辦？正如我們希望客戶在遇到問題時(shí)能盡快找到“合適的人”一樣，我們也需要為員工進(jìn)行同樣的設(shè)計(jì)。

在2016年左右，人們開始將設(shè)計(jì)思想應(yīng)用于員工體驗(yàn)。他們很快發(fā)現(xiàn)“所有員工都不一樣”。移動(dòng)銷售專業(yè)人員的需求與制造工人的需求截然不同，同樣，零售雇員與軟件工程師的需求也不同。因此，我們開始關(guān)注“角色”。

2017年，我采訪了德國(guó)電信(Deutsche Telekom)的數(shù)字戰(zhàn)略主管，他們?yōu)樵摴舅袉T工創(chuàng)造了22個(gè)“角色”。他們用設(shè)計(jì)思維來(lái)研究這些人的工作，然后為他們創(chuàng)造了一系列的數(shù)字工作工具、人力資源實(shí)踐和生產(chǎn)力工具。這個(gè)核心工作為他們提供了很好的服務(wù)——當(dāng)新的問題出現(xiàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以快速定位角色并解決問題。

在我的一次訪談中，我詢問了一家大型制造商的人力資源主管是否將他們的勞動(dòng)力進(jìn)行了細(xì)分以進(jìn)行員工體驗(yàn)設(shè)計(jì)。她回答道：“是的，我們有三種員工角色——主管，經(jīng)理和勞工?！?誠(chéng)然，這是朝正確方向邁出了一步，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

我們必須以一種與“辦公室員工”截然不同的方式來(lái)看待“無(wú)桌員工”(商店、工廠、流動(dòng)員工)。我們必須根據(jù)角色、年齡甚至地點(diǎn)來(lái)考察員工的工作旅程。因此，以幾十個(gè)維度來(lái)劃分員工，這會(huì)使得員工體驗(yàn)設(shè)計(jì)比以往任何時(shí)候都更有意義，有趣，也更復(fù)雜。

進(jìn)入2021年：比以往更重要

如今，員工體驗(yàn)比以往任何時(shí)候都更加重要。大流行告訴我們，在家工作，建立安全的工作場(chǎng)所并支持人們的健康，生產(chǎn)力和職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。因此，員工體驗(yàn)從人事部門的角落爬出來(lái)，降落到CEO的辦公桌上。

此外，員工體驗(yàn)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)提高員工留存率或生產(chǎn)力的方案或策略，更是雇主品牌的核心。

如果員工感到不安全，不富成效，不被支持，他們就會(huì)告訴他們的朋友——企業(yè)的雇傭品牌因此受損。在面臨變化和壓力的時(shí)候，我們希望員工全力以赴，助企業(yè)成功，因此為他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)很棒的員工體驗(yàn)對(duì)客戶而言也同樣重要。