基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通建設(shè)是“一帶一路”的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，也是早期收獲領(lǐng)域。推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)走深走實(shí)，繪制基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通的“工筆畫”，必須做好基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通的項(xiàng)目管理，這就需要一大批高水平的項(xiàng)目管理人才。 “一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)同樣也必須走深走實(shí)。

“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才，應(yīng)該掌握至少一門外語，具有國際化視野，擁有良好的跨文化溝通能力，諳熟國際法規(guī)和商務(wù)慣例，能夠?yàn)椤耙粠б宦贰毖鼐€國家提供基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的一攬子解決方案，涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資管理、建設(shè)管理和運(yùn)營管理。

然而，能夠達(dá)到這種要求的“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才在數(shù)量上存在著巨大缺口、在培養(yǎng)上存在著巨大挑戰(zhàn)。五年以來，不少工程企業(yè)對于這類人才的培養(yǎng)付出了努力、進(jìn)行了探索，取得了很好的效果；也有一些企業(yè)對此認(rèn)識(shí)不足、投入不夠，有不少需要改進(jìn)提升之處。

工程企業(yè)要做好“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)，要能夠破解以下四種矛盾：

1. 長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營目標(biāo)之間的矛盾。由于“一帶一路”建設(shè)的長期性和艱巨性，并不能立即帶來收益，因此，工程企業(yè)近些年的“一帶一路”培訓(xùn)很熱，但可謂是一種虛熱，大多是普及型培訓(xùn)。一些工程企業(yè)還沒有明確“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，而是關(guān)注短期經(jīng)營目標(biāo)，更多地開展“短平快”的實(shí)用技能培訓(xùn)，不愿意提前進(jìn)行戰(zhàn)略性投入；

2. 系統(tǒng)規(guī)劃導(dǎo)向與臨時(shí)任務(wù)導(dǎo)向之間的矛盾。一些企業(yè)缺乏對“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人員的系統(tǒng)規(guī)劃，不能有步驟、分層次、成體系地培養(yǎng)各類人才；而是往往要等到有了“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目落地時(shí)，或者是某些“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問題時(shí)，才“臨時(shí)抱佛腳”匆匆忙忙來組織相關(guān)培訓(xùn)；

3. 軟性管理能力與硬性管理能力之間的矛盾。中國工程企業(yè)強(qiáng)于質(zhì)量、成本、技術(shù)等硬性管理能力，很多領(lǐng)導(dǎo)干部都是從現(xiàn)場施工員、工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等臺(tái)階一步一個(gè)腳印成長起來的；而在軟性管理能力方面，例如可持續(xù)化發(fā)展管理能力、跨文化溝通能力、品牌營銷管理能力、屬地化管理能力等，還有不少短板，亟待進(jìn)一步提升。這些軟性管理能力有助于中國工程企業(yè)更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，兼顧經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與環(huán)境的和諧發(fā)展，使中國工程企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

4. 工程行業(yè)由來已久的工學(xué)矛盾。“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才分布在世界五大洲，這些人才回國參加培訓(xùn)的差旅成本人均數(shù)萬元；而且國外項(xiàng)目上人力資源緊張，很多崗位都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，抽調(diào)人員回國組織傳統(tǒng)的集中面授式培訓(xùn)難度很大。因此，必須借助新技術(shù)，采用在線培訓(xùn)以及移動(dòng)培訓(xùn)等手段，因地制宜開展“碎片化”學(xué)習(xí)，以解決日益突出的“工學(xué)矛盾”。

在“一帶一路”建設(shè)中，中國交通建設(shè)股份有限公司（以下簡稱為中國交建）和中國電力建設(shè)股份有限公司（以下簡稱為中國電建）是當(dāng)之無愧的排頭兵。這兩家企業(yè)承建了多個(gè)“一帶一路”標(biāo)志性項(xiàng)目，在2018年度美國《工程新聞紀(jì)錄(ENR)》最大國際工程承包商250強(qiáng)中分列第3名和第10名。他們在“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)方面也走在了中國工程企業(yè)的前列。

中國交建高度重視人才培養(yǎng)工作，牢固樹立“人才是第一資源”的理念，搭建了以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才和黨群工作者為重點(diǎn)的人才隊(duì)伍建設(shè)架構(gòu)；中國交建注重落實(shí)“11711”人才培養(yǎng)計(jì)劃，密切培養(yǎng)與使用的銜接，增加員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，采用多種方法，提高培訓(xùn)效果。中國交建建立跨國人才合作培養(yǎng)機(jī)制，依托境外區(qū)域中心，在境外建立區(qū)域化實(shí)習(xí)基地，促進(jìn)人才到海外一線中鍛煉成長。中國交建按照“互聯(lián)網(wǎng)+”思維創(chuàng)新人才培訓(xùn)體系，建設(shè)“中交網(wǎng)絡(luò)大學(xué)”，充分開發(fā)“微課堂”資源，注重公司知識(shí)資源的整理與整合，將沉淀于個(gè)人、部門的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)萃取為公司知識(shí)。

中國電建自2011年成立以來，就制訂了“轉(zhuǎn)型升級、國際化發(fā)展、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才強(qiáng)企和和諧發(fā)展”的戰(zhàn)略；2016年，又制訂全球化發(fā)展“三步走”的戰(zhàn)略，將全球201個(gè)國別市場劃分為6大區(qū)域。中國電建開展了系統(tǒng)的“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才建設(shè)工作，舉辦了多場企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、中青年后備干部、國別代表、高級項(xiàng)目經(jīng)理等定制化培訓(xùn)活動(dòng)。為了確保培訓(xùn)效果，中國電建在培訓(xùn)需求分析、教學(xué)課程設(shè)置、師資配備、教學(xué)組織與管理等方面開展了深入的研究與長足的探索。截止至2018年10月，中國電建已經(jīng)組織了29期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員和20余期高級項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)班，并首次舉辦了國別代表培訓(xùn)班。

可以說，中國交建和中國電建的“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)，有力保障了他們在“一帶一路”建設(shè)中勇立潮頭，成為中國工程企業(yè)的領(lǐng)頭羊!