沒有計劃與物控 訂單交付將無從談起

對于量產(chǎn)而言，制造型企業(yè)有兩個核心的一級流程以保障生產(chǎn)的實現(xiàn)：產(chǎn)品實現(xiàn)的工藝流、訂單交付實現(xiàn)的信息流，它們共同決定了能否準(zhǔn)時將滿足客戶數(shù)量、品質(zhì)及交付期需求的產(chǎn)品交付給客戶。這是企業(yè)的競爭力，也是企業(yè)得以持續(xù)生存的基本保障

而訂單交付的信息流則具體表現(xiàn)為計劃與物料管控，即所謂的PMC。完善的計劃體系應(yīng)該細(xì)分為4個層次，它們雖功能不同，但他們層層分解、層層細(xì)分，才能構(gòu)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系

4級計劃體系

計劃體系的4大基本原則

預(yù)測計劃要滾動

• 產(chǎn)能負(fù)荷、物料需求規(guī)劃

月次主計劃要明確

• 物料采購
• 成品入庫規(guī)劃

周次生產(chǎn)作業(yè)計劃要確定

• 物料集結(jié)

生產(chǎn)日次計劃要執(zhí)行

• 制造指令
• 人員配置
• 產(chǎn)能配置
• 物料配送

生產(chǎn)日次計劃就是大多數(shù)企業(yè)所謂的“排產(chǎn)計劃”，它是最為落地、也需要完全執(zhí)行的指令性計劃。生產(chǎn)部門的生產(chǎn)組織、倉庫部門的物料配送、設(shè)備部門的換模等活動正是以排產(chǎn)計劃為基準(zhǔn)而生成的

當(dāng)然有些企業(yè)，特別是小微企業(yè)、或完全的OEM企業(yè)，它們可能無法制定跨度為N個月的滾動式預(yù)測計劃，甚至連月度的主生產(chǎn)計劃也勉為其難，但它們一定有排產(chǎn)計劃，否則生產(chǎn)組織將無從談起了

三種排產(chǎn)模式

場景假設(shè)

產(chǎn)品的生產(chǎn)需要A、B、C三個獨立的工序，A與B的加工產(chǎn)能十分接近，但C的加工能力明顯低下，成為了“產(chǎn)能瓶頸”

模式一：工序獨立排產(chǎn)

A、B、C工序分別制定獨立的排產(chǎn)計劃，并且一般而言以“天”為基本單位而明確每天生產(chǎn)的種類與數(shù)量

模式二：豐田拉動式排產(chǎn)

只制定瓶頸工序C的排產(chǎn)計劃，其余工序A、B的生產(chǎn)數(shù)量完全由瓶頸C拉動實現(xiàn)，即：A與B實行補貨式生產(chǎn)，生產(chǎn)數(shù)量的上限由設(shè)定的在制品庫存量決定，而運用工序間領(lǐng)用看板實現(xiàn)具體的補貨操作

模式三：TOC的DBR排產(chǎn)

鼓Drum：瓶頸CCR

• 在生產(chǎn)加工過程的內(nèi)部，排產(chǎn)計劃的關(guān)注對象是CCR（Capacity Constraint Resource，產(chǎn)能制約資源，也就是瓶頸）
• 排產(chǎn)計劃的基本原則就是保證瓶頸工序CCR可以滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，不能出現(xiàn)負(fù)荷不足、計劃停產(chǎn)等影響全流程的產(chǎn)出
• 所以排產(chǎn)計劃就需要十分明確地給出CCR的日次生產(chǎn)計劃，并且日次負(fù)荷率需要接近100%
• 當(dāng)然如果能夠通過工藝改進、設(shè)備\人員投入方式提升CCR的產(chǎn)出能力，將CCR轉(zhuǎn)變成為非瓶頸則最為理想，但在未能實現(xiàn)之前只能根據(jù)現(xiàn)狀做出最為合理、產(chǎn)出最大化的排產(chǎn)計劃

緩沖Buffer：物理緩沖

• 在生產(chǎn)一切順利的理想狀況下，由于其余工序的產(chǎn)出能力皆大于CCR，因此完全沒有必要設(shè)定在制品庫存（緩沖）
• 但如果更現(xiàn)實地考慮到生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的意外停產(chǎn)或波動，并且為了保證即使出現(xiàn)了突發(fā)的意外也不會影響CCR的負(fù)荷，則有必要設(shè)定適當(dāng)?shù)木彌_
• TOC緩沖有很多類型，如原材料緩沖、瓶頸緩沖、成品緩沖、裝配緩沖、公共資源緩沖，還有時間緩沖。當(dāng)然了，物料緩沖也可以轉(zhuǎn)化為時間類的緩沖，如采購周期、沖壓生產(chǎn)周期、裝配周期、成品庫存周期等等
• 緩沖的大小如何確定呢？很遺憾沒有統(tǒng)一的規(guī)定，憑計劃員和調(diào)度員的實際工作經(jīng)驗，差不多就成。高德拉特博士說過：大概的對勝過精確的錯，這里TOC就是需要大概的對。只要克服惰性、持續(xù)降低、不讓CCR負(fù)荷受到影響即可

繩Rope：首工序投料時間點

• 在制定排產(chǎn)計劃時，首工序A何時開始投料生產(chǎn)十分關(guān)鍵，它決定了整個生產(chǎn)流程能否滿足訂單交付的時間要求
• TOC理論中并沒有制定明確的計算公式確定投料時間點，但推薦企業(yè)采用兩種基本的標(biāo)準(zhǔn)

如果從A開始投料生產(chǎn)，到CCR開始生產(chǎn)之間的時間跨度很小，比如N個小時，則將投料時間點確定為CCR排產(chǎn)計劃向前倒推3*N小時

如果從A開始投料生產(chǎn)，到CCR開始生產(chǎn)之間的時間跨度比較長，比如N天，則將投料時間點確定為CCR排產(chǎn)計劃向前倒推N天的一半

投料兩大基本原則

• 不到時間不投料

如果生產(chǎn)任務(wù)不飽滿一定要早投，則必須有規(guī)則，如：最多提前5天

• 原料不齊套不投料

確定了到貨日期可以按預(yù)計齊套期投料

不齊套投產(chǎn)，只會讓物料堆積在生產(chǎn)過程中，造成擁擠排隊，反而所有的訂單都延誤。且讓現(xiàn)場無所適從

確認(rèn)交付日期

• 從首工序A開始投料開始，整個生產(chǎn)流程的周期LT可以準(zhǔn)確地計算出來

• 訂單制造周期則是由瓶頸工序制造周期CT以及制造流程中的在制品數(shù)量決定。計算出來了生產(chǎn)周期之后，完成品的交付日期就十分明確了，能否滿足訂單的交期則一目了然

瓶頸工序CT越短，則生產(chǎn)周期就越短

工序間周轉(zhuǎn)的在制品數(shù)量越少，則生產(chǎn)周期就越短

生產(chǎn)準(zhǔn)備的時間越短，則完成生產(chǎn)任務(wù)的周期就越短

設(shè)定必要的物料庫存，可以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間從而縮短訂單交付的前置期LT

• 如果單個訂單的排產(chǎn)也不能滿足客戶的交付期要求，那么如何加快流動性、縮短訂單交付周期LT則成為了需要改善的當(dāng)務(wù)之急

改善波動，減少異常的發(fā)生和影響

工序的快速切換與生產(chǎn)快速準(zhǔn)備的改善

在瓶頸CT不變的情況下，實行連續(xù)流布局，消滅部分中間在制

物流方法的改善

通過工位改善，與其減人，不如縮短生產(chǎn)周期

工序獨立排產(chǎn)精細(xì)但呆板

每個工序都獨立排產(chǎn)是最精細(xì)的排產(chǎn)方式，它可以對每個工序?qū)嵭歇毩⒌倪M度監(jiān)控從而將責(zé)任細(xì)分到最基本的單元

但工序獨立排產(chǎn)需要十分準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，每個工序的產(chǎn)能、每個工序的加工周期LT，這在很多基礎(chǔ)管理薄弱的小微企業(yè)難以實現(xiàn)

其次如果制定了所有工序的排產(chǎn)計劃，實際上就將每個工序設(shè)定成了獨立的生產(chǎn)單元，而完全不考慮工序之間的關(guān)聯(lián)，例如：產(chǎn)能的不平衡、生產(chǎn)周期LT的差異。這樣做則完全忽略了整個生產(chǎn)流程的最優(yōu)產(chǎn)出，必將導(dǎo)致CCR的大量堆積而形成在制品庫存

當(dāng)然對于某些基礎(chǔ)管理十分完善，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)十分精準(zhǔn)的企業(yè)而言，可以將工序獨立排產(chǎn)計劃做到完美，工序間的產(chǎn)能不平衡可以通過適當(dāng)?shù)娜藛T安排與設(shè)備配置得到緩解、工序間LT的差異可以通過排產(chǎn)計劃中的精確時間跨度設(shè)定而達到高度的平衡。筆者曾任職的一家日本企業(yè)就是采用獨立排產(chǎn)的模式，效果十分良好

豐田拉動式排產(chǎn)很難實現(xiàn)

市場與訂單模式?jīng)Q定排產(chǎn)方式

豐田雖然也是多品種、小批量、快交付的訂單模式，但它畢竟屬于以自主品牌為絕對核心的制造業(yè)，它擁有絕對的訂單排程的決定權(quán)，也就是完全面向庫存MTS的制造模式，因此“總量平準(zhǔn)”或“均衡化生產(chǎn)”比較容易實現(xiàn)。但有相當(dāng)多的制造型企業(yè)是完全的OEM訂單模式，也就是面向訂單MTO的制造模式，企業(yè)的自主調(diào)整權(quán)利幾乎沒有，因此無法實現(xiàn)“平準(zhǔn)化”與“均衡化”也就可以理解了

排產(chǎn)的時間跨度

豐田每次排產(chǎn)的時間跨度至少為“月”，甚至“數(shù)月”，這樣它才可以一次性整合涵蓋數(shù)月的交付需求，而且一旦制定了排產(chǎn)計劃絕不允許再度變更的，即使有插單需求也必須放在下次的排產(chǎn)計劃內(nèi)，換言之豐田的排產(chǎn)計劃十分確定！只有這樣也才可以制定均衡化的“節(jié)拍”，即以訂單的數(shù)量確定生產(chǎn)的節(jié)拍，并因此而產(chǎn)生零部件生產(chǎn)與物料物流計劃則是必須遵守的，換言之、違反節(jié)拍而擅自提前生產(chǎn)或過多地生產(chǎn)都是必須嚴(yán)禁的

但眾多的制造型企業(yè)，特別是MTO的中小型企業(yè)，面臨著多品種、小批量、快速交付的訂單需求，甚至頻繁插單的緊急需求。它們只能以每一筆訂單為單位而實施排產(chǎn)，絕對做不到整合長時間跨度的訂單需求而均衡排產(chǎn)，因此排產(chǎn)計劃跨度小而且變更頻繁。如此這般，節(jié)拍就變得難以實現(xiàn)，最多能夠做到每一筆訂單控制一個節(jié)拍

供應(yīng)商的把控能力

豐田的排產(chǎn)計劃不僅有“產(chǎn)品生產(chǎn)計劃”，還包括了“生產(chǎn)準(zhǔn)備期”、也就是常說的“計劃鎖定時間”。生產(chǎn)準(zhǔn)備包含了眾多內(nèi)容，其中供應(yīng)商的準(zhǔn)時供貨與物料齊套是核心之一，這就構(gòu)成了“準(zhǔn)時供貨與準(zhǔn)時物流”

而對于中小企業(yè)而言，由于自身的排產(chǎn)計劃變更頻繁，加之對于供應(yīng)商的管控能力十分有限，因此物料供貨的準(zhǔn)時性極難保證，更談不上準(zhǔn)時物流了

計件工作制成為拉動的阻礙

豐田拉動式生產(chǎn)模式以看板管理為手段，實現(xiàn)了杜絕提前或過多生產(chǎn)。換言之、當(dāng)一個工段停產(chǎn)后，其他所有的工段也必須隨之停產(chǎn)。但在計件工作制的企業(yè)，顯然這種做法得不到一線員工及基層管理人員的認(rèn)可

心理認(rèn)知成為拉動的阻礙

許多管理者評價精益制造系統(tǒng)是“脆弱”的，尤其是豐田的拉動式生產(chǎn)：一個工段停產(chǎn)，全流程全部停產(chǎn)，這不僅浪費了流程的產(chǎn)出效率，更讓問題點頻頻爆發(fā)

• 沒有“松弛”，所以不夠“安全與保險”
• 問題點暴露迅速，容易引發(fā)“失落感”

更多人認(rèn)為傳統(tǒng)的制造模式是“保險”的

• 巨大的“緩沖區(qū)”以緩減、甚至掩蓋問題
• 從業(yè)人員無需高度緊張，更無需多能化、全能化

其實拉動式體現(xiàn)了豐田主張的“問題點顯在化”，是快速發(fā)現(xiàn)問題、快速改善的一種策略

DBR只是執(zhí)行性計劃 缺乏預(yù)測與前瞻

TOC理論的DBR方法正是針對MTS及MTO訂單模式的最為靈活，對大多數(shù)企業(yè)而言最為有效的排產(chǎn)方法，它克服了傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)中MRP模型“無限產(chǎn)能”的致命缺陷，也不像豐田拉動式排產(chǎn)所需要的嚴(yán)格的節(jié)拍TT、產(chǎn)能均衡化以及看板管理所帶來的精細(xì)管理，因此對于中小企業(yè)更具實用性！

DBR計劃就是需要明確地制定出訂單主計劃，并因此而分解出周次主計劃、生產(chǎn)日計劃，從而為物料采購、物料集結(jié)、生產(chǎn)準(zhǔn)備提供精準(zhǔn)的基準(zhǔn)

但DBR計劃主要是針對確切的訂單而且時間跨度一般在一個月之內(nèi)，并沒有太多地涉及跨度N個月的滾動式的預(yù)測計劃，也就不太涉及訂單負(fù)荷分析與生產(chǎn)構(gòu)造規(guī)劃、物料采購規(guī)劃，因此DBR缺乏頂層的格局，無法提供前瞻性的指導(dǎo)基準(zhǔn)

這對于中小企業(yè)而言（特別是完全MTO模式）并不會帶來問題，但對于大型企業(yè)、特別是MTS模式而言，將會影響到跨度為若干月的采購規(guī)劃、產(chǎn)能規(guī)劃與生產(chǎn)構(gòu)造的規(guī)劃。滾動式預(yù)測計劃，在業(yè)界被稱為產(chǎn)供銷聯(lián)動的PSI計劃

PSI計劃5大核心

PSI計劃具有滾動性（Rolling），每一次的滾動都反映出最新的市場預(yù)測與客戶訂單。太慢的滾動顯然不能迅速反應(yīng)，但過快的滾動難以精確。在自主品牌占優(yōu)的企業(yè)月度滾動比較正常，以客戶訂單為主的企業(yè)及OEM、ODM企業(yè)則2周滾動一次為佳

PSI計劃是以月度或周次為基本時間單元，注明所有產(chǎn)品所需要制造的數(shù)量而形成的表格

由于市場及客戶訂單變化的可能性越來越頻繁與劇烈，因此在PSI表格中其實只有N+2（月或周）的數(shù)據(jù)要求十分準(zhǔn)確，一般為90%以上，否則不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)將使得PSI失去了指導(dǎo)意義，甚至?xí)?dǎo)致錯誤的決策與行動

以PSI計劃的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，采購部門將研討物料的采購與供給能否滿足需要？生產(chǎn)部門將研討產(chǎn)能是否滿足、人員數(shù)量是否滿足？工藝工程部門將研討設(shè)備、工裝夾具、物流器具是否滿足要求、、、、這些研討被稱為“生產(chǎn)構(gòu)造檢討”

制造板塊與供應(yīng)系統(tǒng)將各類檢討的結(jié)果與市場營銷板塊通過“PSI計劃商討會”的形式，也就是“訂單評審”，充分溝通、交流與協(xié)商，從而形成PSI計劃的執(zhí)行綱要。有些時候，調(diào)整PSI計劃也十分必要

（商討會綱要記錄）

事業(yè)計劃基準(zhǔn)

結(jié)束語

中國的制造型的企業(yè)有幾千萬家，它們的規(guī)模、訂單模式千差萬別，而且管理能力與水平也不可同日而語

因此究竟使用何種排產(chǎn)模式難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，“沒有最好的管理、只有最合適的管理”。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的管理能力而選擇最合適的排產(chǎn)模式

豐田拉動式排產(chǎn)對于中國的絕大多數(shù)企業(yè)而言可望而不可及；工序獨立排產(chǎn)需要極為精準(zhǔn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐，難度也頗為不??；對于大多數(shù)中小微企業(yè)而言，選擇略顯粗糙但關(guān)注瓶頸工序以最大化全流程產(chǎn)出能力的DBR模式應(yīng)該更為實用

匠心宣言

專注、專研、專耕精益制造與精益管理二十余載，深知中國制造業(yè)過去的成長與崛起，更深感未來全球競爭之艱巨！實業(yè)興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行