大家好，我叫吳震操，英文名是 James，感謝大家在這個周五的夜晚，來到我的「鯤鵬說」直播間，聽我分享一個與眾不同的話題。我現(xiàn)在居住在北京，家里有兩個小朋友，所以大家可能會聽到小朋友的打鬧聲。他們年紀都還小，所以我提前替他們說聲抱歉。

前一陣，TGO 鯤鵬會的同學和我聊天，說五月的直播主題是「技術(shù)領導者的個人成長」并邀請我來分享。從大學畢業(yè)開始，我已在 IT 行業(yè)工作了二十幾年，做過不同的技術(shù)、管理崗位，也擔任過業(yè)務管理的職位。

回顧過去的職業(yè)生涯，我認為一個技術(shù)管理者想要真正成長為一個 C-level，業(yè)務思維、財務思維都是必不可少的。從業(yè)以來，我管理過 14 個國家或地區(qū)的技術(shù)研發(fā)或服務團隊，可以算的上相當多元化了。這樣的管理經(jīng)歷與我從事的行業(yè)密不可分，它叫做金融信息和解決方案行業(yè)，是金融行業(yè)的一個分支，已經(jīng)有超過 100 年的歷史了。今天，金融信息和解決方案行業(yè)的體量大概是 5000 億人民幣，每年大概有 10% 的復合增長率。

金融信息和解決方案行業(yè)，顧名思義，是要為金融機構(gòu)提供各種各樣的數(shù)據(jù)以及解決方案。大家都能理解，金融行業(yè)本質(zhì)是兩點：

• 最根本的，是要給大家提供一個投資、融資的市場，也就是提供流動性；

• 另外一點，則是控制風險；

所以，對于任何一個機構(gòu)，無論是投資銀行、商業(yè)銀行、券商、基金還是私人銀行的經(jīng)理（傳統(tǒng)叫做買方 / 賣方），每天都需要大量的數(shù)據(jù)來支撐自己的投資決策，做好風險管理。所以在這個行業(yè)里，數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者往往也是數(shù)據(jù)的消費者，且高度專業(yè)化。

以往我們做 To B 業(yè)務，最熟悉的莫過于傳統(tǒng)的軟件許可證模式，甚至是一些外包服務。在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，也有收取交易服務費的業(yè)務模式，或者讓人相對陌生的訂閱模式。

為什么我要說這些？因為要培養(yǎng)業(yè)務思維，首要工作便是看懂業(yè)務模式。

軟件許可證是一個非常不錯的生意，包含了很多邊際效益。它的缺點在于，當新財年到來的時候，去年的業(yè)務成績會全部清零，比如去年銷售額是 1 億元，今年銷售目標是 1.1 億，那么所有人又要從零開始，沖擊新的銷售目標。

而訂閱模式則不同，它類似于買雜志，在新財年開始時，銷售人員不是從零開始再次沖擊 1.1 億目標的，他可能是從 8000 萬或者 9000 萬的基準開始，沖擊銷售目標，這對整個銷售成本、運營成本來說，是一個特別大的解放。

以上體現(xiàn)的對于業(yè)務的思考，放在技術(shù)管理者身上，就是思維的轉(zhuǎn)變：從技術(shù)思維到商業(yè)思維，從技術(shù)戰(zhàn)略到商業(yè)戰(zhàn)略。

在職業(yè)生涯的初期階段，我一直思考的是說如何用技術(shù)思維來解決問題。但當我成為 CTO 時，這種思維開始體現(xiàn)出嚴重的不適應，對我和業(yè)務團隊、銷售團隊，甚至和客戶的交流都產(chǎn)生了很大的限制。

這讓我開始謀求自身思維的三個轉(zhuǎn)變：

• 從技術(shù)導向轉(zhuǎn)為商業(yè)模式導向；

• 從技術(shù)規(guī)劃到商業(yè)規(guī)劃；

• 從流程再造到文化再造；

在我個人的成長與轉(zhuǎn)變中，這三個方面的學習帶來了非常大的益處。

人人都知道企業(yè)的現(xiàn)金流很重要，但現(xiàn)金流和企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，二者互為因果關(guān)系。要創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定、高收益的現(xiàn)金流，我們首先需要制定合理的戰(zhàn)略。

一談到戰(zhàn)略，許多人就會陷入思維的陷阱。無論是技術(shù)戰(zhàn)略、商業(yè)戰(zhàn)略還是部門戰(zhàn)略，想法基本都是：“我有一個目標，根據(jù)目標制定計劃，按計劃執(zhí)行，最終達成目標?！?/span>

但戰(zhàn)略的最佳制定方法可能沒有這么簡單。這么多年來，我自己有一個深刻的體會：戰(zhàn)略，最重要的不是做什么，而是不做什么。

幾十年來，軟件行業(yè)就在一條產(chǎn)品研發(fā)模式的演進道路上行走：

1、最早是技術(shù)外包式開發(fā)；
2、然后是按照客戶的需求做定制化開發(fā)；
3、再前進一個階段時，開始從定制化開發(fā)中總結(jié)通用的需求，研發(fā)標準軟件產(chǎn)品；
4、當下，軟件產(chǎn)品開始 SaaS 化，成為一種服務。

現(xiàn)在讓我們比較一下這 4 類商業(yè)模式，它們的商業(yè)價值分別是什么樣的？

哪一類的商業(yè)價值會高一些，哪一類最討客戶喜歡，哪一類的客戶價值會相對低一些？給我們帶來的成本管理的靈活性有多少？

邊際貢獻（邊際貢獻 = 營收 - 變動成本）有多高？這類商業(yè)模式會對現(xiàn)金流產(chǎn)生何種影響？它們的資本回報率如何？

當你對上述問題進行了細致的思考并一一解答，你會發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務類型背后的商業(yè)模式差別是很大的，而不同的商業(yè)模式又會反過來影響技術(shù)決策。

這里是一個小小的總結(jié)：我們要的是一個能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式，換句話說，我們?nèi)绾巫霎a(chǎn)品，取決于我們?nèi)绾巫錾狻?/strong>

在探索商業(yè)模式的時候，我們第一考慮的應該是 “客戶群體是誰？誰不是我們的客戶？”

首先，請大家記住，前面我們講了，做戰(zhàn)略的第一要點是“不做什么”，那么要選擇客戶，首先也應該確定誰不是我們的客戶。

舉個例子，在金融行業(yè)我們面向的都是來自銀行的客戶，可能我的客戶是商業(yè)銀行，可能是知名大型銀行，也可能只是農(nóng)商行或城市信用社。不同的客戶類型會對公司在技術(shù)上的投入造成影響，對于大客戶來說，資金足夠支持購買更好的產(chǎn)品，相應的技術(shù)投入也會加大，也要求團隊對業(yè)務有更好地理解。

其次，商業(yè)模式的本質(zhì)是要為客戶帶來價值，我們在做的 To B 產(chǎn)品，會給客戶的營收、業(yè)務帶來什么樣的價值？如何做技術(shù)選型，如何保證服務的高可用？在這些問題上，服務大客戶與服務小客戶，要求也是截然不同的。

最后，客戶最希望看到什么樣的資源整合？在現(xiàn)在的社會，沒有一家公司是能夠包打天下的。

如果我們?yōu)檫@樣的客戶群投入服務的話，我們需要有什么樣的核心競爭力？如何設定技術(shù)路線？如何獲得持續(xù)的現(xiàn)金流？支撐系統(tǒng)做的怎么樣？

我們自己的業(yè)務里也有許多二次開發(fā)工作。因為客戶是大銀行、大客戶，他們往往議價能力很強，需要無縫對接式服務。同時，市場競爭又很激烈。做過的同學都知道，定制化開發(fā)的成本特別高，比方說我給自己的定的目標是 40% 的 margin，但通常來說，40% 的人最終都會被各種客戶的需求變更以及各類風險吃掉。在大部分情況下能掙到一點錢或者能打平就不錯了。

接下來，我的思考是對于大客戶來說，痛點在哪里？通常，他們最看重可靠性，最害怕出問題，尤其是在甲方 IT 人員對我們產(chǎn)品不熟悉的情況下。

我們借此設計了一套新的商業(yè)模式，在和客戶討論產(chǎn)品銷售和定制化開發(fā)的過程中，我們也會提供一個維保和服務條款，簡單來說就是每年按百分比收取維保服務費用。

最終，這種商業(yè)模式受到很多大客戶的歡迎，因為他們節(jié)省了在 IT 方面的開支，增強了他們購買服務的信心。而這種業(yè)務模式的 margin 是極其高的，不僅彌補了了定制化開發(fā)的成本，跟成長為一塊更大的業(yè)務。

總結(jié)一下，當我們做這個業(yè)務的時候，雖然是在用技術(shù)解決問題。但一直在思考的是如何利用公司現(xiàn)有的優(yōu)勢，創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的收入。在賣標準化的產(chǎn)品和定制化開發(fā)服務的基礎上，通過自身對市場、對產(chǎn)品技術(shù)的理解，用維保和服務創(chuàng)造一個持續(xù)穩(wěn)定、高收益的現(xiàn)金流。

CTO 學習財務管理的知識，并不意味著要像 CFO 一樣高深。但如果我們掌握了一定的財務知識，對于管理技術(shù)團隊的績效，以及幫助提升整個公司的績效是大有幫助的。

作為 CTO ，大家在日常工作中，都會進行很多技術(shù)規(guī)劃。一個新產(chǎn)品，會經(jīng)歷立項、初期投入等各個階段，每年該產(chǎn)品都會產(chǎn)生收益。

如果我們將這種流程化作一類簡單模型來看，那么企業(yè)的經(jīng)營就像一系列商業(yè)項目的集合。 每一個項目的初期都處于高投入階段，后期都會有自己的連續(xù)性回報。整個企業(yè)的經(jīng)營就是如何有效管理這些商業(yè)或技術(shù)項目，從而保證它們持續(xù)帶來收益，也能更好的優(yōu)化我們的成本。

同理，在 To B 行業(yè)，CTO、CIO 的 KPI 應該是什么？重要的就是企業(yè)的盈利能力，現(xiàn)金流等，這是投入再生產(chǎn)、再融資的基礎。

一個 CTO 應該了解企業(yè)財務的核心 KPI 是什么，了解一個產(chǎn)品所需要的技術(shù)投資是多少，以及它是如何影響整個商業(yè)計劃的。當我們對財務報表的認識足夠清晰，理解投融資的運作規(guī)律，我們就能更好地做技術(shù)資源的配置，更好地跟 CEO、CFO 對話。

我常常說，CTO 應該是一個優(yōu)秀的技術(shù)銷售，將技術(shù)理念銷售給 CEO 或 CFO。

要將技術(shù)理念銷售出去，我們就要學會講對方的語言，也就是該技術(shù)能給財務帶來什么幫助。有兩個概念對 CTO 的幫助比較大，分別是：投資回報率 和 成本結(jié)構(gòu)。

1、如何理解資本的投資回報率

Return on invested capital，利潤 ? 投入的資本，也可以理解為利潤率和資本效率的疊加。要提升資本回報率，就要提升利潤率和資本效率。對于產(chǎn)品研發(fā)來說，技術(shù)投入如何轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)字？取決于二者之間的實體是否起到了轉(zhuǎn)換作用，這個實體名叫“客戶價值”。

如何定義客戶價值？這不僅是產(chǎn)品團隊的工作，也是技術(shù)團隊的工作。我們不僅應當了解產(chǎn)品的設計和實現(xiàn)方法，還應該深入了解客戶的工作流是什么，客戶為什么需要這樣一個 feature？

第二，如何提升資本效率呢？對于技術(shù)人來說，應該不斷的壓榨固定資產(chǎn)的利用效率，數(shù)據(jù)中心、服務器資源、辦公空間，都是固定資產(chǎn)，利用效率越高，周轉(zhuǎn)率就越高。另外一個很有趣的問題是提升資金使用效率，我個人的觀點是要 “多欠帳、少壞賬”。

“欠賬”就是我們欠著給供應商的應付賬款，拉長賬期；“壞賬”是要從客戶那邊收回來的錢，希望客戶能夠給出預付款。這樣的話，現(xiàn)金流就會更加健康，資本效率也會相應的提高。

這里給大家提一個思考題：為什么要聘請外包團隊完成部分開發(fā)工作？

早期我對外包很不感冒，覺得價錢不便宜，外包團隊研發(fā)能力又不夠。但現(xiàn)在，我們用財務的視角來看就會發(fā)現(xiàn)，它可以極大提升資本的效率。因為工資是月付的，但外包是按項目周期付款的，賬期被拉長了；在人力成本方面，控制力度也更大了，隨時彈性伸縮。

剛才我們講到外包團隊時，其實引入了另外一個概念，就是“成本結(jié)構(gòu)”，所有的技術(shù)團隊其實都是成本中心，了解這一點，對于我們認清成本結(jié)構(gòu)這個概念本身是很重要的。

2、玩轉(zhuǎn)成本結(jié)構(gòu)

成本一般分為兩類，一類是固定成本，就是服務器、數(shù)據(jù)中心等；一類是可變成本，就是為了銷售產(chǎn)品，在市場宣傳上的花銷等事項。

那么如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)呢？理想的情況下，就是盡可能降低固定成本，提升利潤率，擴大營收和可變成本間的差異。

現(xiàn)在你理解了嗎？為何我們要不斷優(yōu)化現(xiàn)有架構(gòu)，盡可能實現(xiàn)模塊重用，其實都是為了減少固定成本的投入。而且，我們最好可以將固定資產(chǎn)化作客戶解決方案的一部分。比如說，數(shù)據(jù)中心的資源在閑置，我們可以拿給客戶做部分托管，這也是 AWS 起家時的想法之一。

可變成本如何優(yōu)化呢？我們努力的方向在于創(chuàng)造更多的產(chǎn)品溢價，用更優(yōu)秀的團隊，生產(chǎn)更優(yōu)秀的產(chǎn)品，配合外包團隊和合作伙伴共同完成，增強對可變成本的管控。

講到這里，大家可以發(fā)現(xiàn)，其實蘋果公司就是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的典型標桿。

如果要為這一節(jié)做個總結(jié)，我認為應當是：CTO 應該花更多的時間在商業(yè)計劃和計劃的執(zhí)行上，認識到技術(shù)是實現(xiàn)可持續(xù)盈利和發(fā)展的手段；我們應當合理分配成本，提高資本效率，更應該做一名技術(shù)領域的銷售，與 CFO 做朋友；和 CEO、CFO 講技術(shù)，更要講業(yè)務、講財務。

講了這么多，這里再給大家布置一道思考題：

一個價值 100 的產(chǎn)品，有 40% 的邊際貢獻（60% 的可變成本），在經(jīng)濟下行的環(huán)境下，如果要保證公司的有同樣的邊際貢獻來維持正常運營，你會選擇什么樣的策略？

A. 薄利多銷：打折 10%B. 坐地起價：漲價 5%

最后一部分我想談談 CTO 要學習的文化建設，有一句老生常談的英文諺語是這么說的：

Culture Eat Strategy For Breakfast.（編者譯：文化吞噬戰(zhàn)略，就像吃豆腐腦。）

我看很多同學都討論過組織文化這一命題，不同部門之間出現(xiàn)爭端，最終往往歸結(jié)為政治斗爭。其實在更深的層面來看，這其實是文化和價值觀的問題。

因為不同部門有不同的 KPI、不同的訴求、不同的利害關(guān)系，部門 Leader 也可能有很獨特的價值觀和思考方式，我們中國人常說“屁股決定腦袋”。

那么如何避免這些所謂的內(nèi)耗或政治斗爭呢？

我的第一點體會是在招人、用人和育人方面下功夫。 招人時，我的原則是 CTO 必須參與面談，即便和我在職級上相差 2-3 個層級，只要是關(guān)鍵崗位，都要去面試。雖然這么做，會顯得效率有點低，但我可以通過面試評定應聘者的價值觀是否適合團隊。

另外我會經(jīng)常采用輪崗的管理手段，特別是選定的未來領導者、準備提拔的中層，更喜歡給他們不同的挑戰(zhàn)。對一個團隊來說，最重要的能力當然是交付能力，但這是最基本的，更重要的是持續(xù)學習、持續(xù)變革的能力，這能幫助公司業(yè)務持續(xù)成長，在變革中不斷前進。

對于東方的管理文化來說，管理者往往更傾向于“家長式管理”，我建議大家控制一下做家長的傾向，將每一位員工當作成年人看待，給他們賦能，讓他們自己做決定，并為之負責。將重復的流程變成敏捷和紀律，將不同部門的利益通通變成客戶的價值。

上期鯤鵬說，微軟的 CTO 徐明強博士也分享了同樣的觀點，沒有人能知道所有的事，團隊需要共同進步、共同學習，從 know it all 到 learn it all 。

最后和大家分享一個我自己的觀點：我會選擇什么樣的中層？

有五條：

1、正直，我可以將事情托付給他，后背露給他，不做任何的防范；
2、有胸懷，能夠成就他人、幫助他人，不斷的培養(yǎng)手下；
3、有大局觀，能夠?qū)⒐镜睦嬷糜诓块T的小利益之上；
4、能扛事，可以在壓力下交付工作，不一定是要 996；
5、技術(shù)與管理兼修，有能力做好團隊建設，指引技術(shù)方向；

由于時間有限，今天簡要地分享了三點，很多地方不夠深入，如果有機會，我們可以在線下繼續(xù)討論。

最后祝愿大家都能在技術(shù)與管理方向繼續(xù)前進，帶領團隊更加得心應手，實現(xiàn)更美好的愿景，謝謝大家！