“李一男你這兔崽子想干什么，有總裁不做要造反嗎？”

李一男狠狠地喊：“我早都受夠你了，你從來沒有尊重過我，我不想永遠(yuǎn)都當(dāng)老二！”

這是20年前，任正非與時任華為副總裁的李一男的一次對話。

任正非原本打算力壓眾人，將入職華為6年，年僅27歲的李一男推上副總裁的位置，當(dāng)接班人。

愛之深責(zé)之切，任正非甚至把他當(dāng)做兒子對待。一旦李一男有所犯錯，軍人出身的任正非說罵就罵，說踹就踹，有時甚至脫了鞋砸過去，

而伴隨著打罵，李一男的股權(quán)一路攀升，在華為內(nèi)部僅次于任正非。

可是任正非對李一男的栽培，非但沒有成為恩，反而結(jié)成仇。

后來的李一男，差點(diǎn)毀掉了整個華為。

任正非是一個唯才是舉的人，他的這個特質(zhì)為華為引入和培養(yǎng)了無數(shù)人才，其中最璀璨的一顆明星，正是李一男。

當(dāng)然李一男并沒有辜負(fù)任正非的栽培，他也為華為立下赫赫戰(zhàn)功。當(dāng)年華為出海第一戰(zhàn)，香港李嘉誠的電信網(wǎng)絡(luò)搭建就是李一男帶隊的，以高效率高質(zhì)量一舉震動了業(yè)界。

財富、權(quán)力、名望，任正非已經(jīng)把可以給的都給李一男了。然而，李一男卻大大不滿現(xiàn)狀。

2000年，李一男選擇離開華為。同時帶走了華為價值一千萬的設(shè)備和1000多骨干。創(chuàng)辦“港灣”公司，深耕通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

起初，華為與港灣還是愉快的合作關(guān)系，但是到了2003年，港灣公司插手到光通信領(lǐng)域上，至此華為與港灣徹底決裂。

2003年，李一男的港灣收購了華為元老黃耀旭創(chuàng)立的鈞天，正式進(jìn)攻華為通訊市場的根基。而這時候正是任正非和華為最痛苦的時候。

任正非后來曾回憶說：“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)…”

2000-2003年時華為的至暗時刻，任正非一手培養(yǎng)的愛將要回過頭來摧毀華為！

真正的堅強(qiáng)是在至暗時刻依然有無可救藥的樂觀，任正非一面應(yīng)對海外的官司，一面成立了“打港辦”，以排山倒海之勢徹底擊潰了港灣。

任正非跟全公司動員：“我不管付出多大代價，港灣的出價我們都要比他低，這兔崽子是我教出來的，也得栽在我手上。”

在傷敵一千，自損八百的戰(zhàn)略之下，港灣公司承受不住了，2006年華為終于收購了港灣公司。

這一場父子之戰(zhàn)的結(jié)局正如任正非說的“殘勝如敗”。

李一男的出走，最關(guān)鍵的責(zé)任人正是任正非。這是任正非鑄成的一次大錯。

①識人不明

任正非將李一男當(dāng)接班人培養(yǎng)，將李一男當(dāng)干兒子看待，甚至為他分錢分權(quán)分名。

任正非首先看中了李一男的能力而完全忽略了其他因素。

在選人上，王國鐘老師的人才觀非常具有參考價值：

選人：品格第一，能力第二。

品格差的人，能力再好也沒有用。

②培養(yǎng)不力

任正非從一直為李一男保駕護(hù)航，一直不遺余力地培養(yǎng)他。但是所有的培養(yǎng)都只是關(guān)于能力方面的。

能力可以培養(yǎng)，品格當(dāng)然也可以培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)魅力潛移默化地幫助下屬養(yǎng)成忠誠感恩的品格。

任正非正是缺少了品格這一環(huán)的培養(yǎng)，而導(dǎo)致后來的大錯發(fā)生。

③制度缺失

李一男出走事件中，最致命的一環(huán)是什么？

是隨李一男離開的1000多名骨干。

正是制度的缺失讓李一男鉆了漏洞，帶走了華為相當(dāng)一部分的有生力量。險些讓當(dāng)時風(fēng)雨飄搖的華為全盤崩潰。

當(dāng)然，后來的華為痛定思痛，任正非帶頭將以上缺失的幾環(huán)通通補(bǔ)上。這才有了華為后來的奮斗者精神和狼性文化。

用制度規(guī)范員工，用企業(yè)文化感化員工，華為兩手都抓，從根本上杜絕了李一男時間的再次發(fā)生。

就因為任正非的一個錯誤，耽誤了華為起碼2年的發(fā)展時間！

企業(yè)老板一旦決策犯錯，企業(yè)就要沉重代價。

對于家大業(yè)大的華為都要元?dú)獯髠侨绻侵行∑髽I(yè)犯這種錯誤，能接受昂貴的試錯成本嗎？

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