王興：絕大多數(shù)的失敗，是基本功出了問題

吳小壽 2020-09-30

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作者：華生

來源：礪石商業(yè)評論（ID：libusiness）

2012年2月19日，王興發(fā)了一條微博：

開會時，一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當(dāng)時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說“我可以學(xué)”。這四個簡單的字里有無窮的力量。

起初，這條微博并沒有太多深意。而今天，“我不會但我可以學(xué)”成了一句美團老話，在美團耳熟能詳。

“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快?！惫芾韺W(xué)大師彼得·圣吉說。

商業(yè)競爭需要持續(xù)學(xué)習(xí)，人的成長同樣需要學(xué)習(xí)。持續(xù)學(xué)習(xí)，掌握和運用正確的方法，這在美團是個共識。如何授人以漁，輸出成長的正確方法，并通過管理機制落地，用時間累積成扎實的組織能力，美團一直在探索和實踐。

本文總結(jié)了5條美團人才成長方法論，粗看不像常規(guī)動作，細(xì)看卻是扎實的常識，更是基本功，觸及人才培養(yǎng)的本質(zhì)。

苦練基本功

王興曾在2011年提到，“昨天跟一個老聯(lián)想聊，‘想清楚，講明白，聽得懂，做到位’的總結(jié)讓我印象深刻。道理不難，做到很難。”

“想清楚，講明白，聽得懂，做到位”，這四項就是基本功?；竟κ菢I(yè)務(wù)和管理的基本動作，組合起來能夠解決復(fù)雜的問題。

以籃球這一競技運動為例，花哨的招式引人注目，但贏的關(guān)鍵在于基本功：運球速度、投籃準(zhǔn)確率，以及更底層的能力，如體力、耐力。

基本功對個人和公司有多重要？2019年初，王興給美團全員發(fā)郵件詳細(xì)講“苦練基本功”。他說，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題?！鞍鸦竟氃鷮?，就可以做好99.9%的事情?！?/strong>

對基本功而言，列清單沒用，核心在“練”，重復(fù)、精進、長期堅持，時間自有答案?；@球運動員再有天分，日積月累的練習(xí)依然是成功的最重要因素。

“一萬小時定律”源于諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。1978年，赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同發(fā)表了一篇關(guān)于國際象棋大師和新手的比較論文。他們發(fā)現(xiàn)，國際象棋大師能夠在長時記憶系統(tǒng)中存儲5萬到10萬個棋局組塊，遠高于新手。獲得這樣的專業(yè)知識，大約需要長達十年持續(xù)不斷的練習(xí)。

基本功練什么？王興認(rèn)為最基本的基本功是寫作，這幾乎對每個人都重要。只有想清楚，才能寫清楚，對業(yè)務(wù)能有立竿見影的效果。更重要的是，只有書面化，才能讓事情有積累，可傳播、傳承，而不是低水平重復(fù)建設(shè)，且影響面有限。

“六頁紙文化”在亞馬遜堅持了十幾年，美團去年開始在全公司執(zhí)行。開會前，會議組織者用六頁紙會議材料取代PPT，大家先看完再討論；團隊述職時，主講人也要準(zhǔn)備六頁紙，能將工作用嚴(yán)密邏輯表述清楚，是一種很好的回顧和傳播方式。

除了每人必備的寫作基本功，美團各團隊也在分解自己的專業(yè)基本功，并通過管理和機制不斷練習(xí)。

以美團銷售團隊為例，管理者要求每名銷售在拜訪后都要有標(biāo)準(zhǔn)化的會議記錄，包括起因、時間、地點、參會人、議題、共識、分歧……還要按順序進行編號，每次拜訪前要追蹤上次進展。“有據(jù)可依是專業(yè)性的體現(xiàn)，讓每個客戶歷史情況可沉淀，便于后續(xù)采取各種管理動作?！?/section>

02
標(biāo)桿學(xué)習(xí)

“看看標(biāo)桿怎么做”，美團人經(jīng)常這樣說。

美團早期還是個團購網(wǎng)站時，美團管理層并不限于學(xué)習(xí)團購鼻祖Groupon，而是對標(biāo)全世界最成功的電商亞馬遜，學(xué)它的商業(yè)模式和經(jīng)營管理，因為兩家公司的本質(zhì)問題都是進行供需的匹配。

通過什么方式向標(biāo)桿學(xué)？除了從書等文字材料中學(xué)，“和高人聊”很重要。王興認(rèn)為，書能提供成體系的框架，但很多東西書上沒有，這就需要全方位的交流，包括公司內(nèi)部、同行，以及面臨類似問題的外行。

當(dāng)年，美團上線并逐步進入正軌后，團隊人數(shù)高速增長帶來的管理壓力與日俱增。王興要學(xué)習(xí)如何管理一家公司，他會找最好的企業(yè)家學(xué)習(xí)管理，也請楊國安、徐中等行業(yè)資深人士給高管上課。

一位美團管理者曾負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)，一開始不懂金融，補課過程中，她在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一位投資牛人，后來通過朋友認(rèn)識并跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經(jīng)加過他的微信，因為他經(jīng)常在網(wǎng)上發(fā)聲，王興覺得他的觀點有意思，就約他聊。

03
長線思考

學(xué)習(xí)、交流、思考、實踐，是獲得成長的完整過程。

思考是其中關(guān)鍵一環(huán)，很多先進公司都推崇思考。王興喜歡講IBM的故事，小沃森認(rèn)為思考是決定性的，他們把Think印在公司各處，后來IBM開始做筆記本電腦業(yè)務(wù)，也將其命名為“ThinkPad”。

思考對中高層管理者尤其重要。王興曾說，熱愛思考、反復(fù)思考，投入足夠多的時間思考，才有可能成為好的將領(lǐng)。他推崇任正非所說的“砍掉高層的手腳”?？车羰帜_，不插手具體事物，才有可能投入更多時間在思考上。

只思考還不夠，還要長線思考。

亞馬遜是“長線思考”的典范。1997年亞馬遜的第一封股東信，主題是“一切都是為了長期”。相比短期財務(wù)回報，亞馬遜將客戶視為第一，看重長期市場領(lǐng)先地位，關(guān)注未來自由現(xiàn)金流而非漂亮的會計報表，人才激勵重股票期權(quán)而非現(xiàn)金。二十年堅持長線思考，給亞馬遜帶來巨大回報。

王興這樣看長線思考的價值：你的時間維度越長，你的競爭對手就越少。如果能適時跳出日常事務(wù)，思考足夠長，想別人不想的事情，就能在宏觀格局上取得競爭優(yōu)勢。

一是向未來看。規(guī)劃不能只做一年，美團讓各級團隊做3-5年規(guī)劃，搞清楚宏觀行業(yè)發(fā)展如何影響自身，對標(biāo)公司怎么做的，對客戶需求的洞察如何，形成認(rèn)知和預(yù)判后，再制定目標(biāo)和路線圖。

二是適當(dāng)回看。過去發(fā)生的某個事情，它正確與否、價值大小、影響幾何，在當(dāng)時、一年后和五年后看，很可能不一樣?；仡櫱宄^去，有利于我們對未來取得共識。

04
結(jié)構(gòu)化思考

如果說長線思考是定目標(biāo)的過程，那目標(biāo)怎么拆解、方案怎么制定，所需的底層思維能力就是結(jié)構(gòu)化思考。

在美團，做業(yè)務(wù)的新人可能會被持續(xù)的邏輯推敲和追問搞亂陣腳，以至被打回重練結(jié)構(gòu)化思考的基本功。

一位美團高層管理者提到，美團聯(lián)合創(chuàng)始人、前高級副總裁王慧文在負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)時，經(jīng)常在管理月會上發(fā)火，原因往往是某些數(shù)據(jù)“不符合審美”。比如，美團2015年開始自建配送能力，需要計算每單給騎手多少錢。某次團隊提出的方案是給一線城市騎手每單5塊錢，二線城市騎手每單4塊錢，三線城市騎手每單3塊5。王慧文聽了很生氣，說這些數(shù)字一看就是拍腦袋想出來的，沒有經(jīng)過實際調(diào)查、理論分析和嚴(yán)密推理。

對結(jié)構(gòu)化思考最好的闡述源自《金字塔原理》，它是麥肯錫40年的經(jīng)典培訓(xùn)教材，也是十年來流行于美團的“四大名著”之一?！敖鹱炙怼蹦軒腿撕芎玫赜?xùn)練結(jié)構(gòu)化思考，按邏輯溝通表達和解決問題。

“金字塔原理”是什么？任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個論據(jù)支持，這些一級論據(jù)本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據(jù)支持，如此延伸，狀如金字塔。

如何運用“金字塔原理”，只需記住一點，相互獨立，完全窮盡。面對一個重大議題，要做到不重疊、不遺漏地分類，以此把握問題的核心，從而快速、有效地解決問題。

05
建設(shè)性反饋

建設(shè)性反饋，經(jīng)常出現(xiàn)在美團日常管理、述職晉升等環(huán)節(jié)中。

為什么要給建設(shè)性反饋？一方面是由于美團的高標(biāo)準(zhǔn)文化，另一方面是出于對團隊開放心態(tài)培養(yǎng)的考慮。

美團管理層以高標(biāo)準(zhǔn)著稱，經(jīng)常批評、很少表揚。他們對事情要求高，要目標(biāo)夠清晰、打法夠有效、論據(jù)夠充分、邏輯夠嚴(yán)密。

美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁穆榮均在一次內(nèi)部管理分享中解讀“高標(biāo)準(zhǔn)”?！白龊霉芾碚哂泻芏嘁螅绻恢v一點，就是要保持高標(biāo)準(zhǔn)?！彼e了快遞的例子。在沒有快遞的時候，用戶認(rèn)為一周送達就是不錯的服務(wù)水平，而當(dāng)淘寶實現(xiàn)1-2天送達時，用戶很快就默認(rèn)了更好的服務(wù)。因此，只有持續(xù)提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，才能不斷獲得用戶認(rèn)可。

而“極度開放”是《原則》一書的重要內(nèi)容。自我意識（潛意識里的防衛(wèi)機制）和思維盲點，讓人容易堅信自己是對的。頭腦極度開放的人，能不帶成見地探尋事實，接納不同觀點，最終作出正確判斷，同時還能破除自身盲點、持續(xù)成長。

美團半年一次的述職是建設(shè)性反饋的演練場。團隊每個人述職后，都需要在場所有人給予建設(shè)性反饋，要求“敢于說真話，愿意聽丑話”。建設(shè)性反饋人需要坦誠有擔(dān)當(dāng)，不能怕得罪人、事不關(guān)己；被反饋人需要極度開放，虛心接納反饋。

建設(shè)性反饋該怎么給？美團住宿業(yè)務(wù)總結(jié)出一套簡潔的方法——雙向反饋法。管理者在給員工反饋時，要依據(jù)事實，先給激勵性反饋，再給建設(shè)性反饋，每種反饋不少于3條。如果能堅持做到雙向反饋，管理者就能更全面地觀察員工，繼而從中取得平衡，減少給負(fù)反饋的心理壓力，緩解員工的對抗情緒。

正是上述這5個重要的人才成長的方法論，讓美團組織內(nèi)的人才生生不息，也由此打造出了威震中國互聯(lián)網(wǎng)界的美團鐵軍。