【原】魏延安：值得認(rèn)真借鑒的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)誤區(qū) ——讀《教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》

魏延安 2020-09-30

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正如騰訊創(chuàng)始人之一的張志東為《教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》的寄語(yǔ)，“騰訊網(wǎng)科技頻道對(duì)10多位一線創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行采訪，把他們的反思集結(jié)成冊(cè)，這是很有意義的事情，真實(shí)和坦誠(chéng)的反思最能給人啟發(fā)，這個(gè)小冊(cè)子值得細(xì)讀?！痹趧?chuàng)業(yè)的道路上，適時(shí)地讀讀別人創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷與反思，對(duì)于自己的創(chuàng)業(yè)無(wú)疑是重要的，可以提醒自己，有哪些坑是前人已經(jīng)跌過(guò)而自己無(wú)需再跌，有哪些迷茫與彷徨也曾經(jīng)困擾他們又是如何解脫，修正自己的創(chuàng)業(yè)之路并增添新的勇氣與動(dòng)力。

《教訓(xùn)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》總結(jié)出的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)八大誤區(qū)分別是：盲目照搬國(guó)外模式，忽視國(guó)情不接地氣，比如從美國(guó)硅谷拷貝回來(lái)的搜索、社交、分享經(jīng)濟(jì)等，有成功的如百度、微博，但更多的是失敗的，因?yàn)橹忻绹?guó)情很不相同，像微博今天與twitter差異化越來(lái)越大；自己定義的不一定是真需求，比如上門洗車、上門美甲等；曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富也可能是“包袱”，比如在電商領(lǐng)域內(nèi)，技術(shù)出身的往往愛(ài)建平臺(tái)，卻忽視了平臺(tái)不是技術(shù)而是一個(gè)生態(tài)體系；環(huán)境巨變固步自封出危機(jī)，尤其是在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個(gè)月不更新可能就有問(wèn)題；大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)高，有的時(shí)候需要壯士斷腕，那是逼的，但更多的時(shí)候是小步試錯(cuò)，循序漸進(jìn)；快速成長(zhǎng)下的過(guò)度膨脹和管理失控，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，最終的成長(zhǎng)都是靠管理，這一點(diǎn)并無(wú)二致；“兄弟義氣”埋下內(nèi)訌隱患，創(chuàng)始人的分裂無(wú)疑是創(chuàng)業(yè)公司最大的傷痛；過(guò)于依賴合作的模式盡早出問(wèn)題，特別是只抱著一個(gè)粗腿的時(shí)候。這八大教訓(xùn)中，前5個(gè)是經(jīng)營(yíng)層面的教訓(xùn)，后3個(gè)是管理層面的教訓(xùn)。經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵，而管理是保障，所有的經(jīng)營(yíng)最后都會(huì)深化為管理，這也是創(chuàng)業(yè)者從單打獨(dú)斗到集體創(chuàng)業(yè)再變成大型公司的一般道路。

我接觸的對(duì)象更多的是農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，而且高度集中在農(nóng)村電商和農(nóng)產(chǎn)品微商領(lǐng)域。所以，我對(duì)上述八條教訓(xùn)更看重第一條和后三條，因?yàn)閷?duì)于涉農(nóng)的創(chuàng)業(yè)者而言，更多的是模仿和亦步亦趨。

首先說(shuō)盲目照搬國(guó)外模式，豈止書中介紹的愛(ài)日租這樣的短租網(wǎng)站在國(guó)內(nèi)不好過(guò)活，還有大量的生鮮電商舉步維艱。一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，當(dāng)國(guó)內(nèi)的生鮮不約而同地走向資本擴(kuò)張的道路，企圖以迅速的規(guī)模擴(kuò)大來(lái)降低成本、換來(lái)盈利時(shí)，B2C電商的美國(guó)“老祖宗”亞馬遜卻讓旗下的生鮮電商在一個(gè)城市“蝸居”了有十年之久，遲遲不見(jiàn)大舉擴(kuò)張，一直在進(jìn)行所謂的模式測(cè)試。顯然，生鮮電商不是好玩的，僅僅看一個(gè)表皮，不深究商業(yè)的內(nèi)在邏輯和實(shí)現(xiàn)路徑，那最終的結(jié)局就是跑得越快，跌得越慘。大的生鮮電商尚且如此，而一批中小電商甚至是創(chuàng)業(yè)者又在模仿這些并不成熟的模板，最終的結(jié)局是可以想象的。所以，現(xiàn)在交給涉農(nóng)電商的任務(wù)是，如何更接地氣，農(nóng)味更重一些。

如果順便再延伸說(shuō)一句，則亞馬遜在美國(guó)獨(dú)步天下，到了中國(guó)卻一直不溫不火，關(guān)鍵一點(diǎn)還是對(duì)中國(guó)國(guó)情不熟悉，特別是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者缺乏了解，其網(wǎng)站從頁(yè)面設(shè)置到商品簡(jiǎn)介到購(gòu)買流程再到客戶溝通等方面，與淘寶為代表的中國(guó)網(wǎng)站還是有明顯差異，這讓消費(fèi)者不是感到了新奇，而是難以適應(yīng)，所以其在中國(guó)電商界的地位尷尬也就可以想象。

那么對(duì)于后三條的管理層面，許多創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)尤其需要注意，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和行進(jìn)的穩(wěn)健十分重要。

首先，團(tuán)隊(duì)成員定名分。隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，就要區(qū)分“君臣”，核心創(chuàng)始人的地位必須明確，而且要體現(xiàn)在股份比例、決策權(quán)等方面，對(duì)外的形象展示也應(yīng)突出核心創(chuàng)始人。就像阿里巴巴，今天拋頭露面的就是馬云；京東整天出來(lái)講的也就是劉強(qiáng)東，其他聯(lián)合創(chuàng)始人都要適當(dāng)后靠。

其次，利益問(wèn)題要“先小人后君子”。股權(quán)分配、退出規(guī)則、矛盾解決等常見(jiàn)問(wèn)題一開(kāi)始就要明確，最好的狀態(tài)是好合好散事業(yè)長(zhǎng)存，較好的狀態(tài)是生意不成仁義在，最糟糕的是反目成仇分崩離析。但可惜的是，這一方面出問(wèn)題太多。

第三，絕對(duì)不能犯“大頭病”。剛走了幾步就想跑，被鼓勵(lì)了幾句就飄飄然，沒(méi)有投資之前倒還穩(wěn)健，一拿了錢就折騰，結(jié)局往往是盲目擴(kuò)張，低質(zhì)無(wú)效，適得其反。凡客誠(chéng)品可謂這方面的極端案例，一個(gè)有著良好口碑的自營(yíng)垂直電商，卻在大家的稱贊和資本的刺激下做起了綜合電商平臺(tái)的美夢(mèng)，結(jié)局讓人唏噓，教訓(xùn)值得深刻借鑒。