一、嚴把招聘關(guān)，找準銷售人：

       題主遇到的問題，在我的現(xiàn)雇主的歷史上也曾經(jīng)發(fā)生過，那是在我入職之前發(fā)生的，新招來的分析師工作任務重，投資總監(jiān)們又忙著開拓業(yè)務，沒有時間做部門內(nèi)部的業(yè)務培訓、內(nèi)部的指導機制未建立，使得很多新員工在試用期期間提出離職。

       我入職之后，為了扭轉(zhuǎn)這種不利局面，首先就是總結(jié)出來符合公司的勝任力模型，大家不要一提到勝任力模型就說——我沒做過，不知道從何入手，我不行。大家不要想得太復雜，我當時剛剛進入金融行業(yè)，對這個行業(yè)可謂是“兩眼一抹黑”，如何能夠在最短的時間內(nèi)總結(jié)出來模型呢？我用了一個最“笨”的辦法，也就是我把所有留用的分析師及公司業(yè)務員工的履歷、檔案都翻出來研究，尋找共性，總結(jié)出來以下共同點：
       1、智商、情商雙商皆高：智商是通過學歷背景總結(jié)出來的，我發(fā)現(xiàn)留用的員工的教育背景至少是211、985的金融碩士，其中還有一些是海歸碩士，取得如此的學歷背景，說明他們的智商高。

       情商高在于我發(fā)現(xiàn)在與公司留用員工溝通的時候，他們一般都沒有想象中的那么“高冷”，大多數(shù)的員工溫和、有理，讓你如沐春風，我與業(yè)務員工打交道的感覺就是一個字“舒服”，做HR多年，我深知在職場中能夠做到“舒服”二字的人的情商一般都低不了。

        2、逆商高：所謂逆商，就是面對挫折的態(tài)度。有的人面對挫折，不用別人鼓勵與安撫，越挫越勇，而有的人面對挫折，即使有了別人的鼓勵也會一蹶不振，像泄了氣的皮球，留在我們公司的，當然都是前者。

       因為做私募股權(quán)基金的，在一只基金的募、投、管、退各個階段會有不同的人跟你說“不”，可以說，在我們業(yè)務同事的日程里，遇到別人說“不”是家常便飯。當你不具備越挫越勇的態(tài)度，遇到一點點挫折就萎靡不振、需要隊友或者領(lǐng)導提振你士氣，顯然不適合公司發(fā)展。

       我們業(yè)務同事有句自嘲的笑談：“投資人虐我千百遍，我待投資人如初戀?！币徽Z道破其中甘苦。

       3、不待揚鞭自奮蹄：在留下來的普通業(yè)務員工和骨干的身上我還發(fā)現(xiàn)了比前兩點更重要的一點，那就是“不待揚鞭自奮蹄”的“主動性”和“積極性”，這些員工明白，他們不是給老板干的、也不是給合伙人干的，而是為自己干的，只有項目成功并且有了“真金白銀”的收入，按照公司的相關(guān)分配制度，他們才有可能拿到在外人眼中難以企及的年終獎以及項目分紅。

        經(jīng)過前期的調(diào)研，我總結(jié)了在留用的普通業(yè)務員工及骨干員工身上的共通點，并把這三應用在我們的日常招聘中，這樣可以幫助我們在人力環(huán)節(jié)就能幫助業(yè)務團隊招到對的人，不會因為候選人相關(guān)素質(zhì)與公司需求不符而導致后續(xù)的人員流失。

        以上思路供題主參考，因為題主在題干中提供的信息有限，題主所在公司需要什么樣的銷售？這些銷售如果長期留用需要具備什么樣素質(zhì)？標準如何制定？這都需要題主親自去對照已經(jīng)通過試用期考核留用的員工尋找出來一個通用“模板”，建立起適合貴公司實際需求的銷售人員的勝任力模型。

       Tips：題主及所在人力資源部要面對的第一個問題就是弄清真正適合貴公司需要的銷售是什么樣的人，只有人力選對了人，才會在后續(xù)的工作中減少因為不不適合崗位及考核不過關(guān)而遭到公司淘汰或自動離職的比率。留人的先決條件就是選對人，留人其實在招聘環(huán)節(jié)就開始了。

二、新員工培訓，留人給希望：

       理順了招聘標準、流程之后，我把目光投到了新員工培訓環(huán)節(jié)，說起來可能大家不信，我進入公司的時候，還沒有系統(tǒng)的新員工培訓課程，讓新員工了解公司，只能通過閱讀《員工手冊》然后簽字確認對《員工手冊》內(nèi)容已知悉作罷。

       培訓是可以零投入就開展的工作，培訓工作的起始點我放在了啟動新員工培訓項目上。人力資源部居間統(tǒng)籌，請行政部、財務部、投資部等各部門梳理并形成各自部門可以給新員工講授的的“新員工培訓”教材，當然人力資源部也要準備人力資源方面的“新員工培訓教材”，相關(guān)培訓教材以PPT文本為主，文本確認的同時，我們也請各部門確認自己部門可以派出的講師——比如財務部就派出出納、會計主管來給新員工講授相關(guān)財務報銷、業(yè)務請款等流程。待教材、講師齊備，人力資源部出面來做總體統(tǒng)籌，把新員工培訓課程放在同一天進行。

       以人力資源部給予新員工培訓的教材內(nèi)容為例，我們主要給新員工傳遞如下信息：

       1、公司發(fā)展歷程：讓員工知道公司的“光輝”發(fā)展歷程，讓新員工對公司的未來抱有希望，而且因為有相關(guān)歷史業(yè)績，也讓新員工有基本的“集體榮譽感”，這是給新員工灌輸集體理念的第一步，也是“洗腦”的第一步。

        2、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀標桿事跡：在這個環(huán)節(jié)我們會請公司優(yōu)秀的老員工搭配一位入職不超過一年的優(yōu)秀員工來進行“現(xiàn)身說法”，讓大家知道公司對于優(yōu)秀員工是肯給機會、加以重用的。

       后來，我把這個環(huán)節(jié)前提了，比如我會在談offer的時候，把我們公司最優(yōu)秀的員工——也是我們公司歷史上迄今為止最年輕的合伙人，1988年生人，入職五年從分析師晉升至合伙人崗位講給即將進入公司的候選人聽。

       這個環(huán)節(jié)，其實是繼續(xù)給予新員工希望的環(huán)節(jié)，員工之所以會留在一個組織發(fā)展，也就看到兩個字“利”、“力”，前一個“利”是看組織是否可以給到對等的物質(zhì)獎勵，后一個“力”，就是看組織是否肯予以重用，給到權(quán)力。

        3、相關(guān)部門業(yè)務流程宣貫：通過這個環(huán)節(jié)讓新員工首先知悉相關(guān)業(yè)務流程，其次對公司的管理理念有所了解，最后給員工留下一個管理規(guī)范的初步印象。

        這個環(huán)節(jié)也是給員工增加信心和希望的環(huán)節(jié)，兩個公司一個管理規(guī)范、一個管理混亂，兩個公司相比較，給到員工的信心和希望肯定是不同的，這需要新員工自己去體會。

        4、公司戰(zhàn)略及愿景分享：這個環(huán)節(jié)呼應我們最開始的公司發(fā)展歷程，公司發(fā)展歷程是告訴新員工我們公司從何而來，而公司戰(zhàn)略及愿景分享是要告訴新員工我們公司要到哪里去，雖然我們現(xiàn)在還在路上，但是我們是心中有自己的“珠穆朗瑪峰”，希望大家都能成為同行者。

        題主，培訓工作完全可以從人力資源部先做起，在這一點不能怪業(yè)務部門跟不上，他們先拼的是業(yè)績，身上的擔子重、心里的負擔更重，在培訓方面人力資源部完全可以給業(yè)務部門打個樣——不妨也可以從新員工入職培訓入手，思路我給到題主了，如何進行，還需要題主根據(jù)貴司自身情況“量體裁衣”。

       Tips：新員工入職培訓就是一個“入模子”的過程，培訓的目的就是讓新員工產(chǎn)生我們要留在這樣的一個企業(yè)工作，因為通過新員工入職培訓可知，這樣的企業(yè)肯給員工機會與希望，而且心中有夢想，完全可以滿足新員工的“利”與“力”的要求，當然前提是新員工要在今后的工作中證明自己足夠優(yōu)秀。

三、跟進工作好，員工走不了：

       在招聘到公司真正需要的新員工并且進行完新員工入職培訓之后，接下來的試用期將是新員工是否可以留下來的關(guān)鍵。

        當時我做了三件事，第一件事就是跟每位新員工進行“新員工入職面談”，一對一的進行公司內(nèi)部的職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃探討，因為有新員工入職培訓的培訓內(nèi)容打基礎(chǔ)，在這一環(huán)節(jié)，我們進行的就會比較順暢，對自己有要求的新員工在我的幫助之下，會訂立自己在公司3-5年的目標。在談話進行完畢，我會把名片給到新員工，上面有我的公司郵箱和手機號碼，并明確告訴他們，工作或生活中遇到困難都可以在第一時間打給我。

        第二件事就是在新員工所屬部門內(nèi)部，請主管合伙人指定一位或兩位老員工作為此新員工的“指導人”，在具體工作任務布置、工作完成情況等方面予以一對一的指導。這樣做的好處有兩個，一個是在老員工的幫助下，可以縮短新員工融入的時間，尤其是在業(yè)務的熟悉方面，有了“指導人”可謂是“事半功倍”。二是，老員工通過這樣對新員工一對一的指導，可以提升自己的領(lǐng)導力及溝通能力，在不影響正常工作的前提下，有機會提升自己的能力何樂而不為呢？

        第三件事就是讓新員工更多的機會知道業(yè)務的“全景”。以新分析師為例，一般的分析師的工作內(nèi)容就是寫各種報告，我給到老板建議，在投資總監(jiān)外出參加各種會議的時候，請務必邀請新分析師隨行，雖然新分析師短期內(nèi)還不能獨當一面，但是，業(yè)務會議或談判的旁聽，可以讓新分析師們在最短的時間掌握項目的進展及面臨的困難，這樣會加快新分析師融入的速度及工作的意義感。

       談到工作的意義感，我建議大家在做一份工作的時候，務必賦予此項工作以意義，以分析師工作為例，如果不讓他們了解整個項目“全景”，寫報告這件事可能就會是“很平淡無味的數(shù)據(jù)分析”,而讓他們了解“全景”之后，寫報告這件事可能就是“我在為一個百億規(guī)模的基金打基礎(chǔ)”。前后對比，哪個會讓工作更加有動力？明顯是第二個！

        Tips1：我們做人力的不僅要在招聘環(huán)節(jié)招對的人、通過新員工入職培訓幫助新員工“入模子”，還要在試用期通過“組合拳”對新員工“扶上馬，送一程”，這一系列操作下來，根據(jù)我的經(jīng)驗，大大降低了離職率。

       Tips2：告訴題主的是一些思路，當然題主公司的情況我并不了解，以上內(nèi)容僅供參考，還請題主結(jié)合貴公司實際情況，采取合理的舉措，把新員工招得到并且留下來。