銀行的發(fā)展主要依賴(lài)于優(yōu)質(zhì)的客戶資源，特別是對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，優(yōu)質(zhì)客戶一方面能夠穩(wěn)定網(wǎng)點(diǎn)的資產(chǎn)規(guī)模，另一方面也是利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的主要來(lái)源。

但隨著我國(guó)商業(yè)銀行體系多元化格局逐步形成以及金融脫媒的加速，客戶的金融服務(wù)需求日趨精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化、多元化、智能化，針對(duì)不同客戶實(shí)際金融需求和特點(diǎn)，制訂有針對(duì)性的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)策略，成為擺在銀行面前的重大課題。

客戶金融服務(wù)需求正處于不斷升級(jí)、渴望創(chuàng)新的階段。要滿足客戶需求并改善客戶體驗(yàn)，銀行需要不斷提升客戶管理的質(zhì)量和水平，為客戶提供更高層次的服務(wù)，是其應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、提高自身盈利能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、提升客戶管理水平的重要意義

對(duì)于銀行業(yè)而言，客戶管理是一個(gè)老生常談的話題。自人類(lèi)有金融活動(dòng)以來(lái)，客戶就是金融活動(dòng)的一個(gè)核心要素。伴隨著金融的不斷發(fā)展，客戶的重要性愈加凸顯，成為金融活動(dòng)最為重要的戰(zhàn)略資源，幾乎所有的金融業(yè)務(wù)都要依賴(lài)于客戶管理。

近幾年來(lái)，數(shù)字化經(jīng)濟(jì)崛起，新的技術(shù)工具為銀行進(jìn)行精益的客戶管理提供了新的解決方案，越來(lái)越多的銀行將技術(shù)手段運(yùn)用到客戶管理中，借助先進(jìn)的技術(shù)對(duì)銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，整合客戶數(shù)據(jù)資源，并在銀行內(nèi)部實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)資源的共享和智能化分析。

通過(guò)對(duì)客戶的精細(xì)化管理，銀行不僅可以細(xì)分客戶群體，針對(duì)不同類(lèi)型的客戶制定不同的業(yè)務(wù)策略，改善服務(wù)，提高效率，降低成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；還能提高客戶的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度，并吸引更多的客戶，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)自身的盈利和可持續(xù)發(fā)展。

因此，重視并加強(qiáng)客戶管理在銀行中的應(yīng)用，提升客戶管理質(zhì)量，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、銀行客戶管理面臨的痛點(diǎn)

目前國(guó)內(nèi)銀行在客戶管理方面主要存在4大痛點(diǎn)：

1、缺乏客戶篩選意識(shí)、無(wú)客戶梳理環(huán)節(jié)

長(zhǎng)期以來(lái)，銀行采用的主流客戶劃分方法，是根據(jù)客戶家庭金融資產(chǎn)的多少將客戶劃分為大眾客戶、財(cái)富管理客戶（或稱(chēng)貴賓客戶）、私人銀行客戶等幾類(lèi)。

而隨著客戶需求復(fù)雜度的提升，同一資產(chǎn)類(lèi)別的客戶在行為和偏好上變得更加多樣化，僅依靠資產(chǎn)的多少去理解客戶已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來(lái)銀行的客戶分類(lèi)不能僅依據(jù)資產(chǎn)規(guī)模簡(jiǎn)單劃分，而應(yīng)加入人口學(xué)、行為等更加立體的維度，比如性別、年齡、職業(yè)、愛(ài)好、風(fēng)險(xiǎn)偏好、渠道偏好等。

2、缺乏高效的數(shù)字化體系，客戶管理效率低

缺乏高效的數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)，在客戶分析、挖掘、維護(hù)等方面存在較多短板和不足。未來(lái)銀行會(huì)積累越來(lái)越多的客戶數(shù)據(jù)，而對(duì)海量的客戶數(shù)據(jù)，技術(shù)上的不足就會(huì)導(dǎo)致銀行無(wú)法深度挖掘出客戶需求，針對(duì)不同類(lèi)型客戶研發(fā)產(chǎn)品、提升服務(wù)的能力相對(duì)較弱，客戶管理的效率較低。

3、線上線下客戶信息分離，無(wú)法有效打通全渠道鏈路

銀行擁有線上和線下多門(mén)類(lèi)渠道，其內(nèi)部每天都會(huì)產(chǎn)生客戶實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，但是由于部門(mén)之間的相互獨(dú)立，無(wú)法有效整合線上線下客戶信息，導(dǎo)致一線人員無(wú)法深度挖掘和分析客戶特征，無(wú)法獲取客戶喜好、消費(fèi)習(xí)慣等客戶重要畫(huà)像，客戶迭代不能及時(shí)跟進(jìn)，容易引起客戶流失。

4、客戶分析不全面，客戶粘性不足

客戶群體的金融消費(fèi)特征隨著時(shí)代變遷和成長(zhǎng)的生命周期變化而改變，因此具備較強(qiáng)的用戶分析能力，是提高客戶粘性的關(guān)鍵。

但目前銀行對(duì)客戶識(shí)別分析能力相對(duì)薄弱，僅根據(jù)客戶在本行的資金賬目情況、對(duì)客戶的熟知程度、以及CRM系統(tǒng)部分線上交易記錄等現(xiàn)象級(jí)認(rèn)知的識(shí)別。無(wú)法在不同場(chǎng)景和階段滿足不同群體的金融需求，導(dǎo)致客戶粘性不足。

可見(jiàn)，傳統(tǒng)的客戶管理在當(dāng)下已經(jīng)失效了，銀行亟需建立新的客戶管理體系，以便更好地理解用戶、更好地提升客戶價(jià)值。

三、提升銀行客戶管理水平的策略

為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，打造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，銀行應(yīng)建立“以客戶為中心”的運(yùn)作模式，并以此為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)客戶管理策略。

從客戶角度制定客戶管理策略，通過(guò)加大數(shù)字化手段的使用力度，建立更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)采集和更新機(jī)制，將廣泛分散在不同渠道的客戶數(shù)據(jù)集中起來(lái)進(jìn)行有效利用和充分加工，掌握全面完整的客戶數(shù)據(jù)。同時(shí)還要建立統(tǒng)一的客戶信息中心，包括交易歷史、客服中心記錄、網(wǎng)絡(luò)足跡數(shù)據(jù)等，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性和一致性，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)由外而內(nèi)的客戶需求與由內(nèi)而外的業(yè)務(wù)流程整合。

下面，我們通過(guò)盈魚(yú)MA的實(shí)際服務(wù)案例，來(lái)看看銀行數(shù)字化客戶管理的具體實(shí)施路徑。

首先對(duì)該銀行面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行剖析：

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，該銀行需要解決總行和支行、線下網(wǎng)點(diǎn)在做營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與實(shí)施中遇到的跨部門(mén)數(shù)據(jù)不互通的突出問(wèn)題。海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和調(diào)用，精細(xì)化管理和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)需求均需要數(shù)據(jù)的充分挖掘，并且需要分權(quán)限的賬戶體系整體解決方案開(kāi)發(fā)的支撐。

而基于盈魚(yú)MA平臺(tái)來(lái)搭建客戶管理體系，不僅具備靈活、彈性的優(yōu)勢(shì)，還可以將客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)作為基礎(chǔ)快速融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時(shí)，通過(guò)全渠道客戶管理也將充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的整合、分析、決策支持作用，實(shí)現(xiàn)線上線下?tīng)I(yíng)業(yè)部門(mén)整合管理營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)，打破數(shù)據(jù)孤島的全面創(chuàng)新。

因此，在綜合考慮產(chǎn)品體系完善度等指標(biāo)之后，盈魚(yú)MA選擇了分階段為其穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化客戶管理。

第一階段：構(gòu)建數(shù)字化的客戶管理體系

數(shù)據(jù)是客戶管理最重要的資源。要想更好地理解目標(biāo)客戶，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)客戶的行為偏好，制定有效的營(yíng)銷(xiāo)策略，精準(zhǔn)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)信息，利用獲得客戶反饋來(lái)優(yōu)化再營(yíng)銷(xiāo)策略，都需要將數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)性資源。

因此，在項(xiàng)目第一階段，盈魚(yú)MA幫助其私有化部署了一套一站式營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的解決方案。一方面，依托大數(shù)據(jù)平臺(tái)，完成了應(yīng)用內(nèi)的客戶行為埋點(diǎn)與應(yīng)用內(nèi)位置投放的建設(shè)，建立健全的數(shù)據(jù)采集機(jī)制，全方位打通行內(nèi)數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

當(dāng)全渠道數(shù)據(jù)打通后，總部就能夠在分析點(diǎn)線面的轉(zhuǎn)化效果基礎(chǔ)上，考量整體的客戶管理策略。從而有效幫助銀行沉淀全渠道的客戶數(shù)據(jù)，自動(dòng)化跨渠道打通ONE_ID，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化用戶數(shù)據(jù)管理。

另一方面，建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)管理體系，以及統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)接口，并設(shè)立專(zhuān)職部門(mén)將各部門(mén)分散的數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲(chǔ)、統(tǒng)一管理。解決了客戶數(shù)據(jù)運(yùn)用不夠靈活、彈性低的問(wèn)題，支持將營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)快速融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)分析結(jié)果運(yùn)用到營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等場(chǎng)景中去。

第二階段：建立立體的客戶分類(lèi)，對(duì)客戶精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)

即使在數(shù)字化時(shí)代，基于客戶數(shù)據(jù)分析進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)仍是不切實(shí)際的想法，管理客戶組合或分群則是更可行的選擇?；诳蛻舴秩嚎蛇M(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略和互動(dòng)策略的優(yōu)化。

所以，項(xiàng)目第二階段里面，要全面提升自身的數(shù)據(jù)分析能力，通過(guò)數(shù)據(jù)的充分挖掘和精細(xì)化管理，多維度識(shí)別客戶，制定差異化管理政策，開(kāi)展綜合化客戶服務(wù)。針對(duì)這一需求，盈魚(yú)MA通過(guò)客戶條件管理，針對(duì)客戶消費(fèi)、信用、交易等行為數(shù)據(jù)，建立精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)觸發(fā)活動(dòng)，通過(guò)系統(tǒng)快速對(duì)客戶的篩選與匹配福利活動(dòng)，應(yīng)用于銀行的存量客戶激活、線上線下獲客、產(chǎn)品交叉營(yíng)銷(xiāo)等場(chǎng)景。

從最終的結(jié)果來(lái)看，全用戶獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)化為游戲任務(wù)式運(yùn)營(yíng)模式，幫助銀行提升了約28%客戶MAU。通過(guò)客戶畫(huà)像、客戶分層、客戶定位實(shí)現(xiàn)銀行營(yíng)銷(xiāo)的精準(zhǔn)化、場(chǎng)景化、個(gè)性化，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)量與效果。

四、客戶管理數(shù)字化是銀行發(fā)展的關(guān)鍵

當(dāng)前，數(shù)字化以不可逆轉(zhuǎn)的形勢(shì)變革著商業(yè)社會(huì)，驅(qū)動(dòng)著行業(yè)創(chuàng)新和重新布局，不斷創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)，并重新定義著客戶管理的邊界。

這需要銀行更深層次地了解客戶，懂得他們需要什么。對(duì)客戶需求的智慧感知和洞察，從而清楚認(rèn)識(shí)到客戶所處的生命階段、財(cái)富階段，清晰、具體地掌握客戶的業(yè)務(wù)行為，由此科學(xué)地構(gòu)建銀行客戶管理、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)體系，智慧發(fā)展和利用客戶資源，并為客戶提供有針對(duì)性的產(chǎn)品服務(wù)，保障銀行業(yè)務(wù)的良性發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益的持續(xù)提高。