薪酬預(yù)算

薪酬預(yù)算是薪酬控制的重要環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確的薪酬預(yù)算可以幫助企業(yè)協(xié)調(diào)和控制在未來一段時(shí)間內(nèi)（常常是一個(gè)年度）的薪酬支付。薪酬預(yù)算要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，確保企業(yè)的薪酬成本不超出企業(yè)的承受能力。

薪酬預(yù)算可以看作一個(gè)目標(biāo)，用來判斷薪酬支出是否在允許范圍內(nèi)。如果超出允許范圍，就需要做出調(diào)整。最終，實(shí)現(xiàn)薪酬支出可控的目標(biāo)。

薪酬總額和薪酬預(yù)算的關(guān)系類似于目的和方法的關(guān)系。薪酬預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬總額的控制。通過薪酬預(yù)算形成合理的薪酬總額預(yù)算，從而實(shí)施薪酬控制，達(dá)到薪酬總額控制的目的。

薪酬預(yù)算方法

薪酬預(yù)算方法有兩種：一種是自下而上法，另一種是自上而下法。

1.自下而上法

自下而上法是企業(yè)內(nèi)部常用的薪酬預(yù)算方法，即從崗位到部門，最后到企業(yè)來計(jì)算整個(gè)薪酬支出。

這種方法是根據(jù)部門內(nèi)的人員編制（現(xiàn)有員工和待招聘崗位編制），預(yù)估出未來一年的薪酬，從而計(jì)算出每個(gè)部門所需要的薪酬支出。這里需要結(jié)合人員編制和年度招聘計(jì)劃（如某崗位編制3人，現(xiàn)有人員2人，計(jì)劃6月份入職1人），并按照現(xiàn)有人員的薪酬和待入職人員薪酬來做預(yù)算。在部門薪酬支出計(jì)算出來后，就可以匯集所有部門的預(yù)算，形成公司整體的薪酬預(yù)算。

自下而上的薪酬預(yù)算方法相對(duì)簡(jiǎn)單易算，部門主管只需要按照公司既定的薪酬調(diào)整規(guī)則，分別計(jì)算出員工對(duì)應(yīng)的薪酬金額，同時(shí)考慮待招聘崗位的薪酬金額即可。

各個(gè)部門的薪酬預(yù)算經(jīng)過高管的審核批準(zhǔn)后，就可以整合為企業(yè)整體的薪酬預(yù)算，從而得到薪酬總額預(yù)算。

2.自上而下法

自上而下法：首先由公司的高管決定公司整體的薪酬預(yù)算總額（常常是根據(jù)銷售收入預(yù)測(cè)等財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)來推算）和薪資增長(zhǎng)的數(shù)額，并將預(yù)算分配到每一個(gè)部門；然后各部門按照所分配的預(yù)算額度，根據(jù)本部門內(nèi)部的實(shí)際情況，將預(yù)算額分配到每一位員工。

可以看出，每一個(gè)部門所分配到的薪酬總額，就是該部門所有人員薪酬總額的極限。部門負(fù)責(zé)人拿到部門的薪酬總額后，要考慮如何分配。采用這種預(yù)算方法的企業(yè)，常常只對(duì)調(diào)薪做原則性規(guī)定，至于部門內(nèi)如何調(diào)薪，企業(yè)給了部門負(fù)責(zé)人較大的權(quán)力。當(dāng)然，部門負(fù)責(zé)人也要考慮工作量和人員編制問題。如果預(yù)算緊張，在增加編制方面，部門負(fù)責(zé)人就需要慎重考慮：是給已有員工較高幅度的加薪，激勵(lì)下屬承擔(dān)更多的工作任務(wù)；還是減少加薪幅度，將額度作為增加編制的預(yù)算。這時(shí)，部門負(fù)責(zé)人需要根據(jù)部門的實(shí)際情況做決策。

總體來說，自下而上法不易控制總體的人工成本，而自上而下法對(duì)薪酬總額控制得較好，但預(yù)算過死，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。一些企業(yè)會(huì)結(jié)合兩種方法，如果兩者差異較大，會(huì)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整部門的預(yù)算額度，或者重新考慮之前確定的薪酬預(yù)算總額是否合理。

薪酬預(yù)算步驟

很多HR在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，對(duì)薪酬的固定部分可以“全面掌控”，卻對(duì)薪酬的浮動(dòng)部分“束手無策”。其實(shí)，在進(jìn)行薪酬預(yù)算前，只要做好準(zhǔn)備工作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，薪酬預(yù)算并不是很難。

1.明確薪酬預(yù)算內(nèi)容

首先，HR需要明確哪些項(xiàng)目要計(jì)入薪酬預(yù)算。一般來說，崗位（基本）工資、績(jī)效工資、津貼、其他（加班、福利等）、傭金（提成）和年終獎(jiǎng)是要進(jìn)行薪酬預(yù)算的。

2.理順薪酬結(jié)構(gòu)，按照不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算

對(duì)于大多數(shù)職能、支持類崗位來說，其薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單固定，只需要按照薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加和即可。一些企業(yè)高管的年薪制（與年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤）、銷售人員的傭金（提成）和年終獎(jiǎng)是預(yù)算的難點(diǎn)。

具體做法如下。

高管：執(zhí)行年薪制的高管根據(jù)公司制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（有可能還細(xì)分為幾個(gè)不同目標(biāo)），確定高管的年薪發(fā)放金額。

銷售人員：大多數(shù)銷售人員的薪酬構(gòu)成中，一部分是傭金（提成）。在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，需要根據(jù)公司的提成標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算出傭金（提成）的金額。如果銷售人員的績(jī)效工資與業(yè)績(jī)掛鉤，還要根據(jù)績(jī)效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算績(jī)效工資的金額。

津貼、福利的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)，這兩項(xiàng)可以單獨(dú)做預(yù)算。

不同企業(yè)的年終獎(jiǎng)的形式不同，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況計(jì)算。選擇封閉式年終獎(jiǎng)分配方式的企業(yè)，HR還需要將年終獎(jiǎng)?lì)A(yù)算與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，依據(jù)業(yè)績(jī)確定年終獎(jiǎng)金額。

可以看出，薪酬預(yù)算就是按照企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、薪酬體系下的各種發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先計(jì)算出各項(xiàng)薪酬分類。一些企業(yè)在進(jìn)行薪酬總額預(yù)算時(shí)是根據(jù)毛利潤(rùn)的一定比例（工資集體比例）提取的，可以將薪酬與經(jīng)營(yíng)狀況緊密聯(lián)系起來。

經(jīng)過薪酬預(yù)算，公司高層、各業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)、人力資源部門都會(huì)清楚企業(yè)薪酬的各項(xiàng)構(gòu)成，以及業(yè)績(jī)完成和薪酬的關(guān)系。一方面，企業(yè)可以對(duì)如此大的薪酬支出做到心中有數(shù)；另一方面，也可以激勵(lì)管理人員努力達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。

薪酬預(yù)算控制注意事項(xiàng)

在薪酬預(yù)算制定和通過后，執(zhí)行時(shí)需要圍繞預(yù)算進(jìn)行把控，避免薪酬支付產(chǎn)生太大波動(dòng)。

1.月度薪酬預(yù)算的控制與年度薪酬預(yù)算的控制

在薪酬預(yù)算執(zhí)行中，每個(gè)月度，公司高層、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部和人力資源部都會(huì)關(guān)注薪酬預(yù)算的執(zhí)行情況。對(duì)于月度薪酬預(yù)算的執(zhí)行，人力資源部主要工作是把控好人員編制。因?yàn)閷?duì)于每個(gè)月的目標(biāo)達(dá)成情況來說，在執(zhí)行過程中多多少少會(huì)發(fā)生偏差，所以對(duì)于月度薪酬預(yù)算的執(zhí)行，只要把控好月度相對(duì)總量即可。對(duì)月度相對(duì)總量的控制就是把控好銷售收入等關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和月度薪酬總額的關(guān)系。

對(duì)年度薪酬預(yù)算的控制主要是把控好年度薪酬總額和全年業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，基本保證不突破薪酬預(yù)算。

2.薪酬“調(diào)節(jié)池”機(jī)制

一些企業(yè)對(duì)薪酬總額的管理建立了薪酬“調(diào)節(jié)池”的管理機(jī)制，尤其對(duì)于集團(tuán)公司管理下屬子公司或事業(yè)部來說，這種薪酬“調(diào)節(jié)池”的管理機(jī)制比較有效。

比如，業(yè)務(wù)部門可以設(shè)立獎(jiǎng)金“調(diào)節(jié)池”，作為業(yè)務(wù)部門調(diào)節(jié)的抓手。在旺季時(shí)，將項(xiàng)目提成的一部分（如10%～20%）儲(chǔ)備起來，放入“獎(jiǎng)金池”。在淡季或效益不好時(shí)，將“獎(jiǎng)金池”中的金額根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)配。這樣，可以比較有效地降低員工在旺季“賺一筆”就離職的風(fēng)險(xiǎn)。再比如，子公司及事業(yè)部年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.2倍，對(duì)于超出額度的部分，形成薪酬“調(diào)節(jié)池”；在由于某些因素導(dǎo)致薪酬總額減少到一定程度時(shí)，可以通過薪酬“調(diào)節(jié)池”進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)充。

3.成本壓力轉(zhuǎn)移

在薪酬預(yù)算制定后，如果沒有重大問題，應(yīng)該按照薪酬預(yù)算去執(zhí)行。在實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)向各部門明確“加人、減人都不改預(yù)算”。這樣一來，各部門負(fù)責(zé)人就會(huì)充分發(fā)掘現(xiàn)有人員的潛力，提高效率、優(yōu)化崗位設(shè)置，不會(huì)輕易加人，從而避免不必要的人員快速擴(kuò)張。這種做法可以較好地將人力成本的壓力從人力資源部轉(zhuǎn)移到用人部門，從而避免用人部門隨意要求加人，人力資源部被動(dòng)盲目招人的情況發(fā)生。