虛擬股票應(yīng)用

虛擬股票是非上市公司中比較常見的長期激勵方式。

虛擬股票因不涉及公司真正股權(quán)的變更，操作時又可以具備實(shí)際股權(quán)的權(quán)益，行權(quán)和除權(quán)比較靈活，所以被許多公司所采用。尤其是隨著華為公司的崛起，華為的虛擬股票設(shè)計(jì)被越來越多的人了解并認(rèn)可。

在設(shè)置虛擬股票時，可以按照如下步驟執(zhí)行。

1．確立激勵對象范圍

組織首先要明確虛擬股票準(zhǔn)備發(fā)放和激勵的對象是哪類人群，是針對公司的某類范圍的核心人才、司齡達(dá)到一定年限的人員，還是針對全體員工。

除了人員較少的創(chuàng)業(yè)期公司，對一般人數(shù)規(guī)模超過100人、進(jìn)入成長期的組織，不建議對象選擇全體員工，也不建議根據(jù)司齡劃分享受人員的范圍。即使是一直強(qiáng)調(diào)自己是100％由員工持有的華為公司，其準(zhǔn)確的表達(dá)，其實(shí)是華為股份100％為員工持有，不是100％的員工持有華為的股份。

和短期激勵的原理一樣，股權(quán)激勵的目的也同樣應(yīng)聚焦于結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。對于個體員工來說，結(jié)果一般指的是績效，而不是工作年限、學(xué)歷高低、綜合素質(zhì)高低或者其他與績效不直接相關(guān)的事項(xiàng)。

2．明確持股變化規(guī)則

虛擬股票的持股數(shù)量應(yīng)有一定的規(guī)則。當(dāng)員工達(dá)到什么條件時，應(yīng)持有多少虛擬股票。確定持有虛擬股票的數(shù)量都與哪些因素有關(guān)。最常見的相關(guān)因素有績效和職位。如果組織考慮員工的穩(wěn)定性，也可以考慮加入司齡這一因素。舉例

某公司規(guī)定，根據(jù)員工的績效和職務(wù)，每年可購買的虛擬股票數(shù)量上限的規(guī)則如表所示。

表某公司虛擬股票購買數(shù)量與績效和職務(wù)關(guān)系規(guī)則 單位：股

根據(jù)表所示的規(guī)則，每年隨著員工職務(wù)、績效的變化，員工的虛擬股票數(shù)量也會隨之變化。

一般來說，員工離職后，其擁有的虛擬股票也自動消失。對于員工的正常離職，公司設(shè)置規(guī)則可以是將虛擬股票折算成現(xiàn)金發(fā)放，也可以按照員工上一年的出勤時間，以年終分紅的形式折算成分紅獎金發(fā)放給員工。對于員工的非正常離職、在任職過程中出現(xiàn)重大錯誤或者違反公司規(guī)章制度的行為，可以另行規(guī)定。

3．確定股權(quán)分紅辦法

組織內(nèi)部應(yīng)先設(shè)立股權(quán)分紅基金，根據(jù)組織業(yè)績的完成情況，參照分紅基金，制定股權(quán)提取和分紅計(jì)劃。一般來說，分紅基金提取與凈利潤和年終獎有關(guān)。

舉例

某公司年終虛擬股票分紅基金方案的測算是根據(jù)公司上一年度的年終獎金和凈利潤，再用1～2的調(diào)整系數(shù)，測算分紅基金的比例和分紅額，呈報(bào)公司的決策層最后敲定。

該公司某年度的凈利潤為1億元，當(dāng)年發(fā)放員工的年終獎金為1000萬元，年終獎金與凈利潤的比值為10％。

該年度分紅基金比例的最高值為10％×2=20％。

分紅基金比例的中間值為10％×1.5=15％。

分紅基金比例的最低值為10％×1=10％。

呈報(bào)決策層的虛擬股票分紅基金方案如表所示。

表 虛擬股票分紅基金方案

實(shí)務(wù)中，公司為了減少每年經(jīng)營業(yè)績的波動性對員工分紅的影響、平滑員工每年的總收入，可以適當(dāng)采取延期分紅的方式。比如每年發(fā)放分紅基金的80％，剩下的20％結(jié)轉(zhuǎn)到下一年。每年按此方式滾動計(jì)算實(shí)際發(fā)放的分紅基金。

4．確定每股分紅金額

虛擬股票的每股分紅金額計(jì)算公式如下。

虛擬股票的每股分紅金額=當(dāng)年擬發(fā)放的分紅基金÷擬參與分紅的虛擬股票總數(shù)。

不同員工應(yīng)發(fā)分紅的計(jì)算公式如下。

員工應(yīng)發(fā)分紅=員工持有參與分紅的虛擬股票總數(shù)×虛擬股票的每股分紅金額。舉例

某公司年終擬發(fā)放分紅100萬元，參與分紅的虛擬股票總數(shù)為10萬股，張三擁有虛擬股票為0.8萬股，則張三當(dāng)年應(yīng)發(fā)的虛擬股票分紅=100÷10×0.8=8（萬元）。

5．確立虛擬股權(quán)制度

按照以上四步的思路，根據(jù)公司的年終獎制度和對公司業(yè)績的預(yù)估模擬計(jì)算后，進(jìn)一步細(xì)化形成可操作實(shí)施的流程，形成虛擬股權(quán)制度草案，報(bào)公司決策層。虛擬股權(quán)制度審核通過后，要傳達(dá)到全公司的員工。在制度實(shí)施的過程中，保證員工的知悉并持續(xù)參與，做好評估改進(jìn)工作。

股權(quán)激勵注意事項(xiàng)

自20世紀(jì)50年代以來，股權(quán)激勵被廣泛應(yīng)用于美國的公司，成為股東激勵員工的主要手段。2005年我國證監(jiān)會實(shí)施股權(quán)分置改革之后，我國才具備了實(shí)施真正意義的股權(quán)激勵的條件。隨后，我國實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃的企業(yè)開始大規(guī)模涌現(xiàn)。

可是，在實(shí)際推行股權(quán)激勵的過程中卻困難重重、問題頻發(fā)，為什么股權(quán)激勵難以做到“一股就靈”呢？常見原因如下。

1．公司治理結(jié)構(gòu)不完善

許多企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)董事會的獨(dú)立性不強(qiáng)，董事會成員與經(jīng)營管理層高度重合，董事兼任總經(jīng)理或管理層的現(xiàn)象十分普遍，從而使股權(quán)激勵變成了董事會自己激勵自己的方案，又缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致出現(xiàn)大量的短期行為、控股股東的不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易等問題，這都嚴(yán)重阻礙了股權(quán)激勵機(jī)制的有效實(shí)施。

2．績效管理不健全

績效管理是實(shí)施股權(quán)激勵制度的前提之一。國外的上市公司一般會用股票價格作為評價經(jīng)營者業(yè)績的重要指標(biāo)，而我國的上市公司大多采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的指標(biāo)。有些公司甚至連財(cái)務(wù)指標(biāo)體系都不完善，非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及更少。過于簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)使股權(quán)激勵的行權(quán)條件易于實(shí)現(xiàn)，無法全面、準(zhǔn)確、客觀地評估激勵對象的工作成效，并可能會帶來諸多負(fù)面影響。

3．激勵方案的設(shè)計(jì)不完善

在推行股權(quán)激勵的企業(yè)中，大多數(shù)推行的是股票期權(quán)模式，造成了處在公司高層的董事、高管獲得的股票期權(quán)數(shù)量過多，而作為中堅(jiān)、骨干力量的核心員工得到的較少，造成公司內(nèi)部的價值分配不均衡。同時，股權(quán)激勵方案的制定者沒有考慮到，在市場低迷時期，股票期權(quán)這種單一的方式很可能會失效，影響激勵方案的實(shí)施效果。

當(dāng)然，即使企業(yè)總會存在這樣或那樣的問題，也不代表只要有問題，就要完全把問題解決掉才能做股權(quán)激勵。因?yàn)楣蓹?quán)激勵的方式多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，避開自己當(dāng)前最薄弱的環(huán)節(jié)，選擇那些可選的、最適合自己的方式。