單店最高利潤(rùn)能做到多少？這個(gè)問題恐怕難以回答，但在一般情況下，承載的商品豐富度較小，品類不夠豐富，就意味著可能無法滿足消費(fèi)者多樣化的消費(fèi)需求。在生意好的情況下，商品銷量越高，服務(wù)成本也相應(yīng)增加，這樣長(zhǎng)久下去，終會(huì)“獨(dú)木難支”。目前，品牌想要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，一般有兩種做法：直營(yíng)和加盟。直營(yíng)堪稱品牌的“分身術(shù)”，雖能保證服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，需要公司親力親為，無論是資金還是人員方面，都存在巨大的壓力；加盟則不同，既省錢又省人還可能省事，但在品質(zhì)上無法保證統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，搞不好就容易砸了招牌。

　　單店經(jīng)營(yíng)、直營(yíng)、加盟都存在比較明顯的短板，在商業(yè)模式變革、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、人力成本上升、人才創(chuàng)業(yè)需求旺盛等鮮明的時(shí)代特征下，一種更為適合品牌門店拓展的方式——合伙人制應(yīng)運(yùn)而生。合伙人制度，是一種對(duì)于新的項(xiàng)目，公司搭建平臺(tái)、提供資源，由公司與員工共同擁有項(xiàng)目利潤(rùn)的模式。相比起直營(yíng)和加盟，合伙人制擁有更多自主權(quán)，在獲得更多權(quán)益的同時(shí)，合伙人需自負(fù)盈虧，積極性和主動(dòng)性明顯提升。

　　50余年從不虧損的業(yè)界神話——京瓷，長(zhǎng)盛不衰的秘訣來源于一種叫“阿米巴模式”的合伙人制度。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴蟲”的小集體，以“以人為本、分權(quán)管理、跟隨市場(chǎng)”的思想貫穿在整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系之中，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。稻盛和夫利用阿米巴模式創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)、重建破產(chǎn)的日航空，阿米巴管理模式也成為企業(yè)管理模式的經(jīng)典。

　　國(guó)內(nèi)不少大企業(yè)也進(jìn)行了組織架構(gòu)的改革，實(shí)行合伙人制。其中，阿里巴巴合伙人制度與阿米巴模式如出一轍，將企業(yè)劃分阿米巴組織，每個(gè)阿米巴組織在巴長(zhǎng)的帶領(lǐng)下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮全體員工的經(jīng)營(yíng)潛力；永輝的合伙人制度實(shí)行“復(fù)盤+賽馬”機(jī)制，激發(fā)了內(nèi)部創(chuàng)新的獲利；小米充分授權(quán)與放手的合伙人制，等等。在以往外部合作的情況下，各門店負(fù)責(zé)人往往各行其是，而在合伙人制中，合伙人與項(xiàng)目方兩者的關(guān)系，從加盟的分散式管理?yè)u身一變成了集中式管理，既分散了直營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，管理也比加盟緊密，企業(yè)形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體?！　?/p>

　　新進(jìn)獲得融資的跨境電商平臺(tái)貝萊優(yōu)品的創(chuàng)始人王嵩，在《創(chuàng)業(yè)中國(guó)人》節(jié)目中說過：“風(fēng)口會(huì)來，但也會(huì)散去，我們能做的就是提前站在風(fēng)口處，等風(fēng)來。光靠貝萊優(yōu)品自己的力量必定會(huì)錯(cuò)過新零售的風(fēng)口，我們要做的是用我們的供應(yīng)鏈和管理體系賦能，讓更多人參與進(jìn)來，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)做的更大更強(qiáng)。”目前，貝萊優(yōu)品正全面招募“城市合伙人”，全國(guó)338座地級(jí)城市，一城僅一席。貝萊優(yōu)品以自身深耕行業(yè)8年的供應(yīng)鏈、創(chuàng)新發(fā)展模式、先進(jìn)的管理體系以及豐厚的市場(chǎng)拓展費(fèi)用，賦能城市合伙人，形成一張巨網(wǎng)，捕捉跨境新零售風(fēng)口下的紅利。這也是合伙人制廣受追捧的重要原因之一：品牌有供應(yīng)鏈、口碑、渠道等方面的優(yōu)勢(shì)，在一個(gè)新的風(fēng)口來臨之時(shí)，合伙人制相當(dāng)于“聯(lián)產(chǎn)承包”，在與品牌總部高度契合的基礎(chǔ)上，可以迅速將品牌的模式復(fù)制，形成星火燎原之勢(shì)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　在合伙人制里，公司所扮演的角色是一個(gè)資源方，提供資金、設(shè)備、關(guān)系資源等支持，員工更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，類似于“技術(shù)入股”，合伙人享有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)所得并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)責(zé)任。這樣的合作模式體量輕，將雙方利益捆綁在一起：創(chuàng)業(yè)者以合伙人替代銷售團(tuán)隊(duì)，獲得低成本快速擴(kuò)張市場(chǎng)的契機(jī)，合伙人無需投入太多資金就能獲得低成本創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇。而對(duì)于消費(fèi)者來說，能夠獲得更舒適的產(chǎn)品體驗(yàn)和高質(zhì)低價(jià)的商品。合伙人制的商業(yè)模式將直營(yíng)和加盟的優(yōu)點(diǎn)都結(jié)合在一起，創(chuàng)業(yè)者、合伙人、消費(fèi)者三者形成了三贏局面的良性循環(huán)。　

　　一般來說，傳統(tǒng)零售運(yùn)營(yíng)中心基本在門店端，電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心都在總部。而新零售需要線上線下融合，連鎖企業(yè)要在每個(gè)區(qū)域建立區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心，并且運(yùn)營(yíng)中心要具備獨(dú)立發(fā)展能力，合伙人制就很符合新零售區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心的特征：賦能分權(quán)管理，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)推廣，做到獨(dú)立而不孤立。

　　新零售下的合伙人制，以公司作為經(jīng)營(yíng)主體，然后進(jìn)行賦能：門店員工都可以發(fā)展成為合伙人。其中，將店長(zhǎng)發(fā)展為合作伙伴，使其獲得更多主動(dòng)權(quán)，更好地投身于門店的投資和管理；將導(dǎo)購(gòu)微商化或整合微商渠道將微商導(dǎo)購(gòu)化，不僅加強(qiáng)門店與顧客之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)，更能打通線上渠道，以“社交導(dǎo)購(gòu)”的身份，在增強(qiáng)與顧客互動(dòng)的同時(shí)做好末端的顧客服務(wù)，成為品牌的傳播者；內(nèi)部員工轉(zhuǎn)化成合伙人，使大家出于共同的目標(biāo)和利益點(diǎn)，去維護(hù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，通過股權(quán)分配等激勵(lì)機(jī)制，可以有效提升整體效率。

　　合伙人是一個(gè)新興的概念，簡(jiǎn)而言之，就是利用自己的資源和企業(yè)的模式進(jìn)行合作，彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短，互通有無，達(dá)到利益的最大化。在新零售時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者得到的不僅僅是轉(zhuǎn)型的契機(jī)和突破口，更重要的是通過合伙人的管理將自己的企業(yè)文化傳遞給消費(fèi)者，讓他們成為口碑傳遞的主力軍，迅速占領(lǐng)更多市場(chǎng)。