《原則》這本書，一共花了我42天才看完，共計耗時17小時20分鐘，平均每天閱讀25分鐘，基本是零零碎碎看的，坐地鐵、打車、走路、上廁所等等。

《原則》的作者雷·達里奧是世界頂級的投資家，對沖基金公司橋水的創(chuàng)始人。橋水為客戶賺的錢遠(yuǎn)超歷史上任何一家對沖基金，也為他個人帶來了無比豐厚的回報。之前看到一個數(shù)據(jù)，2011年達里奧的個人收入高達39億美金，位列對沖基金管理人之首。這本書是達里奧白手起家40多年的生活與工作原則書面匯總。

這本書讀起來很費勁。所謂的原則就是「講大道理」，達里奧將自己在生活和工作實踐中總結(jié)出來的“海量行為準(zhǔn)則”洋洋灑灑鋪陳在這本書里，行文思路和學(xué)術(shù)論文似的，1，1.1，abcdefg……而且講到的案例算很少了，尤其是后面大篇幅講工作原則的部分，搞不好就容易理解成雞湯。我對其中很多原則沒有很在意，說不定就是限于自身閱歷，自動把它們歸類成雞湯了。

但是我對于這本書評價非常高。

具體表現(xiàn)在兩個方面：

1. 雷·達里奧的原則和他的金字塔管理理論類似，大原則下逐級細(xì)分小原則。我對他的大原則非常認(rèn)同。

2. 書中許多觀點給了我不錯的啟發(fā)，既有我原本就非常認(rèn)同的，也有激發(fā)我產(chǎn)生許多新思考的。

下面我就從這兩方面分享一下《原則》這本書。

雷·達里奧的大原則

《原則》一書講了兩個大方面的原則，生活原則和工作原則。我認(rèn)為，其實這兩方面的原則雖然細(xì)則不同，大原則是一致的。以下是我的總結(jié)和理解。

達里奧希望用原則實現(xiàn)的人生目標(biāo)是什么？

從事有意義的工作，發(fā)展有意義的人際關(guān)系，從生活中汲取最大限度的快樂。

為了達到這個目標(biāo)，他認(rèn)為最基礎(chǔ)、最底層的原則是什么？

1. 追求事實。追求事實包括四個維度：

- 獨立思考

- 永遠(yuǎn)直面

- 極度開放

- 求取共識

2. 創(chuàng)意擇優(yōu)。

橋水的創(chuàng)意擇優(yōu)核心步驟包括：

• 坦陳自己最誠實的想法，讓大家公開討論。
• 理性地表達分岐，以便大家進行高質(zhì)量的辯論，拓展思路，盡量形成最優(yōu)的集體決策。
• 用可信度加權(quán)決策（即最有相關(guān)成功經(jīng)驗或被證明的邏輯思考能力最強的人擁有最高的可信度）來處理所有意見，進行最終決策。

創(chuàng)意擇優(yōu)的思考維度包括：

• 克服人性的弱點，主要是認(rèn)知偏誤。
• 相信系統(tǒng)、機器或算法的力量大于人的直覺思維。達里奧非常擅長構(gòu)筑可優(yōu)化的系統(tǒng)（他稱為機器）來解決問題，這是非常高級的總結(jié)提煉能力。他是一個崇尚理性、邏輯、步驟、規(guī)律的人，這也是他為什么在充滿非理性場景的、復(fù)雜的生活與工作中，也要進行大量書面化原則總結(jié)的主要原因。
• 不迷信個人或自我，相信最好的解決方案超越獨裁自我，也超越個人努力。

實際上，第2點是第1點的重要應(yīng)用，創(chuàng)意擇優(yōu)源于對事實的追求。

3. 相信生命的意義源于拼搏進取和創(chuàng)造價值。

這是我通讀本書后自己提煉的一條隱藏原則，沒有這一條作為價值觀前提，就沒有達里奧的前兩點原則。當(dāng)然，生命有很多層次的意義，不是說你就非要認(rèn)同達里奧的世界觀和價值觀。

精選書摘和我的感悟

面對自身缺點，你有4種選擇：1．你可以否認(rèn)缺點（這是大多數(shù)人的做法）。2．你可以承認(rèn)缺點并應(yīng)對缺點，努力把缺點轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢（能不能成功取決于你的自我改變能力）。3．你可以承認(rèn)缺點并找到繞過缺點的方法。4．或者，你可以改變你的目標(biāo)。

面對自身缺點，這4種選擇值得思考。

所有人都知道1是最差的，但其實選擇1的人是最多的。

大部分人都認(rèn)為2最好，但2只不過是第二差的選擇。要盡早認(rèn)清，大部分棘手的問題得以解決，并不是靠我們彌補了自身的短板。

3通常是最好的選擇，但實際上選擇3的人最少。

4也是一個好選擇，但前提條件是具備深度思考能力的人經(jīng)過深思熟慮之后做出的。這意味著正確的4是一個難度極高的選擇；而錯誤的4則滿世界都是，它有一個同義詞叫半途而廢。

高層次的全局：我想要能學(xué)到很多東西的有意義的工作。次一級的理念：我想成為一名醫(yī)生。次一級的點：我需要上醫(yī)學(xué)院。再次一級的點：我需要在科學(xué)課程上取得好成績。再再次一級的點：我今晚需要在家學(xué)習(xí)。

你也許每天都在兩個層次之間轉(zhuǎn)換，一個是你的價值觀，另一個是你為實現(xiàn)價值觀做的事。由此決定你和這個世界的關(guān)系，形成你的世界觀。

誰瘋了？
有些人說我們的方法很瘋狂，但請想一想：以下究竟哪種方法瘋狂，哪種方法明智？
· 使人都追求事實和公開透明的方法，還是使多數(shù)人把真實想法隱藏在心底的方法？· 把問題、錯誤、弱點、分歧都擺到桌面上認(rèn)真討論的方法，還是不把問題直接擺明也不進行討論的方法？· 不論等級任何人都有權(quán)提出批評的方法，還是以自上而下為主的批評方法？· 通過大量數(shù)據(jù)和廣泛人際交往對人進行客觀評價的方法，還是更隨意地評價人的方法？· 推動機構(gòu)追求高標(biāo)準(zhǔn)，從而從事有意義的工作、發(fā)展有意義的人際關(guān)系的方法，還是區(qū)別對待工作質(zhì)量和人際關(guān)系，而且標(biāo)準(zhǔn)不高的方法？

雖然我對一個超過500人的組織維持真正的開放透明表示懷疑（因為系統(tǒng)變得無比復(fù)雜，任何共識都很艱難），但是真心對雷·達里奧的思考方式表示贊嘆。這是對底層邏輯的主權(quán)宣示。絕大部分人分得清底層邏輯的對錯；但荒誕的是，大部分人的行為不是基于從底層邏輯出發(fā)的思考。

極度求真和極度透明大概是最難實踐的原則，因為其與大多數(shù)人的習(xí)慣不一致。

極度求真就是對事實真相的極度追求；極度透明和極度開放的意思基本一致。這是這本書的核心，但是理解和運用就不容易了。

盡管隱藏事實也許讓人在短期內(nèi)更開心，但從長遠(yuǎn)看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。

有些話，我們習(xí)慣了在不得不說的時候才說，后果一般比提前開誠布公地說明要差。作者之前提到直接結(jié)果，后續(xù)結(jié)果，再后續(xù)結(jié)果，行動的原則不能只考慮直接結(jié)果。

若不想當(dāng)面議論別人，背地里也不要說，要批評別人就當(dāng)面指出來。在橋水，批評是受到歡迎和鼓勵的，但沒有理由背后議論別人。背后說人壞話有消極效果，是非常缺乏誠信的行為，不會產(chǎn)生任何有益的改變，只能對當(dāng)事人和整個環(huán)境產(chǎn)生破壞作用。其惡劣程度僅次于撒謊，是我們公司最忌諱的事情。如果下屬不在場，管理者不得議論下屬。如果會議上討論的事情與某些員工相關(guān)而其不在場，我們總要確保在事后發(fā)給他們一份會議記錄或其他相關(guān)信息。

當(dāng)「背后不準(zhǔn)議論別人」作為一個團隊的原則（或者說規(guī)定）被公布的時候，團隊的信任感會得到增強，社交壓力會得到釋放。但與此同時，「八卦與故事」對群體的軟性聚合力又會被削弱?！副澈蟛粶?zhǔn)議論別人的什么」，是一個非常值得思考的規(guī)則。

我的本意總是盡量做到公開透明，唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益，此時，我會告訴他們不公開的原因。

極度透明，不是指任何信息都要公開，而是不公開的信息也要說明其不能被公開的理由。

慷慨大方是件好事，而有權(quán)受惠顧卻很糟糕，這二者很容易被混淆，因此必須非常清楚哪個是哪個。

典型的打工心態(tài)是：我有權(quán)受惠顧——福利好是應(yīng)該的，福利減少是侵犯我的權(quán)益。對于公司而言，從價值觀上就應(yīng)該厘清：如果是贈與，公司有選擇是否慷慨的自由。

每個人都應(yīng)該站在公平的另一端，對此，我的意思是說要盡可能多為別人著想，少向別人索取。這與大多數(shù)商業(yè)關(guān)系中的行為是不同的，商業(yè)行為更關(guān)注自己的利益而非對方的利益或整個商業(yè)群體的利益。如果每一方都說“你應(yīng)該得到更多”“不，是你應(yīng)得到更多”，而不是“我應(yīng)該得到更多”，你就更有可能建立一種慷慨、良好的人際關(guān)系。

這個觀點我非常認(rèn)同。一般認(rèn)為我們訴諸公平這個概念的時候，都是在表達「我希望自己被公平對待」。而真正意義上的「美好公平」源于利益各方每個人都愿意讓別人獲得更多。也就是說，在心態(tài)上選擇對自己「不公平」，恰恰是可以實現(xiàn)公平的方式。

誠實、能力強、表里如一

橋水最重視的人才特質(zhì)。

學(xué)校里學(xué)習(xí)最好的學(xué)生可能往往是那些最不善于從錯誤中學(xué)習(xí)的人，因為他們已經(jīng)習(xí)慣了把做錯題當(dāng)成失敗的代名詞，而不是把犯錯看成學(xué)習(xí)的機會。這反而成為他們進步的主要障礙。聰明的人善于擁抱自己的錯誤和不足，從而能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越那些與他們水平相當(dāng)，但更自負(fù)的同學(xué)、同輩。

道理沒問題，但很多書籍貌似都在攻擊「好學(xué)生」，這不見得吧。好學(xué)生更多是善于從錯誤中發(fā)現(xiàn)問題才成為好學(xué)生的。

不要糾結(jié)于“埋怨”還是“贊美”，而要專注于“準(zhǔn)確”還是“不準(zhǔn)確”。在意他人的“埋怨”“贊美”或者“正面”“負(fù)面”評價，不利于你從反復(fù)的工作流程中學(xué)習(xí)。要記住，過去的事情就讓它過去，除了作為未來的教訓(xùn)，不要再糾結(jié)。對那些假惺惺的奉承話，一定要拋到腦后。

寫的很實在。養(yǎng)成一種能力：關(guān)注別人說得對不對，而不在意他的表達方式。這是理性系統(tǒng)最常發(fā)揮作用的場景，也是最實用的場景——幫你消化負(fù)面情緒、幫你在面對「壞的表達」時學(xué)到「好的東西」。

為了鼓勵員工將錯誤公開并進行客觀分析，管理層需要打造相應(yīng)文化，使得此舉成為常態(tài)，對壓制和掩蓋錯誤的做法給予懲處。這樣做是為了明確一點：一個人犯下的最嚴(yán)重的錯誤，就是不能直面自己的錯誤。這也是橋水強制采用問題日志的原因。

一個非常優(yōu)秀的組織原則。

發(fā)自：吉姆·H發(fā)送至：瑞；萊昂內(nèi)爾·K；格雷格·J；蘭道爾·S；戴維·A主題：關(guān)于ABC會議的反饋……瑞，你在今天ABC會議上的表現(xiàn)只能得到“D -”。每位與會者都贊同這個苛刻的評分（誤差為半級）。你的表現(xiàn)很讓人失望，有兩個原因。（1）在此前討論同類議題的會議上，你的表現(xiàn)一直很棒。（2）我們昨天特意開了一個準(zhǔn)備會，請你僅就文化和投資組合構(gòu)建這兩個問題發(fā)表意見，因為今天我們僅有兩個小時的會議時間，我要講投資程序，格雷格講研判，蘭道爾講交易執(zhí)行?？墒牵阋粋€人就講了62分鐘（我計的時）。更糟糕的是，其間你花了50分鐘信馬由韁地談?wù)撃銓ν顿Y組合構(gòu)建的看法，然后才講到文化，只用了12分鐘。顯然，在我們所有人來看，你并沒有提前做任何準(zhǔn)備，因為如果你有所準(zhǔn)備，你不可能講得這樣雜亂無章。

「笑論 - 批評老板的正確方式」

1.打一個由共識支持的低評分（唬住他）

2.給出明確、分條的批評理由（說服他）

3.用精確的數(shù)據(jù)予以致命一擊（擊潰他）

「被開除了別怪我。。?！?/p>

任何一方都要記住，辯論的目的是找到出事實真相，而不是為了證明誰是誰非，每個人都應(yīng)當(dāng)有意愿基于邏輯和證據(jù)而轉(zhuǎn)變想法。

「你想要事實，還是只想讓自己看起來對？」這本書一直在強調(diào)一個原則：事實真相比維護心理安全重要的多。直覺想要面子，而理性渴求真相。當(dāng)我們某個觀點被別人當(dāng)面反駁的時候，直覺會第一時間驅(qū)動我們維護自己的觀點，它比理性快的多。

到最后，準(zhǔn)確和善意是一回事?？此粕埔舛粔驕?zhǔn)確對人是有害的，對其他人和機構(gòu)經(jīng)常也是如此。

我個人常犯這個毛病，總是傾向善意，盡量讓別人不產(chǎn)生不舒適感。也許應(yīng)該分人。對于愿意聽你說什么的人來說，準(zhǔn)確才是終極善意，盡管話可能不大動聽。

換句話說，任何單一事件可能有很多不同解釋，而行為規(guī)律才會揭示出根源。

《思考快與慢》中也有類似觀點。一個人在一件事之后的總結(jié)有其必要性，但千萬別迷信。因為事件樣本量太小，可以獲得感知，但不足以揭示規(guī)律。

歡迎被問責(zé)。歡迎別人問責(zé)你很重要，因為沒有人能夠客觀看待自己。當(dāng)你被問責(zé)時，保持冷靜至關(guān)重要。你的情緒化的“低層次的自己”可能會針對別人的問責(zé)說出這樣的話：“你這個古怪的家伙，你竟然反對我，讓我感到很難堪?！钡銉?nèi)心理性的“較高層次的自己”會這樣想：“我們能這樣誠實真是太棒了，這樣的理性交流能夠保證我去做正確的事情。”要服從于“較高層次的自己”，同時記住問責(zé)是件很不容易的事。除了讓你的公司正常運行、保持自己與問責(zé)你的員工之間的良好交往以外，你自己要能經(jīng)受住此類問責(zé)，這會提升你的人格素質(zhì)，讓你保持鎮(zhèn)定。

這事聽上去有多簡單，做起來就有多難。別的不說，你敢直言問責(zé)你的boss嗎？問責(zé)本身不會造成任何傷害。人為什么會討厭問責(zé)？員工一直在考慮后果，領(lǐng)導(dǎo)一直在維護權(quán)威（被信任度）。如果事先聲明沒有后果，也不會影響權(quán)威，那么排斥問責(zé)的本能是可以戰(zhàn)勝的。最好，你、問責(zé)你以及你想問責(zé)的對象都讀過這本書，省掉許多「猜測意圖」的麻煩。共識如此重要。一個團隊?wèi)?yīng)該把建立書面化溝通原則作為首要目標(biāo)之一。

這本書讀下來，如果只記住一條最重要的原則，我認(rèn)為是：做人應(yīng)該真實。真實面對自己、面對別人的人，會有最高的效率，會有最好的回報，會有最充實無悔的人生。