中央財經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)授課資料

中央財經(jīng)大學(xué)802管理學(xué)授課資料
第一章 管理概述
【知識點(diǎn)1】管理的概念、性質(zhì)和作用
一、管理的概念
怎樣理解管理的概念？
管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，整合組織中的各種資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。
管理概念的理解
?管理是一種有意識的活動，需要一定的理論指導(dǎo)。
?管理是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的。
?管理具有很強(qiáng)的目的性：有效利用資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
?管理最終要落實(shí)到計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列管理職能上。
二、管理的性質(zhì)
（一）管理的自然屬性和社會屬性
?自然屬性：管理具有組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)，合理組織生產(chǎn)要素的特征，反映了社會生產(chǎn)的一般要求，是各種不同的生產(chǎn)方式都可以共有的一系列科學(xué)方法的總結(jié)。
?社會屬性：管理具有監(jiān)督和維護(hù)、調(diào)節(jié)生產(chǎn)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的特征。
（二）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性
?科學(xué)性：管理是一門科學(xué)，具有不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的理論和科學(xué)的方法。
?藝術(shù)性：把握下屬需求，通過策略和典型引導(dǎo)下屬接受自己的觀點(diǎn)，并成為其自己的觀點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
三、管理的作用
?協(xié)調(diào)、整合組織資源，提高組織效率，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)。
?科學(xué)決策、適應(yīng)環(huán)境，拓展組織的生存發(fā)展空間。
【知識點(diǎn)2】管理的職能
（一）計劃職能（Planning）：
 管理者對要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案作出選擇和具體安排。
（二）組織職能（Organizing）
 對組織活動中的各種要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理安排。
（三）領(lǐng)導(dǎo)職能（Leading）
  領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向下屬施加影響力的一種行為或行為過程。(施加影響力的方法主要是帶領(lǐng)、引導(dǎo)、激勵、協(xié)調(diào)、溝通等)
（四）控制職能（Controlling）
管理者運(yùn)用事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取糾正措施的過程。
【知識點(diǎn)3】管理者
一、管理者的定義
?通過執(zhí)行計劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，帶領(lǐng)其他人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的人。
?管理者分為：
   高層管理者　中層管理者　 基層管理者。
二、管理者的角色
（一）人際關(guān)系角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者
（二）信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人
三、管理者的技能
（一）概念技能
       對事物洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力
（二）人際技能
       聯(lián)絡(luò)、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外關(guān)系的能力
（三）技術(shù)技能
       工作中運(yùn)用技術(shù)、方法、程序和知識的能力
?高層管理者需要較強(qiáng)的概念技能、戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略決策
?人際關(guān)系技能在各層都很重要工作需要協(xié)調(diào)、配合
?基層管理者需要較強(qiáng)的技術(shù)技能
第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展
【知識點(diǎn)1】早期的管理思想
  亞當(dāng)　斯密的管理思想：勞動分工（專業(yè)分工、產(chǎn)業(yè)分工、地區(qū)分工），經(jīng)濟(jì)人
  查爾斯·巴貝奇的管理思想
  羅伯特·歐文的管理思想
【知識點(diǎn)2】古典管理理論
泰勒的科學(xué)管理理論；法約爾古典組織理論；韋伯“理想的行政組織”理論
簡述韋伯“理想的行政組織”理論的觀點(diǎn)及其官僚制的特征
主要觀點(diǎn)：管理權(quán)威由“個人”轉(zhuǎn)向“法理”等級、權(quán)威和行政制是一切組織的基礎(chǔ)
個人崇拜式權(quán)威（神授、英雄）、傳統(tǒng)式權(quán)威（習(xí)慣）理性──合法權(quán)威（理性的正規(guī)的制　　度規(guī)范）
實(shí)質(zhì)：以科學(xué)的“法定的”制度規(guī)范，形成組織協(xié)調(diào)行為的本約束機(jī)制，依靠外在于人的、　　科學(xué)合理的理性權(quán)威進(jìn)行管理。
官僚制的特征
?分工基礎(chǔ)上責(zé)權(quán)相稱并制度化；
?等級制度；
?能力與職位相稱，根據(jù)技術(shù)資格挑選組織成員；
?法律制度賦予某人權(quán)利地位，服從制度，而不是服從人；
?權(quán)利受制度限制；強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)化、非人格化、規(guī)范化、等級化
【知識點(diǎn)3】西方現(xiàn)代管理理論
一 行為科學(xué)理論
霍桑的人際關(guān)系學(xué)說
?人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。
?企業(yè)中在“正式組織”之外，還有“非正式組織”存在。
?管理者要樹立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提 高職工的滿足感。
二 管理科學(xué)理論
   三 熱帶叢林 管理學(xué)派說—現(xiàn)代管理理論的叢林
第三章 企業(yè)社會責(zé)任與道德建設(shè)
【知識點(diǎn)1】對社會責(zé)任的基本認(rèn)識
 一、社會責(zé)任的概念
     社會責(zé)任，社會義務(wù)，社會響應(yīng)。

社會責(zé)任：企業(yè)從企業(yè)的長期發(fā)展著眼，就社區(qū)建設(shè)、慈善事業(yè)、保證職工福利、資源保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量等問題履行應(yīng)盡的責(zé)任。這些責(zé)任不是法律法規(guī)所要求的，一般是企業(yè)自主或自愿的行為，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)，被稱為企業(yè)的社會責(zé)任。起源于20世紀(jì)60年代，是工商企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。
社會義務(wù)：企業(yè)成立、經(jīng)營要遵守所在地的法律法規(guī)，比如經(jīng)營合法產(chǎn)品、要依法納稅、要支付職工勞動報酬、尊重人權(quán)等一般認(rèn)為企業(yè)按所在國法律法規(guī)進(jìn)行經(jīng)營時，就履行了企業(yè)所要承擔(dān)的社會義務(wù)。
社會響應(yīng)：指企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況（外部壓力）的能力，是由社會倫理道德引導(dǎo)的，能夠?yàn)楣芾碚邲Q策提供更有意義的指南的行為。是介于社會責(zé)任與社會義務(wù)之間的一種對社會環(huán)境適應(yīng)的反映。 
（二）與社會責(zé)任相關(guān)的三個概念
?企業(yè)的社會契約；企業(yè)利益相關(guān)者；企業(yè)社會審計
（三）社會責(zé)任的基本要素
?市場行為要素；監(jiān)督行為要素；自愿行為要素
二、企業(yè)社會責(zé)任的演進(jìn)趨勢
?福利政策階段（20—50年代）
?關(guān)注環(huán)境和有害行為（60年代）
?道德起源運(yùn)動（70—80 年代）
?國際貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)（90年代）
三、關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的不同觀點(diǎn)
（一）企業(yè)社會責(zé)任的古典觀
（二）企業(yè)社會責(zé)任的“社會經(jīng)濟(jì)觀”
四、社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效
美國管理學(xué)家羅賓斯研究表明，社會責(zé)任的支出不會降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，企業(yè)為社會責(zé)任的支出會得到大量的機(jī)會和回報。包括：
    ?提高公眾形象，社會信譽(yù)，得到消費(fèi)者的認(rèn)可　　增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力
【知識點(diǎn)2】企業(yè)社會責(zé)任
一、企業(yè)社會責(zé)任的基本原則
  經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會目標(biāo)關(guān)系原則
法律要求與社會要求原則
企業(yè)契約與社會契約原則
二、社會責(zé)任的主要內(nèi)容
企業(yè)對員工的責(zé)任
企業(yè)對投資者的責(zé)任
企業(yè)對服務(wù)對象的責(zé)任
企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任
企業(yè)對競爭者的責(zé)任
企業(yè)對社區(qū)居民的責(zé)任
【知識點(diǎn)3】企業(yè)的道德建設(shè)
一、道德的內(nèi)涵：
  道德定義：依靠社會輿論和人的內(nèi)心信念維持的、調(diào)整人們相互關(guān)系，規(guī)范行為是非的慣例或原則。
  道德建設(shè)的內(nèi)容；
企業(yè)在處理內(nèi)外關(guān)系中的道德原則、道德規(guī)范和道德實(shí)踐分三個層次，一是內(nèi)部管理、二是對外經(jīng)營和對外關(guān)系、三是管理者本身的道德修養(yǎng)和道德準(zhǔn)則。
形成“以德為本公平待人，”“重視契約嚴(yán)守信譽(yù)”，“顧客至上誠實(shí)經(jīng)營”，“承擔(dān)責(zé)任回饋社會?！?br>二、不同的道德觀
?道德的功利觀：完全按成果和結(jié)果制定決策的道德觀。目標(biāo)是為絕大多數(shù)人提供最大利益，鼓勵效率和利潤最大，容易忽視部分人的權(quán)利。
道德的權(quán)利觀：尊重和保護(hù)個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點(diǎn)。有時保護(hù)個人隱私和自由阻礙生產(chǎn)率。
?道德公正觀：要求管理者公平公正地加強(qiáng)和貫徹規(guī)則，例如多勞多得原則
三、影響道德水平的主要因素
（一）管理者的道德水平：道德的發(fā)展階段；道德人格 
（二）企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)
（三）企業(yè)文化
（四）事件本身的性質(zhì)
四、道德建設(shè)的基本途徑
（一）以道德作為選人的標(biāo)準(zhǔn)
（二）建立企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)
（三）在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)機(jī)構(gòu)
（四）建立科學(xué)目標(biāo)管理與績效評估體系
（五）企業(yè)的道德審計
第四章 計劃概述
【知識點(diǎn)1】計劃的概念與特點(diǎn)
一、計劃的概念和內(nèi)容
計劃是通過調(diào)查研究、預(yù)測未來，確定組織目標(biāo)，并規(guī)定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法，從而把既定的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行為綱領(lǐng)，它是組織未來行動的藍(lán)圖。
內(nèi)容：5W1H
（一）做什么（What）（二）為什么做（Why）（三）何時做（When）（四）何地做（Where）
（五）誰去做（Who）（六）怎么做（How）
二、計劃的特點(diǎn)
（一）主導(dǎo)性：計劃職能先于其他職能；
（二）普遍性：計劃是每個管理者的職能工作；
（三）前瞻性：對組織活動的指導(dǎo)作用；
（四）創(chuàng)造性：適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新作用；
（五）經(jīng)濟(jì)性：以最少的耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。
三、計劃的作用
（一）指引方向和目標(biāo)；（二）發(fā)現(xiàn)機(jī)會與威脅；
（三）經(jīng)濟(jì)合理地進(jìn)行管理；（四）提供控制標(biāo)準(zhǔn)。
【知識點(diǎn)2】 計劃的分類
掌握計劃的不同分類及各種分類的標(biāo)準(zhǔn)。在這塊還要與之前講過的管理者層次進(jìn)行聯(lián)系，掌握不同層次的管理者制定的計劃種類。
一、戰(zhàn)略計劃與行動計劃
二、長期、中期和短期計劃（相應(yīng)的時間長短）
三、具體計劃與指導(dǎo)性計劃
四、專題計劃與綜合計劃
【知識點(diǎn)3】 計劃的編制過程
在這塊除了掌握計劃的編制過程，還要掌握每一步驟所包括的內(nèi)容是什么
一、估量機(jī)會；二、確定目標(biāo)；三、確定前提；四、提出可供選擇的方案；
五、評價方案；六、選擇方案；七、擬定派生計劃；八、預(yù)算——計劃數(shù)字化
【知識點(diǎn)4】戰(zhàn)略管理
一、戰(zhàn)略管理的概念和起源
（一）戰(zhàn)略管理的概念；
戰(zhàn)略：是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對組織全局的、長遠(yuǎn)的重大問題進(jìn)行的謀劃，運(yùn)用戰(zhàn)略所進(jìn)行的管理就是戰(zhàn)略管理。
企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)為自己所確定的長遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目的和完成此任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境，尤其是與企業(yè)目標(biāo)市場的消費(fèi)需求相匹配。
（二）戰(zhàn)略管理的起源
?企業(yè)戰(zhàn)略管理興起于20世紀(jì)60年代初的美國。
?美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒教授在其著作《美國工業(yè)企業(yè)史中的組成部分》中首次提出。
?通用電氣公司和波士頓咨詢公司在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面引人注目。
戰(zhàn)略管理過程
 制定戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心，整個戰(zhàn)略管過程由戰(zhàn)略分析、確定組織的宗旨和目標(biāo)，戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制等環(huán)節(jié)構(gòu)成。
二、戰(zhàn)略分析
（一）宏觀戰(zhàn)略分析：
    ? PESTEL框架分析；SWOT
（二）行業(yè)（中觀）環(huán)境因素分析
1、現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)是：
    ?份額的競爭和爭奪；均衡競爭；差別競爭；多角化競爭
2、潛在進(jìn)入者
?受行業(yè)利潤和行業(yè)重要程度的吸引，部分企業(yè)成為市場的潛在進(jìn)入者。進(jìn)入一個新行業(yè)的壁壘：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品差異、顧客品牌轉(zhuǎn)移程度、轉(zhuǎn)換成本等
3、替代品分析
技術(shù)進(jìn)步；資源狀況形成替代品
4、供應(yīng)商分析：
企業(yè)所有的外購?fù)度胄枰?yīng)商。技術(shù)、設(shè)備、資金、原材料、勞動力等。主要側(cè)重供應(yīng)價格、質(zhì)量與合作的穩(wěn)定性，有時形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
5、購買者分析
 ?購買者的消費(fèi)水平、消費(fèi)傾向或嗜好、消費(fèi)者的討價還價能力。
 ?消費(fèi)者的層次劃分、地域分布、購買數(shù)量等
６、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析
?爭奪消費(fèi)者購買力
?全部和部分替代產(chǎn)品之間競爭
?相同或類似產(chǎn)品之間競爭
?直接競爭對手之間競爭
（三）微觀環(huán)境因素分析
?資源能力：技能和專門技術(shù)、有形資產(chǎn)（設(shè)備財產(chǎn)）、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資源等。戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略涉及三個主要因素，組織可獲得的資源；組織采取行動的能力；以及組織中資源、活動和SBU的平衡。
?核心能力：完成某項活動所需要優(yōu)秀技能和管理技能的組合，分布在產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、快速處理客戶定單、良好的售后服務(wù)等。核心能力使公司擁有某重競爭能力，是一種真正的強(qiáng)勢資源。
價值鏈分析
正是執(zhí)行特殊活動的能力和管理活動之間聯(lián)系的能力才是組織競爭優(yōu)勢的源泉。
三、戰(zhàn)略選擇
（一）基本戰(zhàn)略
 全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略
（二）發(fā)展戰(zhàn)略
?密集型發(fā)展戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)
?一體化戰(zhàn)略：向前一體化、向后一體化、橫向一體化
?多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：同心多樣化，水平多樣化，綜合多樣化
要掌握各種戰(zhàn)略的特點(diǎn)及各自適合于什么情況下的企業(yè)。
（三）企業(yè)家精神
企業(yè)家特征：高度的成就欲望、有強(qiáng)烈的把握自己命運(yùn)的自信、冒風(fēng)險時有適度的節(jié)制能力
第五章 計劃技術(shù)與組織實(shí)施
【知識點(diǎn)1】計劃的前提—預(yù)測
（一）預(yù)測的概念與特點(diǎn)
 預(yù)測是依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)進(jìn)行科學(xué)地推測和估計。
特點(diǎn)：不確定性，近似性，科學(xué)性，局限性。
（二）預(yù)測的意義
?預(yù)測使管理具有預(yù)見性
?科學(xué)預(yù)測可以使計劃和決策避免片面性和局限性
?預(yù)測有利于管理高瞻遠(yuǎn)矚
?預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)并解決問題
二、預(yù)測分類
１）按預(yù)測內(nèi)容分為：社會預(yù)測、經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、科學(xué)預(yù)測
（２）按預(yù)測的時間分：長期預(yù)測（＞５年）、中期預(yù)測（１～５年）、短期預(yù)測（＜1年）
（３）按預(yù)測的性質(zhì)分：定性預(yù)測、定量預(yù)測
掌握定性和定量預(yù)測的概念。
三、預(yù)測方法
（一）定性預(yù)測
定性預(yù)測主要是利用預(yù)測人員的知識，經(jīng)驗(yàn)和綜合能力，對預(yù)測對象的未來發(fā)展?fàn)顩r做出描述和判斷，直觀簡單，費(fèi)用低，但不容易把握，需要經(jīng)驗(yàn)豐富的人員來實(shí)施。一般在預(yù)測資料較少的情況下使用。
?頭腦風(fēng)暴法；專家會議法；德爾菲法
（二）定量預(yù)測
定量預(yù)測是以預(yù)測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設(shè)這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的內(nèi)在聯(lián)系將延續(xù)到未來，進(jìn)而建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測。
1、移動平均法2、加權(quán)平均法3、移動平均法4、指數(shù)平滑法5、回歸分析法
（三）預(yù)測的步驟
1，確定預(yù)測的目標(biāo)和計劃2,調(diào)查，收集和整理資料
3確定預(yù)測方法4，估計預(yù)測誤差
5評定預(yù)測結(jié)果6，將預(yù)測結(jié)果交付決策
【知識點(diǎn)2】時間管理
一、時間管理在管理學(xué)中的含義
時間管理是一種個人的作業(yè)計劃，它可以以教會人們學(xué)會管理時間資源，提高工作效率。
二、管理者的時間
（一）被動時間（Response time）
被動時間——又叫響應(yīng)時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應(yīng)其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間。
（二）可支配時間（Discretionary time）
可支配時間——又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點(diǎn)就是如何用好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的畢生越小，時間越分散。
三、有效的時間管理
（一）時間管理的原則
 ?合理分配時間遵循：１０／９０法則、掌握自己的生物周期、避免把整塊時間拆散、把不重要的事集中在一起
?掌握帕金森定律：只要還有時間，工作就會不斷擴(kuò)展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進(jìn)行，直到用完安排的所有的時間。
?提高會議效率
（二）工作時間表的制定
?列出你的目標(biāo)；
?按重要性對目標(biāo)進(jìn)行排序；
?列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動；
?對進(jìn)行的活動進(jìn)行排序；
?安排活動的日程。
【知識點(diǎn)3】目標(biāo)管理
一、目標(biāo)的概念和內(nèi)容
   目標(biāo)（Objectives）是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績效。目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)。
二、目標(biāo)的特點(diǎn)
 ?差異性——不同組織的目標(biāo)不同；
 ?多元性——同一組織有多重目標(biāo)；
 ?層次性——目標(biāo)需要層層分解；
 ?時間性——目標(biāo)需要有時間限制。
目標(biāo)層次與組織層次的對應(yīng)
三、目標(biāo)管理
（一）目標(biāo)管理的涵義：
  目標(biāo)管理就是通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。
（二）影響目標(biāo)管理效果的主要因素
1目標(biāo)明確
2上下級共同參與目標(biāo)的選擇決策。
3規(guī)定期限
4反饋績效
（三）目標(biāo)管理的基本思想（德魯克１９５４年在《管理實(shí)踐》中提出）
（１）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理
（２）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理
（３）強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理
四，目標(biāo)管理的典型步驟
目標(biāo)管理過程
（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的總目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的中心內(nèi)容。然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標(biāo)相一致的下屬各部門及個人的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標(biāo)，從而形成一個完整的目標(biāo)體系。
（二）組織實(shí)施。總體目標(biāo)確定后，主管人員應(yīng)放手授權(quán)給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而主管人員則重點(diǎn)抓總括性管理。
（三）檢查結(jié)果。在目標(biāo)實(shí)施過程中，應(yīng)定期檢查各項任務(wù)的進(jìn)展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。
（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果的考核情況制定下一階段新的目標(biāo)體系，開始新的循環(huán)。一個目標(biāo)管理過程的結(jié)束，同時也是另一個目標(biāo)管理過程的開始。
第六章 決策
【知識點(diǎn)1】決策的概念與分類
一、決策的概念
定義：為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。
?決策有明確目的；      
?決策要有若干可行方案
?決策要對方案分析評價
?決策的結(jié)果是選擇一個滿意方案
?決策是一個分析判斷過程    
二、決策的分類
（１）按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術(shù)決策／策略決策）、業(yè)務(wù)決策
（２）按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）、短期決策（＜１年）
（３）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策
（４）（重點(diǎn)掌握）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復(fù)程度分：程序化決策（規(guī)范性決策／重復(fù)性決策）、非程序化決策（一次性決策）
（５）（重點(diǎn)掌握）按決策問題所處的條件分：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策
三、決策的作用
（一）決策是管理的核心
（二）決策貫穿管理的全過程
?計劃職能的每一環(huán)節(jié)都涉及決策
?組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能的發(fā)揮離不開決策
?赫伯特 · 西蒙：管理就是決策
（三）決策正確與否關(guān)系到組織的存亡
【知識點(diǎn)2】決策的過程（羅賓斯決策過程）（西蒙是將決策過程分為四個階段的）
（一）發(fā)現(xiàn)問題，分析原因。（二）擬定備選方案
（三）評價和選擇方案（四）決策的執(zhí)行與檢查
【知識點(diǎn)3】決策方法
（一）定性決策方法（適用于非規(guī)范化的綜合決策問題）
分為：征詢法、哥頓法（提喻法）、方案前提分析法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法
（二）定量決策方法（適用于常規(guī)性的程序化決策）
分為：確定型決策（又分為：直觀法、損益平衡點(diǎn)法、量本利分析法）
風(fēng)險型決策（常用決策樹分析）
不確定型決策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）
重點(diǎn)掌握哥頓法，頭腦風(fēng)暴法及其所有的定量決策方法，尤其是最小后悔值法。
【知識點(diǎn)4】決策行為
一 決策的有效性（effective decision）
1,是指決策實(shí)施后產(chǎn)生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和執(zhí)行決策的人對決策的認(rèn)可程度，它們之間的關(guān)系表示為：ＥＤ＝ＱＡ。要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量和決策的認(rèn)可水平。
2,掌握美國心理學(xué)家邁爾的決策問題四分圖及其下面四類問題的特點(diǎn)。
二 群體決策
群體決策的優(yōu)勢和缺陷及評價
優(yōu)勢：１．提供更完整的信息２．產(chǎn)生更多的方案３．提高對決策方案的認(rèn)可程度
缺陷：１．消耗時間２．少數(shù)人統(tǒng)治３．群體思維４．責(zé)任不清
評價：①以速度來看，個人決策＞群體決策；
②以方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策＞個人決策；
③從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策＞個人決策。
第七章 組織概述
【知識點(diǎn)1】組織的概念與分類
一、組織的概念及其功能
（一）組織的概念
巴納德：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)（動詞）
哈羅德 · 孔茨：正式的有意形成的植物結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)（名詞）
?有形發(fā)組織機(jī)構(gòu)
?無形的組織活動  
所謂組織，是為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 
（二）組織發(fā)功能
?匯聚力量“1+1=2”放大力量“1+1>2”
二、組織的分類
（一）按組織性質(zhì)劃分
  ?營利性組織；非營利性組織
（二）按組織形成方式劃分
  ?正式組織；非正式組織
【知識點(diǎn)2】組織結(jié)構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)的概念
（一）按組織結(jié)構(gòu)的定義
   組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。
  ?任務(wù)分解；任務(wù)組合；組織協(xié)調(diào)
（二）組織結(jié)構(gòu)的基本類型
機(jī)械式組織與有機(jī)式組織
二、影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素
掌握各個因素下的細(xì)節(jié)內(nèi)容及其相關(guān)理論。
（一）環(huán)境因素（二）戰(zhàn)略因素（三）規(guī)模因素（四）技術(shù)因素（五）管理因素
三、組織結(jié)構(gòu)的具體形式
（一）直線制組織結(jié)構(gòu)
１．直線制組織結(jié)構(gòu)——是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。
２．適用于規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對簡單。
３．優(yōu)點(diǎn)：（１）設(shè)置簡單；（２）責(zé)權(quán)分明；（３）便于統(tǒng)一指揮和集中管理。
４．缺點(diǎn)：（１）缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；（２）要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識，由于沒有職能機(jī)構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。

（二）職能制組織結(jié)構(gòu)
１．職能制組織結(jié)構(gòu)——是指在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理職能部門，各職能部門擁有相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力，在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級單位。
２．適用于只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對穩(wěn)定市場環(huán)境的企業(yè)。
３．優(yōu)點(diǎn)：
（１）將專業(yè)技能緊密的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；
（２）便于組織成員發(fā)揮職能專長提高業(yè)務(wù)水平；
（３）減輕了各級行政主管的工作負(fù)擔(dān)。
４．缺點(diǎn)：
（１）各職能部門長期只從事某項專門業(yè)務(wù)，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管人才；（２）各職能部門只注意依據(jù)本部門的準(zhǔn)則活動，可能導(dǎo)致部門之間的活動缺乏協(xié)調(diào)，　　　影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
（３）各職能部門都擁有指揮權(quán)，致使每一個下級機(jī)構(gòu)和人員都有多個上司并接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。
（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)
１．直線職能制組織機(jī)構(gòu)——是指以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實(shí)行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。
２．適于規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)，在世界范圍內(nèi)被各國普通采用，也被我國的大多數(shù)組織采用。
３．優(yōu)點(diǎn)：
（１）既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)；
（２）既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。
４．缺點(diǎn)：
（１）權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；
（２）參謀部門與指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩；
（３）各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；
（４）信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。
（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
１．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——又稱“Ｍ型”結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，其主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營”。是指在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)督者角色，對各事業(yè)部的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時提供財務(wù)、法律等支援服務(wù)。
２．分三種類型：產(chǎn)品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部
３．適用于有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)。
４．優(yōu)點(diǎn)：
（１）各事業(yè)部單獨(dú)核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大自主權(quán)，增強(qiáng)了管理的靈活性和適應(yīng)性。
（２）最高管理層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；
（３）分部經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級管理人才。
５．缺點(diǎn)：
（１）職能部門重復(fù)設(shè)置，造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低；
（２）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。
（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)
１．矩陣制組織結(jié)構(gòu)——類同于數(shù)學(xué)中的矩陣，組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。
２．適合在需要對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)中使用。
３．優(yōu)點(diǎn)：
（１）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；
（２）具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應(yīng)；
（３）把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。
４．缺陷：（１）穩(wěn)定性弱；（２）權(quán)責(zé)不清。
四、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢
（一）團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)
   團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是由執(zhí)行各項組織的工作小組或團(tuán)隊，不存在高層到低層的職權(quán)鏈，通過充分授權(quán)，員工可以自由安排工作，對工作結(jié)果負(fù)責(zé)。
（二）無邊界組織
   不按某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)限定組織橫向、縱向和外部邊界，以保持組織的靈活性和有效運(yùn)營。
?運(yùn)用跨層級的團(tuán)隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，淡化縱向邊界，組織呈扁平化；
?運(yùn)用跨職能團(tuán)隊或圍繞工作流程的方式，淡化橫向邊界；
?通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和價值鏈聯(lián)系等，削弱外部邊界。
例：電子商務(wù)企業(yè)
（三）學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)的問題的識別和解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的一種組織。
【知識點(diǎn)3】組織設(shè)計
一、組織設(shè)計的內(nèi)涵
（一）組織設(shè)計的內(nèi)涵
 組織設(shè)計就是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。
?包括橫向部門和縱向?qū)哟卧O(shè)置；組織分化、組織整合；組織設(shè)計直接關(guān)系到組織的效率。
（二）指導(dǎo)理論
?靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論
?動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論
二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則
（一）組織設(shè)計的任務(wù)： 建立有益于管理的組織，有效地實(shí)現(xiàn)組織各項目標(biāo)。
  組織設(shè)計的目標(biāo)為：穩(wěn)定運(yùn)行中的效率；動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新
（二）組織設(shè)計的原則
?勞動分工原則；部門化原則；指揮鏈原則；管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)原則；正規(guī)化原則
  傳統(tǒng)組織設(shè)計強(qiáng)調(diào)分工，實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，現(xiàn)代強(qiáng)調(diào)群體和協(xié)作，以贏得競爭有時和主導(dǎo)地位。
三、組織設(shè)計的內(nèi)容
（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
?職務(wù)設(shè)計；部門設(shè)計；管理層次與管理幅度設(shè)計
（二）組織責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計
?組織決策系統(tǒng)設(shè)計；組織執(zhí)行系統(tǒng)設(shè)計；橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設(shè)計
（三）組織制度設(shè)計
?組織行為規(guī)范設(shè)計；組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計
四、組織設(shè)計程序
（一）確定組織目標(biāo)（二）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容（三）確定組織結(jié)構(gòu)（四）配備職務(wù)人員
（五）規(guī)定職責(zé)權(quán)限（六）聯(lián)為一體
第八章 人力資源管理
【知識點(diǎn)1】人力資源管理基礎(chǔ)
一、人力資源的概念與特征
（一）人力資源的概念
   （彼得·德魯克最早將人力資源這一概念引入管理學(xué)的研究中?！豆芾淼膶?shí)踐》）
彼得 · 德魯克認(rèn)為，人是具有企業(yè)里任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源，特殊能力即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想象力?！?br>    人力資源概念的理解
 （1）經(jīng)濟(jì)學(xué)意義的分析
    ?本質(zhì)上，人力資源是其數(shù)量和內(nèi)在質(zhì)量的統(tǒng)一。
    ?勞動者素質(zhì)由身體素質(zhì)、智能素質(zhì)、心理素質(zhì)構(gòu)成
  （2）微觀組織意義的分析
（二）人力資源的特征
?能動性：主導(dǎo)地位、自我強(qiáng)化、能動性
?再生性：人口再生、勞動力再生，有形、無形磨損
?時效性：個體周期性、總體社會性
?生產(chǎn)與消費(fèi)的兩重性：投資、開發(fā)（消費(fèi)剛性）—使用、創(chuàng)造（生產(chǎn)彈性）
?社會性    (與經(jīng)濟(jì)性相比較，經(jīng)濟(jì)人假設(shè))
二、人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用
（一）人力資源是構(gòu)成社會經(jīng)濟(jì)活動的基本前提
（二）人力資源的質(zhì)量是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵
（三）人力資源的收益遞增性是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主要潛力
三、人力資源管理的概念
（一）宏觀人力資源管理
   宏觀人力資源管理強(qiáng)調(diào)國家、地區(qū)、行業(yè)的用人管理、就業(yè)管理和組織管理。目標(biāo)是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步。
（二）微觀人力資源管理
  企業(yè)對本組織人力資源管理的全過程：人力資源規(guī)劃----員工招聘---員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展----績效評估
【知識點(diǎn)2】人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃概念
根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，分析預(yù)測組織未來的人力資源供給與需求，對組織人力資源活動進(jìn)行規(guī)劃。簡單地說就是在適當(dāng)時間為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的人才。
    ?人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性；人力資源規(guī)劃全局性
（二）人力資源的作用
  ?確保組織運(yùn)營對人力資源的需求；促進(jìn)人力資源管理活動的有序化；促進(jìn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融洽
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
（一）人力資源的整體規(guī)劃
    ?組織人力資源配置的整體框架；闡述人力資源有關(guān)的重要方針、政策和原則
    ?確立組織人力資源投資預(yù)算總額；確立人力資源的凈需求
（二）人力資源業(yè)務(wù)計劃
       招聘計劃、培訓(xùn)計劃、職業(yè)發(fā)展計劃、績效評估計劃、提升降職計劃、薪金福利計劃等
三、人力資源規(guī)劃的基本程序
（一）評價組織現(xiàn)有的人力資源
（二）預(yù)測未來需要的人力資源
（三）擬定未來的人力資源行動方案
【知識點(diǎn)3】員工招聘
一、招聘的作用與程序
（一）招聘的作用
    ? 構(gòu)筑組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；決定組織經(jīng)營業(yè)績的前提；發(fā)揮組織人力資源管理職能的基礎(chǔ)
（二）招聘程序：發(fā)布招聘信息；對應(yīng)聘者進(jìn)行初選；對初選合格者進(jìn)行知識能力的考核；面談；選定錄用；評價和反饋招聘結(jié)果
二、人員選拔
（一）內(nèi)部選拔
    ?內(nèi)部選拔的主要優(yōu)勢 ；內(nèi)部選拔的主要弊端
（二）外部選拔
    ?外部選拔的明顯優(yōu)勢 ；外部選拔的局限性
三、人員錄用
    ?背景調(diào)查 ；健康檢查；簽定試用協(xié)議 ；注冊報到
【知識點(diǎn)四】員工的培訓(xùn)與發(fā)展
一、員工培訓(xùn)的目的與內(nèi)容
（一）培訓(xùn)的目的
    ?適應(yīng)職位要求；提高綜合能力；轉(zhuǎn)變態(tài)度觀念 
（二）培訓(xùn)內(nèi)容
    ?技術(shù)技能培訓(xùn)；人際關(guān)系技能培訓(xùn)；解決問題的技能培訓(xùn) 
二、員工的培訓(xùn)方法
（一）在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換；預(yù)備實(shí)習(xí)
（二）脫產(chǎn)培訓(xùn)：課堂講座；電視錄像；模擬聯(lián)系
三、員工的職業(yè)發(fā)展
（一）組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
    ?含義；作用
（二）員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：含義；責(zé)任
【知識點(diǎn)5】績效評估
一、績效評估的目的與標(biāo)準(zhǔn)
（一）評估的目的：工作報酬的依據(jù)；人力資源規(guī)劃的依據(jù)；促進(jìn)組織個人共同發(fā)展
（一）評估標(biāo)準(zhǔn)
參加評估標(biāo)準(zhǔn)制定的主體：管理者、員工、專家
評價的標(biāo)準(zhǔn)分為：主觀標(biāo)準(zhǔn)、客觀標(biāo)準(zhǔn)
二、績效評估的方法：（一）書面描述法（二）關(guān)鍵事件法（三）評分表法（四）行為定位法（五）多人比較法（六）目標(biāo)管理法（七）360°反饋法
三、績效評估的實(shí)施
（一）確定評估目標(biāo)（二）選擇評估執(zhí)行者（三）進(jìn)行績效評估（四反饋評估結(jié)果（五）將評估結(jié)果備案
第九章 組織文化與管理
【知識點(diǎn)1】組織文化建設(shè)與管理
一、組織文化的概念與特征
（一）組織文化的概念
   組織文化是在組織在的長期實(shí)踐活動中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可和遵循，是具有本組織特色的價值觀念和行為規(guī)范的總和。
（二）組織文化的特征
    ?實(shí)踐性；獨(dú)特性；相對穩(wěn)定性；可塑性；綜合性
二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容
（一）組織文化的結(jié)構(gòu)
?潛層次的精神層—價值觀、組織精神、組織倫理
?表層的制度系統(tǒng)—規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則
?顯層的組織文化載體—設(shè)施、環(huán)境廠貌、風(fēng)俗、習(xí)慣
（二）組織文化的核心內(nèi)容
    ?組織價值觀；組織精神；組織倫理
三、組織文化的功能
（一）導(dǎo)向功能（二）發(fā)展功能（三）整合功能（四）激勵功能（五）約束功能（六）輻射功能
四、組織文化的塑造（當(dāng)前許多組織導(dǎo)入ＣＩＳ系統(tǒng)）
（一）選擇組織的價值標(biāo)準(zhǔn)（二）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（三）提煉定格（四）鞏固落實(shí)（五）豐富發(fā)展　　　　
在組織文化的塑造中，組織的創(chuàng)始人有有著不可估量的影響。此外，組織的高層管理者對組織文化的發(fā)展也具有重要影響作用。
【知識點(diǎn)2】組織變革的基本規(guī)律
一、組織變革的動因
是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。組織是一個動態(tài)系統(tǒng)，組織的生存與發(fā)展就是不斷尋求和保持組織目標(biāo)與組織內(nèi)部條件、組織外部環(huán)境之間動態(tài)平衡的過程。
二、組織變革的推動力量
（一）變革過程的兩種不同觀點(diǎn)
    ?風(fēng)平浪靜觀；急流險灘觀
（二）變革的推動力量
    組織中的管理者是推動組織變革的主要力量。外部咨詢專家主要充當(dāng)顧問角色。
（三）組織變革的影響因素
（１）外部環(huán)境的變化：科技、顧客、競爭、法律、政治、經(jīng)濟(jì)（ＴＣＣＬＰＥ）
（２）內(nèi)部條件的變化：目標(biāo)因素、規(guī)模因素、技術(shù)因素、管理因素
【知識點(diǎn)3】組織變革管理
一、變革的阻力
    ?現(xiàn)狀考察；職務(wù)分析
二、變革阻力的產(chǎn)生的原因
（一）個體層面：（１）心理的影響；（２）利益的影響；（３）對未來發(fā)展認(rèn)識不足；
（二）群體層面：（１）組織結(jié)構(gòu)變動的影響；（２）人際關(guān)系調(diào)整的影響；
（三）組織層面：（１）組織運(yùn)行的慣性；（２）固有的組織文化。
三、排除組織變革阻力的方法
（一）增進(jìn)內(nèi)部溝通（二）加強(qiáng)教育培訓(xùn)（三）發(fā)動全員參與（四）把握策略與時機(jī)
【知識點(diǎn)四】組織變革的內(nèi)容與程序
一，組織變革的內(nèi)容
一）結(jié)構(gòu)變革
    ?領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)方式；組織結(jié)構(gòu)、組織形式變革；權(quán)利結(jié)構(gòu)調(diào)整 
（二）技術(shù)變革
    ?流程再造 ；工藝方法調(diào)整；新設(shè)備使用；新的自動控制系統(tǒng)
（三）人員變革
    ?職位和人員變更 
（四）文化變革
    ?組織制度完善 ；組織行為改善
二、組織變革的程序
（一）組織變革的基本方針
    ?精心設(shè)計；全面發(fā)動；周密組織
（二）組織變革的基本程序
 一）進(jìn)行組織診斷：確定問題；找出原因
（二）設(shè)計組織變革：制定變革方案；確定變革阻力
（三）實(shí)施組織變革：推廣變革；管理變革
（四）評估組織變革：變革前后比較；行業(yè)標(biāo)桿比較
三、組織變革方式
（一）按變革的起始點(diǎn)劃分
    ?自上而下；自下而上；上下結(jié)合 
（二）按變革的形成過程劃分
    ?民主式；強(qiáng)制式；參與式  
三、組織變革方式
（一）按變革的進(jìn)程劃分
    ?突變式；分段發(fā)展式
（二）按變革的力量來源劃分
    ?主動思變式；被動應(yīng)變式
第十章 領(lǐng)導(dǎo)概述 
【知識點(diǎn)1】領(lǐng)導(dǎo)概述及其職能
一、領(lǐng)導(dǎo)的概念
（一）領(lǐng)導(dǎo)
    領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。
領(lǐng)導(dǎo)的四種涵義：
    ?領(lǐng)導(dǎo)是一種社會行為；領(lǐng)導(dǎo)本身是一個動態(tài)的過程
    ?領(lǐng)導(dǎo)是一種有目的的行為；領(lǐng)導(dǎo)是一種有序的行為過程綜合性
（二）領(lǐng)導(dǎo)者
      領(lǐng)導(dǎo)者是指擔(dān)任某項職務(wù)、扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。
      領(lǐng)導(dǎo)＝領(lǐng)導(dǎo)者×被領(lǐng)導(dǎo)者×環(huán)境
      領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)過程三要素的核心因素，是領(lǐng)導(dǎo)過程中各種人際關(guān)系以及人與情境相互作用的核心，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)水平是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。
（三）領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)
?領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系
?領(lǐng)導(dǎo)是一種“投入”和“產(chǎn)出”
?領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)
?領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”
（四）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別聯(lián)系
?從主體上看，領(lǐng)導(dǎo)者是管理者中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，擁有決策指揮權(quán)的那一部分管理人員。
?從客體上看，管理的對象包括人、財、物，領(lǐng)導(dǎo)的對象主要是人。管理注重制度建設(shè)，強(qiáng)調(diào)理性與控制，領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，用不易察覺的方法影響鼓舞別人。
?從管理手段方法上看，管理涉及計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等，而領(lǐng)導(dǎo)主要是大政方針、人事安排和對各種關(guān)系的協(xié)調(diào)。
?領(lǐng)導(dǎo)和管理不能割裂，同時存在于組織過程中都具有團(tuán)結(jié)下屬，激勵下屬的功能。
二、領(lǐng)導(dǎo)職能
（一）目標(biāo)確立職能（二）總體規(guī)劃職能（三）激勵職能（四）監(jiān)督指導(dǎo)職能（五）協(xié)調(diào)控制職能
【知識點(diǎn)2】領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威
一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威的影響因素
   領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)：是在人際交往中影響和改變他人心理和行為的能力，領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是權(quán)威。
   領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來源：
   ?權(quán)利性影響因素；非權(quán)利性影響因素
二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來源
?權(quán)利性影響因素：法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎懲權(quán)
?非權(quán)利性影響因素領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威
    專長權(quán)、個人影響權(quán)：權(quán)利性和非權(quán)利性影響力是統(tǒng)一的整體，不存在彼消我長的關(guān)系。
【知識點(diǎn)3】人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)理論
一、人性假設(shè)
（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）
 ?人天生懶惰，盡可能逃避工作；沒有雄心大志，不愿承擔(dān)責(zé)任；安于現(xiàn)狀、抵觸改革
    ?迫使其工作只有強(qiáng)制和懲罰；工作動機(jī)的誘因是經(jīng)濟(jì)收入
基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的管理
?進(jìn)行管理時必須以計劃、組織、激發(fā)、控制等
?建立嚴(yán)格的管理制度
?以金錢和權(quán)力維持員工的效力和服從。
（二）社會人假設(shè)
?影響員工積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會心理因素
?人對所處群體社會影響力，比經(jīng)濟(jì)誘因和控制更重要
?工作效率隨員工的滿足感而改變
基于社會人假設(shè)的管理
?管理時應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需要上
?重視員工之間的關(guān)系感、整體感、歸屬感
?傾聽員工意見，建立相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情
?集體獎勵，凝聚士氣。
（三）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）
?人都是勤奮的
?控制和懲罰不是使人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一辦法
?正常情況下，人們不僅會接受責(zé)任，還會主動地尋求責(zé)任
?人的潛力發(fā)揮一小部分
?人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間沒有矛盾。
基于自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的管理
    ?管理時應(yīng)創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、工作條件，發(fā)揮人的潛能
    ?采用不同的激勵方法，承擔(dān)責(zé)任、承接挑戰(zhàn)
    ?改變管理制度、實(shí)現(xiàn)自我控制，達(dá)到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一
（四）復(fù)雜人假設(shè)（超Y力量）
  人的需要是多種多樣的，隨社會、生活條件而  變化
?人的需求和動機(jī)結(jié)合成一個復(fù)雜的動機(jī)模式
?人會不斷地產(chǎn)生新的需要和動機(jī)，不同的需要對于不同的管理方式也會有不同的反應(yīng)
基于復(fù)雜人假設(shè)的管理
?管理者不但要洞察員工的個別差異，更要適時地發(fā)揮其應(yīng)變能力。
?對不同需要的人，應(yīng)靈活地采用不同的管理措施和方法
二、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)行為理論
（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論
不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，影響組織氣氛、影響員工情緒和生產(chǎn)效率。
?專制型：權(quán)利定位于領(lǐng)導(dǎo)，決策領(lǐng)導(dǎo)制定。
?民主型：權(quán)利定位于群體，領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)討論制定決策，依靠個人權(quán)利和威信。
?放任型：權(quán)利定位于群體成員，無監(jiān)督檢查和規(guī)章制度
（二）領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論
（三）.管理方格理論
（四）.領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論 
三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
一 菲得勒有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型
（一）領(lǐng)導(dǎo)者的類型
（二）環(huán)境因素
    ?領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的關(guān)系；工作任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力
（三）有效的領(lǐng)導(dǎo)方式（圖10-5要重點(diǎn)掌握）
二 豪斯的通路—目標(biāo)模型理論 
?領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。
?領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是強(qiáng)化激勵機(jī)制，結(jié)合下屬的內(nèi)在動機(jī)和組織目標(biāo)。
?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該針對下屬的品質(zhì)和他們所做的工作來決定使用何種領(lǐng)導(dǎo)行為。
三 卡曼的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 
?領(lǐng)導(dǎo)的效果取決于下屬的活動，下屬的活動效果與其成熟度密切相關(guān)。
?領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)適應(yīng)組織成員的成熟度。在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要作相應(yīng)的調(diào)整。
第十一章 激勵原理 
【知識點(diǎn)1】激勵的概念及其作用
一、激勵的概念
(一）、激勵的概念
    激勵指的是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。
    管理學(xué)中的激勵主要是指人們在組織管理中的激勵，即協(xié)調(diào)組織成員個人動機(jī)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，激發(fā)、鼓勵、保持與強(qiáng)化有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的個人動機(jī)，調(diào)動和發(fā)揮組織成員的工作積極性。 
理解激勵的幾個要點(diǎn)：
尋求激勵對象尚未滿足的需要，激發(fā)個體動機(jī)?激勵對象的需求多方面，激勵的途徑有未滿足需求、可以實(shí)現(xiàn)的友人的目標(biāo)、通過管理強(qiáng)化員工行為激勵是一種內(nèi)在動力，可以通過表現(xiàn)對及效果對激勵程度進(jìn)行推測
?激勵目的性強(qiáng)，并不單純提高成員的行為效率，激發(fā)主動、創(chuàng)造性
?激勵使員工的動機(jī)有利于組織目標(biāo)
（二）激勵的特性：相容性、獎懲性、過程性、可變性
二、激勵的作用
（一）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（二）有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性
（三）有助于將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來 
（四）有助于增強(qiáng)組織的凝聚力及各組成部分的協(xié)調(diào)性 
【知識點(diǎn)2】個體及群里行為分析
一、個體行為分析
（一）個體行為的心理過程：認(rèn)知過程，情感過程，意志過程
（二）個性
個性是指在一個人身上經(jīng)常、穩(wěn)定表現(xiàn)出來，區(qū)別他人的心理特征的總和。
?氣質(zhì)；性格；能力
二、群體行為分析
（一）群體
 1.群體的概念：群體指的是兩個或兩個以上相互依賴、相互作用的個體為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組成的社會單位。
 2.群體的特征
 ?共同的目標(biāo)；各成員在行為中相互作用，彼此影響；各群體成員相互依賴
3.群體的功能
完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；滿足群體成員的多種需要
（二）群體行為
1、影響群體行為的個人因素
生理因素；技術(shù)能力；個人品質(zhì)；期待性質(zhì)
2、影響群體行為的環(huán)境因素
     ?群體規(guī)模；社會密度；人員構(gòu)成
３、群體行為對個體行為的影響
群體規(guī)模
?社會密度；人員構(gòu)成
（三）群體對個體行為的影響
?社會助長作用；社會致弱作用；行為趨同作用；行為遵從作用

（四）正式群體和非正式群體
?正式群體：正式群體是由組織胺指示、命令或決定建立的位置性與組織目標(biāo)緊密相關(guān)的特定任務(wù)而產(chǎn)生的官方的工作群體。
?非正式群體：非正式群體是指不經(jīng)組織部署或規(guī)定而自然形成的一種小群體。
（五）群體凝聚力（重點(diǎn)掌握）
１.?內(nèi)涵
   群體凝聚力是指群體對其成員的吸引力，也就是群體成員愿意留在群體之內(nèi)的愿望以及他們愿意為群體承擔(dān)義務(wù)的強(qiáng)烈程度。包括：關(guān)心其他群體成員，具有作為一個群體成員的尊嚴(yán)感，群體能幫助一個人達(dá)到自己無法達(dá)到的目標(biāo)
2、 群體凝聚力的作用（掌握凝聚力與活動效率關(guān)系圖）
3 、影響群體凝聚力的因素
?群體內(nèi)部的一致性；外部的作用力；群體的領(lǐng)導(dǎo)方式；群體規(guī)模；群體的共同目標(biāo)；群體內(nèi)的獎勵方式；與外界的隔離
【知識點(diǎn)3】激勵過程
一、需要
（一）需要的概念
   需要是個體對其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現(xiàn)象。
（二）需要的特點(diǎn)
?針對性；復(fù)雜性；發(fā)展性；重復(fù)性；競爭性；驅(qū)動性
（三）需要與個體行為
    需要是個體行為產(chǎn)生的第一步，它通過轉(zhuǎn)化為動機(jī)來引起個體行為，因此需要與個體行為關(guān)系密切。
需要是行為原動力；需要決定行為；舊的需要滿足新的需要產(chǎn)生
二、動機(jī)
（一）動機(jī)的概念：心理學(xué)上把引起個人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做動機(jī)。
    需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)需要一定的條件：需要應(yīng)達(dá)到一定的強(qiáng)度；必須有一定的外界誘因
（二）動機(jī)的分類
?原始動機(jī)；一般動機(jī)；習(xí)得動機(jī)
（三）動機(jī)的主要功能
?發(fā)動功能；選擇和導(dǎo)向功能；強(qiáng)化功能
（四）動機(jī)和個體行為
三、行為與激勵
1.行為的概念及特征
    行為——是指人所表現(xiàn)出的各種動作的總稱，是人與環(huán)境之間的交互作用。行為是需要和動機(jī)的最終結(jié)果，也是組織所關(guān)心的重點(diǎn)所在。
●行為的特征：（１）都是由動機(jī)引起的；（２）是有目的的；（３）是可以激勵的。
●勒溫的場論公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行為；Ｐ—個體特征；Ｅ—環(huán)境特征。該理論表明，行為是指有機(jī)體在環(huán)境影響下所引起的內(nèi)在生理和心理變化的外在反應(yīng)。激勵產(chǎn)生的根本原因也可分為內(nèi)因和外因，內(nèi)因取決于個體，外因取決于個體所處的環(huán)境。（重點(diǎn)掌握）
2.激勵過程
    就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。這就是激勵過程。
第十二章 激勵理論
本章節(jié)的知識點(diǎn)講述采取綜合的辦法。
（二）物質(zhì)激勵法：晉升工資、頒發(fā)獎金、實(shí)物獎勵、分紅、員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵
早期    馬期洛的需要層次論    
內(nèi)容型激勵理論
    赫茨伯格的雙因素激勵理論    
現(xiàn)代    麥克利蘭的三種需要理論    
    斯金納的強(qiáng)化理論    行為修理型激勵理論
    亞當(dāng)斯的公平理論    
過程型激勵理論
    弗魯姆的期望理論    
    波特和勞勒的期望激勵理論    
一．馬斯洛的需要層次論
●馬斯洛需要層次論認(rèn)為，人的需要是有層次的，按其產(chǎn)生的先后順序及其重要程度，人的需要分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
●評價：（１）馬斯洛需要層次為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。（２）讓我們更清楚地認(rèn)識到，人們的需要是多種多樣的激勵方式也是多種多樣的。（３）將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對管理有積極的含義。但對需要層次的劃分簡單機(jī)械。
二．赫茨伯格的雙因素激勵理論
●赫茨伯格雙因素理論認(rèn)為，使員工感到滿意的因素都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，而使員工感到不滿的因素，都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的。前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。
●評價：（１）告訴我們一個事實(shí)，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高；（２）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意用內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能直到更大的激勵作用并維持更長時間。
三．麥克利蘭的三種需要理論（后天需要理論）
●麥克利蘭三種需要理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后還有三種需要：（１）成就需要；（２）權(quán)力需要；（３）親和需要等三種基本的激勵需要。
●麥克利蘭發(fā)現(xiàn)：（１）在小企業(yè)中的經(jīng)理人員和大企業(yè)中的相對部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功；（２）在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的高層管理者；（３）親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。（４）可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。
●評價：（１）測量和評價一個人動機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。（２）了解員工的需要與動機(jī)有利于建立合理的激勵機(jī)制。（３）有意識地訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)以提高生產(chǎn)率。
四．斯金納的強(qiáng)化理論
●斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論。
●在管理上，正強(qiáng)化加強(qiáng)行為；負(fù)強(qiáng)化削弱行為。忽視也是強(qiáng)化的具體形式之一。
●應(yīng)用原則（實(shí)踐意義）
（１）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生；
（２）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施；
（３）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述；
（４）及時反饋；
（５）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。
●評價：（１）只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。（２）有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)；（３）已經(jīng)被廣泛應(yīng)用在激勵和人的行為改造上。
五．亞當(dāng)斯的公平理論（社會比較理論）
●亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。
橫向比較：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic
縱向比較：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip
●（１）與個人主觀判斷有關(guān)；（２）與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；（３）與績效的評定有關(guān)；（４）與評定人有關(guān)。
●啟示：（１）影響激勵效果的不公有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；（２）激勵時應(yīng)力
求公平；（３）注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)：①絕對的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付勞。
六．弗魯姆的期望理論
●弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。某一活動對某人的激勵力量取決于是他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率的乘積。其計算公式為：Ｍ＝Ｖ×Ｅ，其中，Ｍ代表激勵力量，Ｖ代表目標(biāo)效價，Ｅ代表期望值。
●處理好三方面的關(guān)系：（１）努力與績效的關(guān)系；（２）績效與獎勵的關(guān)系；（３）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。
●啟示：個人努力→取得績效→組織獎勵→滿足個人需要的程度
（１）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施；（２）設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值；（３）適當(dāng)擴(kuò)大不同人實(shí)際所得效價的差值，以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差值；（４）適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率，最好是使實(shí)際概率大于平均的個人期望概率；（５）期望心理的疏導(dǎo)。
七．波特和勞勒的期望激勵理論
●波特和勞勒的期望激勵理論認(rèn)為，（１）努力來自于獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率；（２）工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度；（３）獎勵要以績效為前提；（４）獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。
●啟示：（１）告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)，采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行為和努力并使員工滿意。能否形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于多種綜合性因素。
八．激勵的一般原則
（１）理解人，尊重人（２）時效原則（３）功過分開（４）以獎為主，以罰為輔
（５）物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的原則（６）實(shí)事求是，獎罰合理
九．常用的激勵方法
（一）精神激勵法：目標(biāo)激勵、情感激勵、榜樣激勵、行為激勵、考核激勵、尊重激勵、關(guān)懷激勵、危機(jī)激勵、表揚(yáng)激勵、榮譽(yù)激勵
第十三章 溝通與沖突管理 
【知識點(diǎn)1】溝通原理
一、溝通的概念及其過程
溝通是指信息或想法的傳遞過程，其目的在于激勵和影響他人的行為。
溝通的定義：溝通就是指信息發(fā)送者通過一定的渠道，把信息傳遞給其他人的活動。溝通有雙向和單向。溝通具有感情色彩，不同于信息傳遞和信息反饋。 
（一）溝通的作用
?溝通能把組織要素有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)組織凝聚力和競爭力
?領(lǐng)導(dǎo)者能及時、全面、準(zhǔn)確把握信息
?與外界聯(lián)系，促進(jìn)組織生存發(fā)展
（二）溝通的過程
溝通有發(fā)送過程、傳遞過程和接受過程。
二、溝通的類別
?按功能劃分：工具溝通和情感溝通
?按方法劃分：口頭溝通、文字溝通、非語言溝通，面對面或電話進(jìn)行口頭溝通，溝通至少2人，大部分是雙向信息。交流，信息傳遞快、直接，有時受個人關(guān)系的影響而被誤解。
比較重要的信息用文字溝通，如：生產(chǎn)計劃、規(guī)章制度、財務(wù)信息等，溝通準(zhǔn)確，易于?！〈?、分析后反饋信息全面，但溝通速度慢、簡單。
非語言溝通又稱“身體語言”溝通，通過眼神、手勢、動作、棉布表情等方式來傳遞信息。
有時獨(dú)立進(jìn)行，有時與口頭溝通相伴，表示贊同、厭惡渴望等內(nèi)容，起補(bǔ)充、加強(qiáng)、說明的作用，具有很強(qiáng)的感情色彩、生動形象，但組織中一些重要信息傳遞不易采用“身體語言”。
    有時三種溝通形式同時進(jìn)行，強(qiáng)化溝通效果。
  按組織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通
按是否反饋劃分：單向溝通和雙向溝通
三、組織內(nèi)部的溝通
（一）人際溝通
?人際溝通是組織溝通的最普遍形式之一，常常有多人共同參與。
?為了協(xié)調(diào)彼此之間的行為，組織中的成員形成了人際溝通網(wǎng)絡(luò)。
１、星形結(jié)構(gòu)；２、Y形結(jié)構(gòu)：３、環(huán)形結(jié)構(gòu)；４、全通道結(jié)構(gòu)；５、鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)：
（二）團(tuán)隊溝通
?團(tuán)隊溝通是指組織中能夠以工作團(tuán)隊為單位的信息交流過程。
?團(tuán)隊形成三要素：2人或以上；依據(jù)一定規(guī)律交流；共同目標(biāo)下的績效共享
?團(tuán)隊工作特點(diǎn)：分工明確；工作具體；彼此需要支持配合。
?集權(quán)化程度高的團(tuán)隊中的溝通通過決策者進(jìn)行
?分權(quán)化程度高的團(tuán)隊中的溝通通過團(tuán)隊成員之間進(jìn)行
三、組織之間的溝通
組織溝通：組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與其他組織進(jìn)行信息交流的過程。
企業(yè)與外部溝通的目的
?調(diào)整戰(zhàn)略，整合內(nèi)部資源
?優(yōu)化要素，合理確定生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模
?確定企業(yè)發(fā)展方向
?控制市場風(fēng)險
【知識點(diǎn)2】組織溝通的原理
一、有效溝通的障礙
（一）發(fā)送者方面出現(xiàn)的障礙（二）溝通過程中出現(xiàn)的障礙
（三）接受者方面出現(xiàn)的障礙（四）反饋過程中出現(xiàn)的障礙
二、有效溝通的實(shí)現(xiàn)
（一）正確對待溝通（二）運(yùn)用反饋機(jī)制（三）力求表達(dá)清楚
（四）能夠積極傾聽（五）拓寬溝通渠道（六）加強(qiáng)平行溝通
*改善效果的技巧
美國管理學(xué)會提出溝通十戒：
 （1）溝通前要把傳遞的思想搞清楚，事前進(jìn)行周密的計劃，防止隨意性產(chǎn)生不良影響。
（2）要認(rèn)真考慮溝通的真正目的。傳遞出去的信息到底要達(dá)到什么目的，是得到信息、發(fā)起行動、還是改變別人的態(tài)度。以便選擇適當(dāng)?shù)恼Z言、語氣和方式達(dá)到目的，溝通的目的越集中，成功的可能性越高。
（3）注意溝通的環(huán)境。考慮溝通中存在的人際關(guān)系、社會風(fēng)氣、以及以往的習(xí)慣做法。
（4）溝通前要適當(dāng)?shù)嘏c別人商量溝通信息更具客觀性、便于尋求支持。
（5）傳遞信息時要注意語言附帶的意義，注意對方的反映。
（6）善于利用機(jī)會傳遞對對方有益的信息，能從對方的角度和利益出發(fā)分析問題。
（7）跟蹤檢查溝通效果。檢測溝通的意圖是否完成，跟蹤方法幾是詢問、對方的表情、對方 的意見，還要與對方保持聯(lián)系。“但注意不要強(qiáng)迫，不要直接追問”。
（8）溝通不僅著眼現(xiàn)在，還要著眼未來，以便溝通符合長遠(yuǎn)利益的要求。
（9）用實(shí)際行動維護(hù)溝通信息，（建立自己的信譽(yù)）
（10）做一個善于傾聽的人。這對溝通雙方來講都很重要。
【知識點(diǎn)3】組織沖突與談判
一、產(chǎn)生沖突的原因
    沖突是指由于某種抵觸情緒或?qū)α顩r而引起的對差異的心理感知。
    差異是否存在并不重要，主要是心理感知的存在。
    沖突的兩種形式：
?微妙、間接、高度控制的抵觸情緒；?明顯、直接、公開立場的抵觸情緒
（一）關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)
第一種觀點(diǎn)：組織應(yīng)該盡可能避免沖突，沖突本身表明組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。
第二種觀點(diǎn)：沖突不可避免，沖突不可能消除，不一定對組織產(chǎn)生危害，有時有利于組織工作的開展。
第三種觀點(diǎn)：有些沖突對組織的有效運(yùn)行是必要的，可以轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展的動力，是組織保持活力的有效手段。
    （二）沖突原因的具體分析
   溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個體差異
二、沖突管理
?組織沖突管理的定義：管理者運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆绞胶蜋C(jī)能解決管理過程種出現(xiàn)的沖突。
?利用沖突的正面效應(yīng)，重視沖突的負(fù)面效應(yīng)
?目的：使內(nèi)部活組織之間的沖突在可控范圍內(nèi)
處理管理沖突的方式：
（一）確定處理沖突的基本風(fēng)格（二）謹(jǐn)慎選擇需要處理的沖突（三）認(rèn)真評估沖突雙方的代表
（四）深入了解沖突產(chǎn)生的根源（五）選擇妥善的沖突處理辦法
三、有效談判的實(shí)施
 （一）談判策略：?分配談判?綜合談判
（二）阻礙有效談判的決策偏見
?無效率談判?認(rèn)為是分配談判?對信息環(huán)境缺乏思考?受信息提供方的影響?信息不對乘?不能改變期望
（三）開發(fā)有效的談判技能
?認(rèn)真研究談判對手的情況?談判中要采取主動的態(tài)度?使談判能夠著眼于問題本身
?不應(yīng)當(dāng)過于在意最初的報價?能夠接納來自第三方的幫助
第十四章 控制概述
【知識點(diǎn)1】控制的概念
一 定義：管理者運(yùn)用事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取糾正措施的過程。
二 一般管理與管理控制的關(guān)系
（一）共同點(diǎn)：
（１）兩者都有一個信息反饋過程；
（２）實(shí)施都需要一定的前提條件，即控制標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)和人；
（３）都包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；
（４）都是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)定狀態(tài)。
（二）區(qū)別：
（１）一般控制的實(shí)質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是在發(fā)現(xiàn)偏差時即刻就會付諸實(shí)施。管理控制中，主管人員要計量實(shí)際成效，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較，以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之做出必要的糾正；（２）一般控制的目的是高潮使系統(tǒng)運(yùn)行產(chǎn)生的偏差不超出允許的范圍，從而維持系統(tǒng)活動在某一個平衡點(diǎn)上。管理中的控制活動無始無終。一方面要把系統(tǒng)的各項活動維持在一個平衡點(diǎn)上，另一方面還要使系統(tǒng)的活動在原來的平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上求得螺旋上升，即“管理突破”。
控制與其他職能的關(guān)系（09年真題論述題）
（一）控制職能與計劃職能的關(guān)系
（二）控制職能與組織職能的關(guān)系
（三）控制職能與領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)系
【知識點(diǎn)2】控制的分類與原則
一、控制的分類
?按控制活動的性質(zhì)分為；預(yù)防性控制；更正性控制
?按控制點(diǎn)的位置分為
    預(yù)先控制；過程控制；事后控制
  預(yù)先控制防患于未然，不針對個人，易于實(shí)施
?現(xiàn)場控制具有監(jiān)督指導(dǎo)功能，有助于提高工作人員的能力，但手管理者時間、精力、業(yè)務(wù)能力約束，容易形成管理者和被管理者的心理對立
?時候控制集中在結(jié)果上，測量、分析、比較、措施、總結(jié)，為下一輪創(chuàng)造條件。
（三）按控制來源劃分為 
正式組織控制：群體控制;自我控制
（四）按采用的手段劃分
?直接控制；間接控制
二、控制的原則（重點(diǎn)）
（一）計劃控制原則（二）組織適宜性原則（三）及時控制原則（四）重點(diǎn)控制原則（五）關(guān)鍵點(diǎn)控制原則（六）直接控制原則（七）例外控制原則（八）靈活控制原則（九）經(jīng)濟(jì)性控制原則
【知識點(diǎn)3】控制過程
控制標(biāo)準(zhǔn)—偏差信息—矯正措施是控制工作的三項基本要素
【知識點(diǎn)4】有效控制的前提
一、控制必須有一個科學(xué)合理、切實(shí)可行的計劃
二、控制應(yīng)有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)和人員
三、組織中控制系統(tǒng)的控制對象是整個組織的活動
四、控制必須要有暢通的信息反饋渠道
控制中的幾個問題
（1）樹立正確的態(tài)度?？刂乒ぷ鞯捻樌M(jìn)行和及時有效取決于管理者和被管理者對控制的態(tài)度，目的—任務(wù)—合作
（2）控制與計劃和組織相結(jié)合，提高針對性。計劃標(biāo)準(zhǔn)—依靠組織的全體成員執(zhí)行。
（3）控制突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外，針對關(guān)鍵因素、關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制，“絕不應(yīng)該對微不足道的事去衡量，人們只有檢查少數(shù)對工作成績和成果有重大影響的事項，才能達(dá)到控制的目的”。例外的意思就是不能用同一標(biāo)準(zhǔn)衡量不同的問題，如成本提高5%是問題，產(chǎn)品不合格率上升1%是問題，哪個應(yīng)格外控制。
（4）控制應(yīng)該講究靈活性、及時性、適度性，適應(yīng)主客觀情況的變化；縮短收集、分析、矯正時間，提高控制有效性，減少損失；講究控制的經(jīng)濟(jì)性—復(fù)雜性。
（5）自我控制。自我控制比其他人的嚴(yán)格監(jiān)督和控制下的工作更出色，有助于發(fā)揮職工的積極性、創(chuàng)造性，減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，節(jié)約控制費(fèi)用，提高空的及時性和準(zhǔn)確性。
一方面提高職工自我控制意識，參與計劃、標(biāo)準(zhǔn)的指定，塑造企業(yè)文化和企業(yè)精神，樹立自我控制的責(zé)任心和使命感，另一方面提高職工控制的能力，提供培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會，使他們能實(shí)現(xiàn)有效的自我控制。
第十五章 控制方法
【知識點(diǎn)1】控制方法
一、預(yù)算的編制
    預(yù)算就是以財務(wù)數(shù)據(jù)為主要形式把組織任務(wù)具體化、將資源分配給特定活動的數(shù)字計劃。
    預(yù)算控制就是主管部門或主管人員依據(jù)組織規(guī)定，對照預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)，逐項監(jiān)督和檢查下屬部門的預(yù)算執(zhí)行情況，保證各部門完成計劃，達(dá)到對組織資源的綜合開發(fā)和有效利用。
二、預(yù)算的種類
（一）收入預(yù)算
    主管人員通過競爭對手實(shí)力分析、組織資源與效率分析和市場需求以及價格等因素分析，做出未來一段時間的收入估計。
    收入預(yù)算是建立在收入預(yù)測基礎(chǔ)上用以規(guī)劃未來銷售的預(yù)算類型
銷售預(yù)算構(gòu)成收入預(yù)算的實(shí)體內(nèi)容。
其他類型的預(yù)算：
（二）費(fèi)用預(yù)算（三）利潤預(yù)算（四）現(xiàn)金預(yù)算（五）投資預(yù)算（六）可變預(yù)算
三、預(yù)算的作用及其特點(diǎn)：
?預(yù)算是一種數(shù)字化的計劃?預(yù)算協(xié)調(diào)組織組織各項活動?預(yù)算編制與執(zhí)行始終與控制過程相聯(lián)系
預(yù)算存在局限：
?容易導(dǎo)致控制工作過細(xì)?不利于部門之間的協(xié)調(diào)?預(yù)算缺乏必要的靈活性?掩蓋了效率低下的缺點(diǎn)
【知識點(diǎn)2】生產(chǎn)控制
生產(chǎn)控制主要包括：
?供應(yīng)商控制?庫存控制?質(zhì)量控制?時間控制
一、對供應(yīng)商的控制
供應(yīng)商控制的因素
?供貨及時?質(zhì)量過關(guān)?價格適宜?時間保證
控制方式：合同控制、合作伙伴、控股
二、庫存控制
?經(jīng)濟(jì)定貨批量EOQ；?ERP；?虛擬企業(yè)上的成本外推
三、質(zhì)量控制
?質(zhì)量檢驗(yàn)階段；?統(tǒng)計質(zhì)量管理階段；?全面質(zhì)量管理TQM
四、時間控制
時間控制通常使用時間網(wǎng)絡(luò)分析法，與項目管理緊密結(jié)合。
【知識點(diǎn)3】其他控制方法
一、比率分析
（一）財務(wù)比率
（二）經(jīng)營比率
二、經(jīng)營審計
（一）外部審計（二）內(nèi)部審計（三）管理審計
本章主要出一些小題。
第十六章 管理前沿
【知識點(diǎn)1】知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展對其管理的影響
一、知識經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵
知識經(jīng)濟(jì)是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)后出現(xiàn)的又以個嶄新的的社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)，是建立在知識和信息的生產(chǎn)、處理、傳播、應(yīng)用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。
?知識經(jīng)濟(jì)與研究開發(fā)；?知識經(jīng)濟(jì)與人力資源；?知識經(jīng)濟(jì)與競爭能力

二、知識經(jīng)濟(jì)向傳統(tǒng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
（一）要求改變傳統(tǒng)資源配置模式（二）要求改變傳統(tǒng)的激勵機(jī)制
（三）要求改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（四）要求改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念（五）要求改變傳統(tǒng)的發(fā)揮戰(zhàn)略
三、知識經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新奠定了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
（一）知識經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了技術(shù)條件
（二）知識經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了精神環(huán)境
（三）知識經(jīng)濟(jì)為管理變革與創(chuàng)新準(zhǔn)備了雄厚的群眾基礎(chǔ)
【知識點(diǎn)2】管理變革與創(chuàng)新進(jìn)入新的發(fā)展階段
一、流程再造——管理變革與創(chuàng)新的最新構(gòu)想
（一）流程再造構(gòu)想的產(chǎn)生及其基本含義
（二）流程再造構(gòu)想的指導(dǎo)思想——三個中心
     ?以顧客為中心；?以員工為中心；?以效率和效益為中心
二、知識管理—一種全新的管理模式
（一）知識管理的內(nèi)涵
   尊重員工，充分發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)合作與自我控制，共享知識資源并完成任務(wù)，達(dá)到更高的目標(biāo)和產(chǎn)出更好的效益。
（二）知識管理的特點(diǎn)
?有效的知識管理需要人、資金、技術(shù)的大量投入
?知識管理需要博弈
?實(shí)施知識管理需要專門機(jī)構(gòu)
?知識管理需要針對市場來進(jìn)行
?要改變知識的工作模式
（三）知識管理的原則
?參與原則；?解釋原則；?澄清原則；?知識資本化原則
【知識點(diǎn)3】21世紀(jì)管理發(fā)展大趨勢
一、以創(chuàng)新性管理應(yīng)對個性化需要
二、把知識作為企業(yè)的核心資源
三、通過學(xué)習(xí)充實(shí)企業(yè)的發(fā)揮后勁
四、快速的應(yīng)變力是企業(yè)基本素質(zhì)的重要標(biāo)志

五、通過分權(quán)來提高組織效率
六、團(tuán)隊精神將把未來企業(yè)導(dǎo)向成功
七、多重目標(biāo)成為企業(yè)的永恒追求
八、企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球性和可持續(xù)發(fā)展大趨勢
九、管理以人為本
十、跨文化管理是未來企業(yè)管理的必然趨勢
第十七章 企業(yè)管理實(shí)踐的國際比較
一 美國企業(yè)管理的一般特征及其發(fā)展趨勢
（一）美國企業(yè)管理的一般特征 
1以“嚴(yán)”字當(dāng)頭構(gòu)建企業(yè)的管理制度與管理體系
2技術(shù)創(chuàng)新和方法創(chuàng)新是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的動力源
3建立在合同制下的以效率優(yōu)先為核心的激勵機(jī)制
（二）美國企業(yè)管理的最新變化及其發(fā)展趨勢
二 日本企業(yè)管理的一般特征及其發(fā)展趨勢
（一）“日本式管理”的傳統(tǒng)特征
1終身雇傭制2年功序列制3企業(yè)內(nèi)勞動組合
（二）、日本企業(yè)管理的最新變化及其發(fā)展趨勢
三、美日企業(yè)管理差異的文化根源
（一）、管理與文化
（二）、美國文化及其對美國企業(yè)管理的影響
（三）、日本文化及其對日本企業(yè)管理的影響
四 中國企業(yè)管理的演進(jìn)及其發(fā)展趨勢
（一）、計劃經(jīng)濟(jì)時期的中國傳統(tǒng)企業(yè)管理及其文化背景
（二）、中國企業(yè)管理現(xiàn)狀及其文化背景
（三）、加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來的影響與對策
1加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來嚴(yán)峻考驗(yàn)
2加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來難的的發(fā)展機(jī)遇
3以積極心態(tài)應(yīng)對ＷＴＯ