績效考核常見誤差

一、考核人差異化解讀考核指標(biāo)

不同的考核人對績效標(biāo)準(zhǔn)的解讀很可能會出現(xiàn)差異，比如對于“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解很可能會出現(xiàn)差異，對于同一個員工的工作表現(xiàn)，甲考核人將其定義為“優(yōu)”，乙考核人則可能認(rèn)為其處于“良”的水平。

對于這一誤差，可以采取如下措施進(jìn)行規(guī)避：

（1）盡可能量化考核指標(biāo)，以便考核人更加精確地進(jìn)行考核評價。

（2）最好不要對不同職務(wù)員工的考核結(jié)果進(jìn)行評價，由于職務(wù)不同、考核人不同，考核結(jié)果很難具備可比性。

二、投射效應(yīng)

考核人在進(jìn)行績效評價時，很可能出現(xiàn)投射效應(yīng)，即認(rèn)為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到被考核者身上。因此，對于那些與考核者具備較多相似特征的被考核者，很可能獲得考核者較高的評價。

三、光環(huán)效應(yīng)

當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)，這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會誤以為其工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實(shí)際情況可能并非如此。

四、對比效應(yīng)

對比效應(yīng)是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評價。比如，一名考評者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。

對比效應(yīng)很可能發(fā)生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進(jìn)行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進(jìn)的被考核者可能被評為“較好”，即使被考核者所實(shí)現(xiàn)的進(jìn)步充其量只是勉強(qiáng)達(dá)到一般水平。

五、近因效應(yīng)

所謂近因效應(yīng)，就是人們在心理認(rèn)知上傾向于對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對很久以前發(fā)生的事情印象淺顯。

由于受到這種心理效應(yīng)的影響，這便導(dǎo)致考核者對被考核者的工作績效進(jìn)行評價時，往往會受到其近期表現(xiàn)的干擾，以近期印象來代替被考核人在整個考核周期的績效情況，以致產(chǎn)生考核誤差。

比如，一名員工在整個考核周期的前半部分時間段工作十分不認(rèn)真，但在臨近考核的時候，突然表現(xiàn)良好，從而導(dǎo)致其獲得較高的考核評價。

關(guān)于如何規(guī)避近因誤差，考核者可以對員工的工作行為進(jìn)行月度記錄，在年底考評的時候，參考月度工作記錄給予考核評價。

六、溢出效應(yīng)

考評者在評價被考核者的績效表現(xiàn)的時候，很可能受到其原先考核記錄的影響，這時便出現(xiàn)了溢出效應(yīng)。比如，對于一名在前幾次考評中成績都很優(yōu)秀的考評者，考核者很可能會慣性地認(rèn)為其在這個考核周期的表現(xiàn)也是很優(yōu)秀的，因而給予其與前幾次考評相同的考核結(jié)果。

七、刻板效應(yīng)

刻板效應(yīng)是指人們用刻印在自己頭腦中的關(guān)于某人、某一類人的固定印象，以此固定印象作為判斷和評價人依據(jù)的心理現(xiàn)象。反映在績效考評中，就是考評者常會基于被考評者所屬群體的總體特征來對其進(jìn)行評價。比如，女性通常被認(rèn)為具有“心思細(xì)膩”的心理特征，當(dāng)考評者評價一名女性員工時，便傾向于在無意識中想當(dāng)然地認(rèn)為這名員工必然是心思細(xì)膩的。然而，這種評價很可能并不與事實(shí)相符。

八、中庸主義

考核者為了避免因績效評價而得罪被考核人，便對所有考評者給予大致一樣的評價，使所有被考核人的考評成績出現(xiàn)中庸化，使績效考核失去了有效評定員工工作行為的意義。

為了避免出現(xiàn)這種情況，有關(guān)部門應(yīng)該對考核人員進(jìn)行必要的關(guān)于績效考核理念的培訓(xùn)，以便消除他們的后顧之憂。

九、感情用事

考評者很難屏蔽自己既定感情對考核評價的影響，比如，他們傾向于給自己喜歡的人較高的評價，對自己不喜歡的人給予較低的評價——這種評價方式對被考核者是十分不公平的。

十、從眾心理

為了避免被群體所孤立，很多人都有從眾心理，傾向于與大多數(shù)人保持同樣的行為態(tài)度。在績效考核中，考核者也常會受到從眾心理的干擾，比如，當(dāng)大多數(shù)考評者對一位被考評者作出較糟糕的評價后，即使某名考評者認(rèn)為此名被考評者的績效為“優(yōu)”，也很可能迫于群體壓力，放棄了自己的主張，同樣對這名被考評者作出較糟糕的評價。

十一、職場壓力

當(dāng)考核者了解到次考核的結(jié)果會與直接影響被考核者的薪酬情況與職務(wù)變更，或者懼怕在考核溝通時受到被考核人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考核者可能會作出偏高的考核。

為了規(guī)避這種考核誤差，一方面要注意對考核結(jié)果的用途進(jìn)行保密，另一方面在考核培訓(xùn)時讓考核人掌握考核溝通的技巧。如果考核者確實(shí)不適合進(jìn)行績效溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。

關(guān)于如何規(guī)避上述誤差，如何盡可能實(shí)現(xiàn)績效考核的公正與有效性，有如下建議：

（1）量化考核標(biāo)準(zhǔn)。精準(zhǔn)確定考核內(nèi)容是成功實(shí)施績效考核的關(guān)鍵，應(yīng)由專業(yè)人員及相關(guān)工作人員根據(jù)不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定考核標(biāo)準(zhǔn)。所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能地實(shí)現(xiàn)量化表述，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)是一個簡便有效的方法。

因此，首先，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致績效考核工作者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比；其次，確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；再次，在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料為依據(jù)，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。

（2）選擇合適的考評工具。每一種考評工具都有其特定的適用性，也有其局限性，這便要求組織針對具體的考評對象選擇最適宜的考評工具。比如，等級排序法可以有效地規(guī)避中庸化誤差，但是如果一個部門的員工都比較優(yōu)秀的話，這種考評方式就會使一些優(yōu)秀的被考評者不得不被歸為“差”的一類，這自然會引起被考評者的不滿，以致降低一些員工的工作積極性。

（3）選擇適合的考核人員，并對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)。如果人力資源部門既負(fù)責(zé)考核工作的組織與策劃，同時又承擔(dān)具體的實(shí)施操作職責(zé)，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責(zé)應(yīng)定位于對考核工作的組織及策劃，即負(fù)責(zé)制定考評目標(biāo)、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導(dǎo)各具體考核工作單位的考評實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用。績效考核工作應(yīng)當(dāng)由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔(dān)，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔(dān)。在一般情況下，績效考核的主要責(zé)任人是員工的直線經(jīng)理。這是因?yàn)橹本€經(jīng)理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任。但是，直線經(jīng)理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強(qiáng)調(diào)某一方面而忽視其他方面，這種情況在矩陣式組織中更加突出。因此，考核者還應(yīng)當(dāng)包括考核對象的同事、下屬及其本人，即應(yīng)用360度績效考核方法評價員工的工作表現(xiàn)。

對考核者進(jìn)行培訓(xùn)是提高考核科學(xué)性的重要手段，尤其是對考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn)，有助于減少上述考核誤差問題。進(jìn)行考核培訓(xùn)，主要是讓考核者正確理解考核項(xiàng)目的意義和評價標(biāo)準(zhǔn)，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。

（4）公開考核過程和考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u價作出以后，要及時進(jìn)行考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。組織向被考核者保密考核結(jié)果，除了會引起員工之間的相互猜疑外，還會讓組織逐漸失去員工的信任。

（5）設(shè)置考核申訴程序。當(dāng)績效考核結(jié)果出來后，員工很可能對考核結(jié)果有異議，他們或者認(rèn)為考核者沒有公正地應(yīng)用評價標(biāo)準(zhǔn)，或者人為考核者因?yàn)橹饔^因素沒有給予自己公平評價，這時，員工便會產(chǎn)生不滿心理，為此，績效考核系統(tǒng)一定要設(shè)置關(guān)于績效申訴的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。

一般而言，人力資源部門主要負(fù)責(zé)關(guān)于績效申訴的工作，在處理績效申訴時，人力資源部門應(yīng)該做到：

（1）在處理績效申訴時要注意尊重員工個人，應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。

（2）要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴“是員工有問題”。

（3）處理考核申訴，應(yīng)確保處理結(jié)果能夠令申訴者信服。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實(shí)是員工個人的問題，則應(yīng)該通過提供令人信服的證據(jù)讓員工認(rèn)可處理結(jié)果。